De ondernemingsleiding
PROF. DR. D. HORRINGA*
Steunverlening door de overheid aan een onderneming in financiele moeilijkheden kan gemakkelijk
leiden tot een situatie waarin noodzakelijke saneringsmaatregelen veel te lang worden uitgesteld of
geheel achterwege blijven. Dit was het geval bij de RSV-affaire, maar geldt ook voor andere gevallen.
In dit artikel schetst de auteur welke specifieke invloed staatssteun kan hebben op bestuursprocessen
in ondernemingen die met gemeenschapsgeld overeind worden gehouden. Daarbij komen ook de rol
van de commissarissen en die van de regeringswaarnemer ter sprake. Volgens de auteur leidt
overheidssteun er in het algemeen toe dat de slagvaardigheid van de Raad van Bestuur en de Raad van
Commissarissen wordt aangetast, waardoor de overlevingskansen van een gesubsidieerde
onderneming veelal geringer zijn dan die van een niet van staatssteun afhankelijke onderneming die in
overeenkomstige commerciele en financiele problemen verkeert.
Inleiding
In een onderneming die met gemeenschapsgelden wordt
gesteund, oefent de overheid een specifieke invloed uit op de
beslissingen en andere aspecten van het ondernemingsbestuur.
In dit artikel proberen we deze specifieke invloed te beschrijven.
Achtergrond hierbij vormt de RSV-affaire die uitvoerig in het
nieuws is geweest. RSV was in feite een overheidscreatie. Daarenboven heeft de overheid, langs formele en informele wegen, de
besluitvorming in de Raad van Bestuur (RvB) ingrijpend en veelal ongunstig be’invloed. Een indringende confrontatie met de
werkelijke, zeer bedreigende marktsituatie bleef achterwege.
Tijdige en drastische ingrepen werden nagelaten. Daartegenover
werd zeer veel bestuurstijd verdaan aan interne problemen, zoals
de herverkaveling der divisies. Het toezicht van de Raad van
Commissarissen (RvC) en de regeringswaarnemer op de Raad
van Bestuur met betrekking tot majeure projecten was duidelijk
onvoldoende. In feite bleek de RvB enerzijds te zijn belast met
het redden van een onderneming, terwijl die werd bedreigd door
een snel verslechterende internationale marktsituatie, anderzijds
met het beheren van een sociale werkplaats. Dit dualisme verklaart zowel de tekortkomingen in de besluitvorming van de
RvB als het ineffectieve toezicht daarop door de RvC.
Om de specifieke invloed die de overheid in een met gemeenschapsgelden gesteunde onderneming uitoefent op de beslissingen van het ondernemingsbestuur te beschrijven, kunnen we het
best een vergelijking maken met een andere, niet-gesteunde, onderneming die zich in overeenkomstige benarde commerciele en
financiele omstandigheden bevindt. We vergelijken dus steeds
een anonieme, maar van de werkelijkheid afgeleide, niet door de
overheid gesteunde onderneming X met een grote, zwaar
gesteunde onderneming Y, die veel gelijkenis blijkt te vertonen
met onze nationale case study RSV.
De macht van de financier
De zelfstandige onderneming X wordt gefinancierd door de
bank en eventueel andere neutrale financiers. Zolang de financiering wordt gedekt door verstrekte zekerheden, beperkt de financier zich tot afstandelijk toezicht. Hij onthoudt zich van inmenging in het dagelijks beleid van de directie. Zou het mis gaan
met onderneming X, dan kan de financier zoals dat heet de
kraan dichtdraaien, en eventueel zijn financiering terugtrekken
onder dekking van de verstrekte zekerheden.
Onderneming Y wordt ook door de bank gefinancierd tegen
de gebruikelijke zekerheden, maar daarenboven, en goeddeels
ongedekt, door de overheid. De overheid vertolkt de wil van het
volk, dat de onderneming en de daarmee verbonden werkgeleESB 3/10-4-1985
genheid in stand wil houden, tot een desnoods zeer hoge prijs.
Dat wil in feite zeggen dat de overheid een ,,blanco cheque” aan
onderneming Y heeft afgegeven. De overheid verkeert als financier in een dwangpositie. Er is een sterke verleiding tot inmenging in de besluitvorming van RvC en RvB. De overheid als
mede-financier wordt nolens volens medebestuurder. Hoe dit in
de praktijk werkt, wordt aan de hand van een aantal aspecten
belicht.
De structuur van de onderneming
Bij de onafhankelijke onderneming X is de structuur, bij
voorbeeld het aantal en de aard der activiteiten, een gegeven.
Hoogstens kan het gebeuren dat voor het verkrijgen van aanvullende financiering bepaalde saneringen worden doorgevoerd, ter
vermindering van het risico voor de financier.
Bij onderneming Y, in dit geval RSV, ligt het omgekeerd. Daar
heeft de overheid, alvorens mee te doen, niet aangedrongen op
voorafgaande sanering. Integendeel, de overheid werd gelijktijdig geconfronteerd met twee wankelende ondernemingen; RijnSchelde en Verolme. Uit hoofde van rechtsgelijkheid (het vermijden van concurrentievervalsing) en het behoud van werkgelegenheid werden beide ondernemingen en nog enige elementen
zonder veel omhaal aan elkaar geplakt.
Door de geforceerde samenvoeging van zwakke, slecht harmonierende elementen ontstond een papieren concern dat vanaf
het begin zeer kwetsbaar was. Zoals een Zwitserse collega pleegt
te zeggen ,,zwei kranke Kinder in einem Belt macht kein gesundesKind.”
Door de ingebouwde disharmonie was het concern zeer moeilijk te besturen. Bovenal was door het als uitgangspunt gekozen
behoud van arbeidsplaatsen het concern in feite onsaneerbaar.
De door de overheid afgedwongen samenvoeging, en het impliciete verbod om bedreigde onderdelen te saneren of af te stolen,
heeft vanaf het begin de Raad van Bestuur in een beklemde positie gebracht: de RvB werd meer zetbaas van het regeringsbeleid
dan autonome ondernemer.
De Raad van Commissarissen had juist in deze situatie een belangrijk correctief moeten vormen. Maar dat is door verschillende omstandigheden niet of onvoldoende gebeurd.
Samenstelling van de directie of RvB
Toen onze hypothetische onderneming X in moeilijkheden
* De auteur is bestuursadviseur en commissaris van ondernemingen; als
adviseur en decent verbonden aan Nijenrode; oud-lid van het
organisatie-adviesbureau Horringa & De Koning te Bilthoven.
321
kwam heeft de RvC de directie versterkt met een nieuwe voorzit-
ter en een interim-manager. Twee bekwame, zeer dynamische,
emotioneel overtuigende directeuren. Die twee hebben de hele
directie opgezweept tot een gevecht om de bedreigde marktpositie, het door persoonlijke overtuigingskracht terugwinnen van
aarzelende afnemers. Ook binnen het bedrijf weet iedereen dat
het gaat om erop of eronder. Elke manager voelt, zo nodig, de
hete adem van de directie in zijn nek.
Onderneming Y, of wel RSV, werkend in afbrokkelende
markten en met toenemende verliezen, is twaalf jaar lang
bestuurd door Stikker, bekwaam, hardwerkend, maar een emotioneel ingehouden persoonlijkheid. Hij miste de persoonlijke
uitstraling naar binnen en naar buiten die, heel misschien, RSV
over het dode punt had kunnen helpen. Persoonlijk heb ik wel
eens de indruk gehad dat de overheid liever te maken had met de
beheerste en correcte Stikker dan met de dynamische dondersteen die eigenlijk nodig was geweest om RSV van de rand
van de afgrond weg te halen.
Divisionering
Bij een dynamisch geleide onderneming, zoals ons voorbeeld
erg slecht gaat met een onderneming worden zulke projecten des
te verleidelijker: succes met zo’n project zou de onderneming in
een klap uit de zorgen helpen. Zo leende ADM tot het laatst toe
het oor aan het fantastische Bonna-project van 1.000 ,.oceangoing container barges”!
In onze veronderstelde, financieel bedreigde, maar realistisch
geleide onderneming X bestaat een zo intensief contact met de
markt en onderhoudt men een zodanig netwerk van betrouwbare deskundigen dat luchtfietsers of oplichters al spoedig worden
ontmaskerd.
Bij RSV is de RvB ten aanzien van de kolengravers en het Algerijnse gasproject in ongeveer alle valkuilen getrapt die men
kan bedenken. Jarenlang is geld gepompt in projecten die niet
deugden en die technisch en financieel volledig ,,out of control”
raakten. Zelfs toen de kolengraver volledig op zijn rug lag werd
nog publiekelijk een belangrijke bijdrage aan de concernresultaten aangekondigd. De RvB heeft zich ten aanzien van deze megaprojecten niet gemanifesteerd als internationale, door de wol geverfde zakenlieden, maar als de trouwhartige beheerders van een
nationaal werkgelegenheidsproject.
Probleemontkenning
X, heeft elk directielid een duidelijk eigen ressort of divisie,
waarop hij een eigen persoonlijk stempel drukt en waarbinnen
iedereen precies weet wie, via een of twee tussenstappen, de uiteindelijke baas is. Zo’n ressort of divisie is afgestemd op het bedienen van een duidelijk omschreven markt. Dat verleent de divisiestructuur van onderneming X een soort objectieve, extern
bepaalde geloofwaardigheid.
gingsstaat bleek fataal voor RSV als onderneming.
Zolang er leven is, is er hoop. In een bedreigde onderneming
moet de directie zolang er een sprankje hoop is de moed er in
houden bij de medewerkers, indachtig Hemingway’s definitie
van moed als , .grace under stress”. Zodra echter de dreiging van
de ondergang te groot wordt, kan een directie terechtkomen in
de pathologie van de probleemontkenning. Het bewustzijn sluit
zich af voor de onverdraaglijke werkelijkheid. Zoals in de Oudheid brengers van slecht nieuws, zoals boodschappers van verloren veldslagen, als verraders worden beschouwd en onthoofd, zo
werden bij RSV slechte berichten over contractpartners en duidelijke waarschuwingen van marktonderzoekers en adviseurs ter
zijde gelegd.
Om de geest te verzetten geeft men zich over aan frenetieke bezigheden. De directie jaagt over de hele wereld achter spookachtige opdrachten aan. Medewerkers rekenen zich suf aan onserieuze offertes. Men probeert de omgeving en zich zelf gerust te
stellen met succes die in feite nog lang niet zijn gerealiseerd.
Dat de directie van een zieltogende onderneming zich overgeeft aan probleemontkenning is menselijkerwijs verklaarbaar.
Maar een alerte Raad van Commissarissen behoort op zo’n moment de signalen te herkennen en in te grijpen. Dat is hun plicht
tegenover de onderneming en tegenover de buitenwereld. De
Raad van Commissarissen alsmede de regeringswaarnemer bij
RSV hebben, in het misplaatste vertrouwen dat de overheid de
tekorten ongelimiteerd zou bijpassen, nagelaten de Raad van
Bestuur hardhandig met de neus op de feiten van een ondergaande onderneming te drukken. Was RSV een normale, niet gesubsidieerde onderneming geweest dan zou de noodklok reeds zijn
geluid in 1978.
De regeringswaarnemer
Slot
Hier past een opmerking over de rol van de regeringswaarnemer. We weten dat hij een essentiele rol heeft gespeeld in de
voorgeschiedenis. RSV was in een aantal opzichten zijn persoonlijke schepping. Hij heeft daarna als verbindingsman met de regering een markante rol gespeeld in de Raad van Commissarissen en in het presidium van de RvC. Is het menselijkerwijs te verwachten dat de schepper van een organisatie enkele jaren later,
als het mis begint te gaan, een afstandelijke kritische rol gaat
spelen? Komt hij aldus niet terecht in het klassieke dilemma van
rechter en partij?
Naar mijn persoonlijk mening heeft deze, door opeenvolgen-
Tot slot veroorloof ik mij in het kader van overheidssteun en
ondernemingsbeleid een persoonlijke opmerking, gericht aan
het sub-departement van EZ dat zich onder leiding van staatssecretaris Van Zeil, onder meer bezighoudt met de kleine ondernemingen en de zogeheten starters.
Goddank neemt EZ thans afstand van betuttelende voorlichterij en de rattenpsychologie van talloze subsidieregelingen.
Jaarlijks ontstaan ruim 50.000 nieuwe kleine ondernemingen,
maar het sterftecijfer onder de nieuwkomers is zeer hoog. Toch
ligt bij deze nieuwe ondernemers een formidabele mogelijkheid
tot vernieuwing van onze industriele structuur en nieuw werk
voor honderdduizenden. EZ zou creatieve en maatschappelijk
zegenrijke steun kunnen geven aan deze nieuwe ondernemers
door ze te bevrijden van de verlammende frustraties van overregulering en overtaxatie. Het zijn vooral die twee verschijnselen
die het stichten en doorgroeien van nieuwe ondernemingen op
dit cruciale moment in Nederland zo Kafka-achtig ingewikkeld
Bij concern Y, of wel RSV, beheerder van een veertigtal door
de overheid tegen elkaar geschoven grotere en kleinere werkmaatschappijen, is er met het aantal en de samenstelling der divisies onophoudelijk gekoekhakt: dan weer 4, dan 9 of 11 divisies.
In feite waren de divisies geen deelondernemingen met een organische opbouw, maar administratieve kavels. De op een lokatie,
zoals Vlissingen, uitgevoerde activiteiten vielen onder 4 of 5 divisies, met alle voorspelbare spanningen tussen lokatiedirecteur en
divisiedirecteuren. In 1979 is door Horringa & De Koning een
simpele, organische marktgerichte groepenstructuur voorgesteld. Maar voor RSV was het toen in feite al te laat.
Het divisioneren en herdivisioneren heeft 10 jaar lang de Raad
van Bestuur en de directeuren enorm veel tijd gekost, zonder
enig positief strategisch resultaat voor het concern als geheel. De
RvB mocht van alles met die 40 werkmaatschappijen en -maatschappijtjes doen, behalve ze verkopen of liquideren, zelfs wanneer ze totaal nergens bij pasten, of reddeloos verliesgevend waren. De oorspronkelijke reddingsoperatie van de overheid,
waarbij die 40 werkmaatschappijen tot haast elke prijs in leven
moesten worden gehouden, heeft het bestuur van RSV opgezadeld met een uiterst tijdrovende, geldverslindende, en wezenlijk
onoplosbare puzzel. Wat in 1971 goed leek voor de verzor-
de regeringen gesanctioneerde situatie afbreuk gedaan aan de
mogelijkheden van de RvC om een kritische houding in te nemen
tegenover het beleid van de RvB, en waar nodig drastisch in te
grijpen.
Gigantische ,,erop of er onder”-projecten
en onnodig riskant maken.
Elke onderneming wordt van tijd tot tijd benaderd door
,,cranks and crooks”, met fantastische projecten. Wanneer het
322
D. Horringa