De effectiviteit van
prestatiebeloning
Het arbeidsethos is terug. Regelmatig worden pleidooien gehouden voor loon naar
werken, en in tal van bedrijven wordt overwogen prestatiebeloning in te voeren. In dit
artikel wordt de effectiviteit van de verschillende vormen van prestatiebeloning besproken
aan de hand van resultaten van een groot aantal onderzoeken op dit terrein uit binnen- en
buitenland. De auteur concludeert dat bepaalde vormen van prestatiebeloning, mits
ingevoerd in goed overleg, gunstig kunnen zijn voor zowel werkgevers als werknemers.
PROF. DR. Hk. THIERRY*
Al geruime tijd wordt in ons land gediscussieerd over de
mogelijke (her)invoering van prestatiebeloning (pb). In het
bedrijfsleven en bij de overheid bestaat grote belangstelling voor dit thema, hetgeen onder andere blijkt uit het grote aantal seminars en conferenties dat in de laatste jaren
hierover is gehouden. Destijds werd ook in het rapport van
de commissie-Wagner aandacht aan dit onderwerp best eed.
Nu wordt in ons land inderdaad weinig naar prestatie beloond. In 1966 had, aldus de waarnemingen van de Loontechnische Dienst, rond 70% van de handarbeiders in de
Industrie met pb te maken. In 1979 gold dat voor niet meer
dan 19% van de werknemers in bedrijven en instellingen
met meer dan 50 personeelsleden. Het is opmerkelijk dat
voor ruim 16% van hen een systeem werd toegepast waarbij het resultaat van de individuele prestatiebeoordeling
een rol kan spelen bij de jaarlijkse salarisvaststelling (de
‘merit rating’) 1). Diverse bronnen wijzen uit dat zich tussen 1979 en 1987geen belangrijke veranderingen hebben
voorgedaan 2).
Maar ook in vergelijking met het buitenland vormt Nederland een geval apart. In tabel 1 worden gegevens vermeld die voor een deel zijn ontleend aan een onderzoek
dat rond 1980 in de toenmalige lidstaten van de Europese
Gemeenschap werd gehouden. Aangezien soms sprake is
van schattingen dienen de gegevens met de nodige voorzichtigheid te worden gemterpreteerd. Illustratieve gegevens over twee Oosteuropese landen 3) mogen slechts als
‘best guesses’ worden opgevat.
Gelet op de uitzonderingspositie van Nederland zou de
vraag kunnen worden gesteld of in de eerder genoemde
discussie mogelijk bijzondere, vooral op omstandigheden
in ons land betrokken argumenten naar voren worden gebracht. Dat is echter voor zover we de internationale gedachtenwisseling over beloningsstrategie en loonsystematiek overzien niet het geval. Nederlandse discussies laten wel vaak een zekere polarisatie van opvattingen zien;
deze wordt waarschijnlijk verklaard door het feit dat nog
slechts weinigen uit eigen ervaring over pb kunnen praten.
Enerzijds wordt b.v. zonder veel nuancering gesteld dat
door pb de prestatie en/of de produktiviteit zal verbeteren.
Anderzijds wordt, ook zonder veel accentuering, aangenomen dat pb tot uitbuiting van werknemers en tot ongezonde onderlinge verhoudingen zal leiden. Wel blijkt uit empirisch onderzoek van de laatste 7 jaar, onder andere uit onze Amsterdamse groep, dat een vaak grote meerderheid
van personeelsleden voorstander is van meer differentiatie en flexibiliteit van beloning 4).
804
Ook wordt geregeld naar voren gebracht dat lering hoort
te worden getrokken uit de in de jaren vijftig en zestig opgedane ervaringen met pb. Het treft evenwel dat nagenoeg nooit systematisch wordt ingegaan op die ervaringen. Met deze bijdrage hopen we enigszins in deze lacune
te voorzien. Daartoe zullen de resultaten van wetenschappelijk onderzoek uit diverse landen naar het functioneren
van systemen van pb en van vaste beloning, ruwweg over
de periode 1945-1986, op een rij worden gezet. Dat zal op
Tabel 1. Het aandeel van de werknemers met vaste,
respectievelijk prestatiebeloning in procenten van het totaal, omstreeks 1980
Vaste
beloning
Nederland
Denemarken
Frankrijk
Belgie
lerland
Italic
Luxemburg
Verenigd Koninkrijk
BRO, metaalindustrie
– mannen
– vrouwen
DDR
Sovjetunie
81
61
65
70 a)
56
75
50 a)
55
64
51
4
1
Prestatiebeloning
19
39
35
30 a)
44
25 b)
50 a)
45
36
49
96
99
a) Schatting.
b) Uitgezonderd thuisarbeid.
* De auteur is hoogleraar in de arbeids- en organisatiepsychologie
aan de Universiteit van Amsterdam.
1) Voor een uitvoeriger behandeling, zie: A.M. Koopman-lwema en
Hk. Thierry, Prestatiebeloning in Nederland; een analyse, Universiteit
van Amsterdam, 1981.
2) Zie onder andere: R.H.W. Vinke, M. Muller en A. Kuipers, Flexibel
belonen in Nederland, variatie op bekende thema’s, Gids, 1987.
3) Bij voorbeeld in R. Well, Leistungslohn in West- und Ost-Europa,
Keulen, 1982.
4) Hk. Thierry, Innovatie in beloning, in: Prestatie en beloning, Cahier
praktisch personeelsbeleid, Deventer, 1983; en Hk. Thierry, Functiewaardering en flexibiliteit in belonen, paper voor de studiedag ‘Functiewaardering in non-profit-organisaties’, Eindhoven, 1987.
een gestileerde manier gebeuren, dat wil zeggen met weglating van vaak belangrijke details en wel zoveel mogelijk
per beloningssysteem afzonderlijk.
Vanzelfsprekend kan dit overzicht geen aanspraak maken op volledigheid. Aan de ene kant bestaan er stellig allerlei (b.v. interne ondernemings)verslagen van onderzoek die, mede door de taal waarin ze zijn geschreven, ons
niet onder ogen zijn gekomen. Aan de andere kant is voorbijgegaan aan alle ervaringen met en rapportages over pb
in de praktijk die niet het onderwerp hebben gevormd van
systematisch onderzoek. Daarbij dient ook bedacht te worden dat het beschikbare onderzoek zeer gevarieerd van
aard is. Dat geldt niet alleen voor de vraagstellingen, die al
dan niet zijn gebaseerd op bepaalde theoretiscne uitgangspunten van de onderzoekers. Het heeft ook betrekking op de aard van de gekozen steekproeven, het onderzoeksdesign, de betrouwbaarheid en de validiteit van de
gebruikte instrumenten, enz. 5). Deze constatering is niet
bij uitstek typerend voor het onderzoek naar pb, maar
heeft een veel algemenere strekking. Wel houdt het in dat
geen simpele oorzaak-gevolgconclusies kunnen worden
getrokken, alleen al omdat vaak niet precies duidelijk is
hoe bepaalde resultaten zijn ontstaan. Maartoch: vallen er
inderdaad tendensen waar te nemen in de resultaten?
Tabel 2. Onderzoek naar het stukloonsysteem
Gunstig
34
5
2
1
Hogere prestatie (1917-1982)
Betere organisatie van het werk
Controle door chef onpersoonlijker
Heeft stukloon; wenst: – stukloon (59%)
– uurloon (35%)
– tarief
( 6%)
Eenvoudig te begrijpen
Ongunstig
Lagere loontevredenheid
Er ontstaan ‘goede’ en ‘slechte’ taken
Indifferent
Gelijke loontevredenheid t.o.v. tijdloon
Gelijke gezondheid werknemers t.o.v. tijdloon
Tabel 3. Onderzoek naar tariefsystemen
Gunstig
Onderzoek sinds 1945
Hogere prestatie (1945-1980), waarvan:
–
21 van stukloon naar premie (5-10%)
– 22 van vast loon naar premie (25-35%)
Het beschikbare onderzoek is, voor zover mogelijk, geordend naar type pb-systeem. Bij de indeling naar positieve en negatieve gevolgen is steeds de kwalificatie van de
betreffende onderzoeker(s) gevolgd. Onder het hoofd
‘prestatie’ zijn diverse aspecten samengevat:
– de prestatie van het individuele personeelslid (tenzij
uitdrukkelijk anders wordt vermeld). Dit betreft de hoeveelheid produkt en/of de bestede tijd en/of de kwaliteit
en/of het verbruik van grondstoffen, enz., respectievelijk de beoordeling van het arbeidsgedrag;
– de produktiviteit van de onderneming, of van afdelingen daarvan;
– de ontwikkeling van de kosten, b.v. per eenheid
produkt.
Bovendien wordt in de meeste gevallen met een hogere/lagere prestatie ook aangegeven dat de premie hoger/
lager is uitgevallen. Wanneer deze gevolgtrekking niet
vanzelfsprekend is zoals bij voorbeeld bij groepssystemen
of bij een ‘collectief systeem als het Scanlonplan wordt dit
vermeld.
Stukloon
label 2 geeft een overzicht van resultaten van onderzoek naar het stukloonsysteem. Kenmerkend voor dit stelsel is dat boven een bepaalde normprestatie de premie
wordt bepaald door het aantal stuks produktie.
De cijfers geven het aantal studies of het aantal onafhankelijke groepen respondenten weer, waarin het betreffende resultaat is geconstateerd; is dit aantal groot, dan
wordt ook het oudste en het jongste jaar van onderzoek genoemd. In de eerste plaats valt op dat het aantal ongunstige effecten zeer klein is vergeleken met het aantal gunstige, en bovendien dat bij de kwalificatie ‘gunstig’ tegenover
‘ongunstig’ verschillende thema’s aan de orde zijn. Een
tweede punt heeft betrekking op de overheersende positie
van ‘hogere prestatie (en premie)’; hoewel de vroegste
studie uit 1917 stamt, zijn.vrijwel alle andere uitgevoerd na
1945. Duidelijk is dat er sprake is van een vergelijking: bij
individueel stukloon is de prestatie hoger dan in tijdloon,
respectievelijk in groepstarief, enz.
Ten derde valt de vermelding van minder persoonlijke
controle door de chef op: daarmee wordt bedoeld dat een
stukloonsysteem, anders dan b.v. een stelsel van vaste
beloning, de mogelijkheid biedt een dag waarop het niet
goed ging te compenseren met een ‘betere’ dag. Eigenlijk
wordt aangegeven dat men over een stukje ‘autonomie’
beschikt ten opzichte van de chef.
37
5
1
2
1
2
1
Beiere samenwerking/overleg
Loon hoger/rechtvaardiger
Inzicht prestatie-beloning beter (een beloningsfactor)
Voordelen normstelling
Vaker informatie
Lager verloop
Tevredenheid loon: meer in gemeten tarief
werk: meer in ervaringstarief
Ongunstig
Lagere, slechtere prestatie
Wantrouwen; angst snijden
Loon minder rechtvaardig (o.a. tarief-niet tarief)
Inzicht prestatie-beloning slechter (o.a. bij meer beloningsfactoren)
Heeft tarief, wenst: uurloon
premie
stukloon
(64%)
(28%)
( 8%)
Niet voor tarief
Bezwaren taakstelling (bindend; uitholling taak baas; inflatie; onnauwkeurig)
Moe, gejaagd
Individualiserend
Indifferent
The grass is always greener at the other side
Het tarief
Bij tariefstelsels is enerzijds sprake van norm- en
taakstellingen die doorgaans tot stand zijn gekomen op
grond van een minder of meer uitvoerige arbeidsstudie
dan wel op basis van eerdere ervaringen. Anderzijds wordt
voor prestaties vanaf of boven de norm een (in deze gevallen nogal eens individuele) premie betaald: deze kan progressief zijn, evenredig of minder dan evenredig. Op werk
buiten tarief om welke redenen dan ook zijn in het algemeen bepaalde toeslagen of dervingsregelingen van toepassing. Voor zover na te gaan heeft geen van de onderzoeken waarvan de resultaten in tabel 3 worden weergegeven, betrekking op een progressieve premie.
Nu is het beeld veel gevarieerder dan het geval was bij
het stukloon. In 49 gevallen (over de periode 1954-1980) is
een hogere prestatie geconstateerd, waarvan een deel de
overgang van stukloon naar tarief betrof en een ander deel
die van vast loon naar tarief. Daar staan 7 gevallen tegenover waarin de prestatie lager, respectievelijk slechter
was. Hiermee hangen vaak samen de mate van onderlinge
5) Zie ook: Hk. Thierry, Payment by result systems; a review of research 1945-1985, Applied psychology, an international perspective,
1987.
r
label 4. Onderzoek naar ‘merit rating’
Gunstig
Voorkeur voor ‘merit rating’ bij behoefte aan uitdagend werk, verantwoordelijkheid, promotie
Ongunstig
Relatie beoordelingsresultaat-beloning, waarvan:
– 6 te weinig differentiate, te langetussentijd, enz.
– 2 onhelder
Lagere satisfactie (o.a. door minder inzicht)
Voorkeur
– voor een beloningsfaclor;
– behoefte aan zekerheid: niet voor pb
Premie lager en minder variatie dan in andere systemen
Tabel 5. Onderzoek naar individuele premie
Gunstig
4548
3
1
1
Hogere prestatie (1930-1980)
Voorkeur individuele boven groepspremie
Satisfactie hoger dan bij groepspremie
Inzicht prestatie-beloning groter dan bij groepspremie
Ongunstig
Restrictie van output (vrees voor snijden, enz.)
Competitie tussen werknemers
Hogere beheerskosten
Tabel 6. Onderzoek naar groepspremie
Gunstig
Prestatie hoger (o.a. bij individuele premietoedeling; bij keuze van
groepsleden) (1949-1980)
Tevredenheid hoger (kleinere groep; groepsontwerpsysteem)
Overplaatsing makkelijker
Ongunstig
Prestatie lager (groepsgrootte; inzicht prestatie-beloning)
Relatie prestatie-beloning onhelder (o.a. groepsgrootte)
Conflicten binnen/tussen groepen (kwaliteit prestatie; verdeling beloning)
Tevredenheid lager (loon; werk)
Geen individuele aansporing
Hoger verzuim en verloop
Gezondheid minder
Veiligheid minder
Indifferent
Prestatie gelijk
Tevredenheid gelijk
Gelijke individuele aansporing
samenwerking, het vertrouwen tussen chef, arbeidskundige en medewerkers, en de hoedanigheid van de normstellingen: vooral over het laatste punt zijn vaker bezwaren
dan positieve kwalificaties naar voren gekomen. Zo scoort
het tarief, zoals in veel publikaties is gesteld 6), ook niet
hoog op het punt inzicrjtelijkheid: vooral wanneer meer
dan een beloningsfactor wordt gehanteerd is het inzicht in
de relatie tussen geleverde prestatie en verdiende premie
bepaald niet hoog. Het bestaan van toeslag- en dervingsregelingen speelt hierbij ook een rol. Opmerkelijk is ten
slotte dat personeelsleden bepaald geen grote voorkeur
blijken te hebben voor een tariefstelsel. Het ‘greener
grass’-verschijnsel houdt in dat men Never een ander stelsel heeft dan wat men thans heeft: wie bij voorbeeld naar
e6n factor wordt beloond, prefereert meer factoren, en andersom.
Merit rating
Beoordeling van de verdienstelijkheid houdt in dat een
personeelslid periodiek, vaak een keer per jaar, wordt beoordeeld op basis van een kleiner of groter aantal gezichtspunten, waarna aan het resultaat een bepaalde beloning wordt verbonden. In de betreffende onderzoeken
vond dit nimmer plaats in het verband van de toepassing
van een systeem van functiewaardering. Hoewel met ‘merit rating’ erg veel ervaring is opgedaan, heeft het in de
praktijk helaas zelden het onderwerp gevormd van systematisch onderzoek (zie label 4).
Zou men deze, vrijwel uitsluitend negatieve, resultaten
in een woord widen samenvatten, dan gaat het om: beoordelingsproblemen. ‘Merit rating’ differentieert nauwelijks,
aldus diverse studies; optredende verschillen (of juist het
afwezig zijn daarvan) zijn nauwelijks te verdedigen; het inzicht in de samenhang tussen prestatie en beloning is, mede daardoor, gering; de tevredenheid met het systeem
en/of met de beloning is vrij laag, enz. Terwijl aan de beoordeling op zich al hoge eisen worden gesteld, treden er
extra problemen op wanneer een beschikbaar gesteld
budget tot een gedwongen verdeling leidt, tot een concentratie rond het gemiddelde, tot het lager moeten belonen
van de een indien de andere een hogere premie krijgt, enz.
Individuele premie
In de meeste van de tot nu toe weergegeven onderzoeken was sprake van een individuele premie. Bij vrijwel elk
tarief- of stukloon is groepsgewijze toepassing en beloning
ook mogelijk. In tabel 5 worden de resultaten uit een groot
aantal studies gepresenteerd; daarbij is in de meeste gevallen niet vermeld welk systeem van beloning werd toegepast. Op een enkele uitzondering na overlappen deze onderzoeken niet die uit de voorgaande figuren.
In een naar verhouding zeer groot aantal gevallen blijkt
dat de prestatie (en de beloning) hoger is dan bij toepassing van groepspremie, respectievelijk van tijdloon. Vooral
bij deze laatste vergelijking wijzen nogal wat onderzoekers
erop dat niet helder kon worden vastgesteld in hoeverre de
resultaten het gevolg zijn van de tijds- en methodenstudie
– en bij gevolg van de betere organisatie van het werk respectievelijk van de werking van de premie. Ook wordt
nogal eens melding gemaakt van de mogelijkheid van negatieve bijwerkingen: enkele daarvan zijn ook inderdaad
geconstateerd, zoals bij voorbeeld beperking van de prestatie in een klimaat van wederzijds wantrouwen.
Groepspremie
Ter vergelijking staan in tabel 6 gegevens over toepassing van groepspremie. Ook hierbij is doorgaans niet aangegeven welk loonsysteem werd gehanteerd.
Uit 11 onderzoeken blijkt dat de toepassing van groepspremie tot een hogere prestatie, cq. premie leidt, vergeleken met bij voorbeeld tijdloon. Dat doet zich onder andere
voor wanneer groepsleden elkaar kunnen kiezen en een
stem hebben in de taakverdeling, maar ook wanneer de
groepspremie gedifferentieerd naar ieders bijdrage wordt
verdeeld over de leden. Daar staan diverse studies tegenover waaruit naar voren komt dat de prestatie lager is,
vooral naarmate de groep groter is en, mede daardoor, het
inzicht in de relatie tussen prestatie en beloning geringer
is. Bovendien kunnen zich conflicten voordoen, onder andere over de kwaliteit van de bijdrage van een aantal leden
(en de dan toch gelijke premie). Interessant is dat de tevredenheid onder meer daar hoger bleek te zijn, waar sprake
was van het ontwerpen door personeelsleden van een
eigen (groeps)systeem. Overigens zijn de resultaten aangaande tevredenheid duidelijk gemengd.
Participate en toerekening (Scanlonplan)
Het thema participate komt veel nadrukkelijker naar voren bij de toepassing van het Scanlonplan. Drie facetten
6) Hk. Thierry, Beloning van de arbeid, in: P.J.D. Drenth, e.a. (red.),
Handboek arbeids- en organisatiepsychologie, Deventer, 1984.
label 7. Onderzoek naar participatie en toerekening
(Scanlonplan)
Gunstig
23
7
47
Hogere produktiviteit (prestatie) (1949-1983)
Hogere bonus
Attrtuden positief (motivatie, betrokkenheid, participatie, samenwer-
king, enz.)
7
6
2
Ideeentoename (initieel, resp. over langere tijd)
Samenwerking beter, o.a. tussen werknemers en leiding
Betere acceptatie van veranderingen (technologie, mark!)
Ongunstig
4
10
2
2
2
1
Bonus blijft uit, te onregelmatig, enz.
Altituden negalief (o.a. van leiding; onvoldoende invloed)
Samenwerking niet verbeterd
Index toerekening niet aangepast
Vertrouwen laag o.a. van leiding
Te weinig informatie
Tabel 8. Onderzoek naar ‘incentives’ in het algemeen
Gunstig
107
2
Hogere prestatie (dan b.v. in tijdloon)
Satisfactie hoger (bij meer inspanning)
In tabel 7 worden de resultaten samengevat. In 23 gevallen blijkt de prestatie (d.w.z. de produktiviteit en/of de
kostenontwikkeling) van de organisatie te zijn verbeterd.
Hoewel dat in de meeste gevallen ook een hogere premie
voor de personeelsleden inhield, wordt dit aspect voor 7
ondernemingen nog steeds apart vermeld. Daarentegen
was het uitblijven of een te laag niveau van de bonus wel
eens een reden voor het afschaffen van dit stelsel. In veel
studies worden gunstige resultaten gemeld inzake de attituden: daaronder zijn diverse thema’s samengevat, zoals
de mate van betrokkenheid, motivatie, de relatie tussen invloed op de besluitvorming en hard werken, enz. 8).
Incentives in het algemeen
In nogal wat onderzoek worden geen bijzonderheden
vermeld over het type pb-systeem waarover gegevens
worden gerapporteerd. Doorgaans wordt dan een vergelijking gemaakt met eerdere of gelijktijdige toepassing van
een systeem met vaste beloning. Dergelijke resultaten vatten we samen onder het hoofd ‘incentives’ (zie tabel 8).
We zien dat in 107 gevallen een hogere prestatie wordt
gerapporteerd, terwijl 3 gevallen betrekking hebben op
een lagere prestatie. In 571 organisaties komen of hogere,
of lagere prestaties voor, of er bestaat geen samenhang
tussen de ‘incentive en de prestatie’. Met de ‘brede vertakking’ van Satisfactie wordt bedoeld dat de tevredenheid
met het loon samenhangt met de appreciatie van een groot
aantal andere arbeids(situatie)facetten; bij vaste beloning
is dat juist niet geconstateerd.
Ongunstig
Lagere, minder goede prestatie (o.a. outputrestrictie)
Relatie prestatie-beloning onhelder
Indifferent
571
2
1
6
Gelijke prestatie
Loonsatisfactie breed vertakt
Gezondheid niet verschillend
Waarneembaarheid hoger loon varieert
Vaste premie; tijdloon
Het is interessant de voorgaande resultaten te vergelijken met die welke uit onderzoek naar vaste beloning naar
voren zijn gekomen (zie tabel 9).
Tegenover 29 studies waaruit blijkt dat de prestatie hoger is geworden (vaak in vergelijking met een voorgaand
pb-systeem), staan 51 gevallen waarin deze gedaald is. De
gunstigste resultaten zijn geboekt op het terrein van de tevredenheid en de attituden van personeelsleden, vaak ook
na omschakeling van een pb-systeem: het werk is rustiger
geworden en de sociale verhoudingen zijn ontspannener.
Tabel 9. Onderzoek naar vaste premie, tijdloon
Prestatiebeloning in perspectief
Gunstig
29
45
1
Prestatie na invoering van pb hoger (2-20%) (1955-1979)
Satisfactie/attituden na invoering van pb positiever
Bescherming tegen onbetnvloedbare factoren
Ongunstig
51
2
Prestatie lager na invoering van pb (5-25%) (1951-1982)
Satisfactie lager na invoering van pb
Indifferent
14
2
1
1
36
Geen verandering van de prestatie
Geen verandering van de Satisfactie
Loonsatisfactie smal vertakt
Gezondheid: geen verschil
Verzuim/verloop: geen verschil
zijn kenmerkend voor dit systeem 7):
– het bevorderen van het meedenken door alle personeelsleden over alle aspecten van het werk, en het 20
mogelijk invoeren van ingediende voorstellen en
ideee’n. Daartoe worden per afdeling speciale commissies in het leven geroepen, alsmede een overkoepelende commissie;
– het op financiele wijze delen in de bereikte resultaten
door alle personeelsleden. Daartoe dienen verhoudingscijfers te worden bepaald; Scanlon koos bij voorbeeld de verhouding tussen de arbeidskosten en de
verkoopwaarde over een bepaalde periode;
– het geven en actief gebruiken van recente informatie,
zowel over de effectiviteit van de afdelingsactiviteiten
als over de periodieke resultaten van de gehefe organisatie.
808
Ter afsluiting van dit overzicht wordt nu ingegaan op de
relatieve effectiviteit van pb in vergelijking met andere methoden voor het bei’nvloeden van het arbeidsgedrag, en
wel met name van de prestaties. Daartoe staan ons drie
evaluatiestudies van Amerikaanse origine te beschikking.
Daarin zijn veel strengere eisen gesteld aan het onderzoek
dan door ons is gebeurd: elke evaluatiestudie heeft uitsluitend betrekking op veldexperimenteel onderzoek. Dit betekent dat er sprake moest zijn van een systematisch geplande verandering in een arbeidsorganisatie waarvan het
effect aan de hand van een voor- en een nameting moest
kunnen worden vastgesteld. In de eerste studie is uitsluitend gelet op ‘harde’ prestatiegegevens; in de twee andere is de focus lets breder gesteld. Het is van belang erop te
wijzen dat deze drie studies elkaar op geen enkele manier
overlappen voor wat betreft de geevalueerde veldexperimentele onderzoeken, noch met de in ons overzicht samengevatte studies.
In de eerste studie zijn vier methoden met elkaar vergeleken 9):
– prestatiebeloning;
7) Hk. Thierry en J.R. de Jong, Naar participatie en toerekening; theone en praktijk, Assen, 1979.
8) Zie ook: M. Schuster, Five years of Scanlon plan research; a review
of the descriptive and empirical literature, in: C. Crouch en F. Heller
(red.), Organisational democracy and political processes, Chichester,
1983; en E.E. Lawler, High involvement management, Londen, 1986.
9) E.A. Locke e.a., The relative effectiveness of four methods of motivating employee performance, in: K.D. Duncan, M.M. Gruneberg en
D. Wallis (red.), Changes in working life, New York, 1980.
label 10. Resultaten van het vergelijkend onderzoek van
Locke e.a.
Aantal
onderzoeken
Prestatieverbetering
in procenten
gemiddelde
Stukloon (individueel) t.o.v. tijdloon
Incentives (ongespecificeerd)
Doel en laakslelling
Participatieve besluitvorming
(gezamenlijk)
Taakverrijking
10
7
17
16
13
spreiding
30
39
3-49
25-75
16
0.5
2-57.5
-24-47
17
–
1-63
– het stellen van specifieke taakdoelen;
– participatieve besluitvorming (niet over de beloning);
– taakverrijking.
De uitkomsten van de auteurs laten weinig ruimte voor
twijfel (zie tabel 10). pb is effectiever dan elk van de drie andere methoden voor het motiveren van personeelsleden
om hogere en betere prestaties te leveren. Worden pb en
doel- en taakstelling met elkaar gecombineerd, dan is het
resultaat nog beter.
In de twee andere studies zijn alle beschikbare experimenter) op het gebied van de verhoging van de arbeidsproduktiviteit in de jaren 1971 t/m 1981 geanalyseerd en
kort samengevat 10). Beide studies werden ingesteld naar
aanleiding van de toenemende zorg over de dalende produktiviteit in de VS. Daarin is de effectiviteit van 14 verschillende methoden nagegaan. Aandacht is besteed aan
vier prestatiecriteria, vier criteria inzake terugtrekkingsgedrag (b.v. verloop, verzuim) en zes maatstaven ten aanzien van werkonderbrekingen (ongelukken; stakingen,
enz.) Het voert hier te ver om op alle methoden in te gaan.
Voorbeelden zijn, naast pb: selectie en plaatsing, training
en instructie, taakherontwerp, leiding geven en werktijdregelingen. De studie van Katzell e.a. omvatte 103 experimenten. 10 daarvan betroffen pb: in 8 gevallen werden uitsluitend verbeteringen geconstateerd, in een geval gemengde resultaten, terwijl ook in een geval verbeteringen
uitbleven. De auteurs concluderen onder andere dat pb,
naast b.v. trainings- en instructiemethoden, van grote betekenis is. In de studie van Guzzo en Bondy werden 104
experimenten geanalyseerd. Nu heeft een groter aantal en wel 15 – betrekking op pb: 14 zijn succesvol geweest,
terwijl in een geval gunstige resultaten zijn uitgebleven.
Opnieuw is de conclusie dat pb een effectieve methode is.
Wordt op de positieve bemvloeding van attituden gelet,
dan blijken methoden als sociotechniek en leiding geven
het meest op te leveren. Pb hoort bij de benaderingen die
zowel op prestatie, terugtrekgedrag als onderbrekingen,
goed scoren.
Conclusies en aanbevelingen
Hoewel inderdaad geen eenvoudige oorzaak-gevolgrelaties mogen worden gelegd, kan wel de conclusie worden getrokken dat toepassing van pb effectief en aantrekkelijk kan zijn, zowel voor personeelsleden als voor het
management van een or’ganisatie. Deze gevolgtrekking
wijkt af van het nogal eens ongenuanceerde negatieve
beeld dat in ons land van pb wordt gegeven. Overigens
blijkt uit ons overzicht ook dat geen systeem van pb als
‘winnaar’ naar voren komt: er bestaat niet zoiets als een
‘ideaal’pb-stelsel. Weliswaarzijn niet alle pb-systemen de
revue gepasseerd. Maar bij elk systeem en bij elke vorm uit
het overzicht zijn zowel gunstige als ongunstige verschijnselen gesignaleerd. Ook daarin doen zich duidelijke verschillen voor: terwijl bij ‘merit rating’ de negatieve kanten
wel erg overheersen, komen het qua opzet eenvoudige
stukloon en de veel ingrijpender systemen van participatie
en toerekening er in hoofdzaak goed uit naar voren.
Het kernpunt is evenwel dat invoering en toepassing van
pb – en ook van vaste beloning – nooit op een ‘automatisme’ mag berusten. Steeds doet zich een aantal belangrijke beleidsvragen voor. Enkele daarvan stippen we ter afsluiting aan.
In diverse Nederlandse ondernemingen worden thans
voorbereidingen getroffen voor de invoering van ‘merit rating’, waarbij aan het resultaat van de persoonlijke beoordeling van het individuele arbeidsgedrag een bepaalde
beloning wordt verbonden (al dan niet in de vorm van een
trede op de functiesalarisschaal). Nu signaleerden we eerder dat juist aan dit systeem veel nadelen kunnen zijn verbonden. Op de vraag waarom ‘merit rating’ toch de voorkeur geniet wordt vaak het antwoord gegeven dat er weinig
andere maatstaven beschikbaar zijn waarop een variabel
loonbestanddeel kan worden gebaseerd. Toch spant men
zo het paard achter de wagen. Als zowel met het oog op de
doelstellingen van de onderneming als in het belang van
personeelsleden wordt gestreefd naar de invoering van
pb, dan is naar onze mening de belangrijkste vraag welk
arbeidsgedrag – in een groep of afdeling – kritisch, vitaal
is voor overleven, aanpassen of groeien. Pb heeft alleen
zin voor prestaties die essentieel en bei’nvloedbaar zijn. In
veel gevallen komen daarom vooral groeps- of ‘companywide’ pb-systemen in aanmerking, hoewel natuurlijk combinaties met op het individuele gedrag gerichte vormen
denkbaar zijn.
Wordt bij de keuze en de voorbereiding van een nieuw
beloningssysteem inderdaad rekening gehouden met de
belangen en opvattingen van diverse partijen, dan mag er
geen sprake zijn van een opgelegd systeem: dat werkt bijna nooit effectief. Participatie door personeelsleden binnen enkele vooraf ingestelde randvoorwaarden – in
het ontwerp, de uitwerking of in het beheer van een
systeem kan niet alleen tot de beoogde motivatie, betrokkenheid en prestatieverbetering leiden, maar ook tot het
opsporen van fouten die anders in het systeem waren blijven zitten 11). Samenvattend: de effectiviteit van een
(prestatie)beloningssysteem wordt primair bepaald door
de kwaliteit van het sociaal klimaat. Wordt dat gekenmerkt
door onderling vertrouwen, waarbij instemming bestaat
met de hoofdlijnen van beleid, onder andere inzake
(prestatie-)beloning, dan is aan de belangrijkste voorwaarde voor het kunnen innoveren van de beloning voldaan.
Hk. Thierry
10) R.A. Katzell, P. Bienslock, P.M. Faerstein, A guide to worker productivity experiments in the United States, 1971-1975), New York,
1977; R.A. Guzzo, J.S. Bondy, A guide to worker productivity experiments in the United States, 1976-1981, New York, 1983.
11) A.M. Bowey e.a., Effects of incentive payment systems United
Kingdom 1977-1980, Research paper 36, Department of Employment, Londen, 1982.