Afslanken
De meeste mensen hebben er last van: sluipende
vervetting. Aanvankelijk ongemerkt hopen zich de
tastbare herinneringen aan voorbije culinaire geneugten op. In de archeologie van de vetlaag zijn
de Kerst- en vakantieperiodes, de zakenreizen, de
familieweekends en de perioden van inactiviteit duidelijk te onderscheiden. Het recept tegen deze ontwikkeling is vrijwel iedereen duidelijk: minder eten,
meer bewegen. Maar om een of andere reden valt
het velen zwaar dit recept evenwichtig toe te passen. Zodra de weegschaal de gevarenzone aangeeft,
wordt ingegrepen. Er wordt opeens meer gesport of
streng gedieet. Maar gaandeweg verslapt de discipline. De signalen van de weegschaal kunnen vervolgens niet al te lang worden genegeerd.
De vraag is of in het afslanken van organisaties niet
soortgelijke patronen zijn te ontdekken. Ook binnen organisaties valt het blijkbaar niet mee om een
evenwichtige ontwikkeling van de organisatieomvang te bewerkstelligen, en deze af te stemmen op
het activiteitenniveau. Op een specifiek patroon wil
ik hier de aandacht richten: de tendens van sommige organisaties om een slingerbeweging van centralisatie en decentralisatie door te maken. De theorie
zegt dat er goede, structurele redenen zijn om hetzij
te centraliseren, hetzij te decentraliseren. Decentralisatie is bij voorbeeld geboden als de organisatie diversifieert (en de top dus alle activiteiten niet meer
kan overzien en aansturen) of als zij in turbulentere
omgevingen terecht komt (waarin snel gereageerd
moet worden op lokaal niveau). Centralisatie is een
structuurkenmerk van zowel kleine, nog door de ondernemer zelf geleide bedrijven als van grote organisaties, waarin belangrijke schaal- of specialisatievoordelen te behalen zijn. Voor zover mij bekend,
is er echter geen verklaring voor het patroon van afwisselende centralisatie en decentralisatie dat binnen sommige organisaties voorkomt en waarvan de
betreffende organisatieleden vaak ‘het heen en
weer’ krijgen.
Nu ligt een mogelijke verklaring voor de hand:
organisaties hebben moeite met maat houden. ledere ingezette beweging wordt overdreven en derhalve te ver doorgevoerd. Overdreven decentralisatiebewegingen leiden tot het gevoel aan de top dat
men ieder stuur uit handen heeft gegeven. De daarop volgende hercentralisatie leidt tot verstarring,
demotivatie en gebrek aan initiatief op lagere echelons. Decentralisatie is weer geboden enzovoort.
Het is niet uitgesloten dat deze verklaring voor sommige organisaties geldt, maar zij getuigt van zo’n gebrek aan leervermogen dat het onwaarschijnlijk is
dat zij voor veel organisaties zou gelden.
Een algemenere verklaring is dat sluipende vervetting ook voor veel organisaties een probleem
vormt. Zonder gerichte tegenmaatregelen vormen
zich te veel lagen in de organisatie, groeien staven
onnodig door, bouwen managers ‘koninkrijkjes’ op
en wordt algemeen een voorschot genomen op mindere tijden. Hoe deze tendens te bestrijden? Algemene afslankingsprogramma’s zijn voor organisaties
ESB 18-11-1992
even lastig als voor de meeste mensen en worden derhalve slechts in
uitzonderingssituaties gehanteerd.
Organisaties hebben echter de ‘onmenselijke’ mogelijkheid om de afslanking gericht te laten plaatsvinden en wel door afwisselende
centralisatie en decentralisatie.
In een decentralisatiebeweging
wordt de fitheid van de toplagen
beoordeeld. Hoofdkantoor- en divisiefuncties worden getoetst op hun
toegevoegde waarde voor de processen in de lagere organisatie-eenheden. Is deze waarde te laag, dan
wordt ter plekke gesaneerd. Functies vervallen, worden naar buiten
gebracht, of worden naar beneden verplaatst. Ondanks de genomen maatregelen komt als gevolg
van sluipende vervetting na enige tijd opnieuw de
vraag aan de orde of de organisatie nog wel ‘lean
and mean’ genoeg is. De aandacht zal zich nu vooral richten op de lagere organisatie-eenheden. Deze
zijn immers het langst ongemoeid gelaten en steken
nu relatief stevig af tegen de overgebleven topstructuur. Vaak is relatief gemakkelijk vast te stellen dat
er zich afstemmingsproblemen voordoen, dat er
doublures in de organisatie geslopen zijn, dat er
kosten bespaard kunnen worden met enige samenvoegingen, en dat wat meer centrale sturing gewenst is om ‘de neuzen weer dezelfde kant op’ te
krijgen.
Zijn deze slingerbewegingen niet te voorkomen? Ik
meen dat daartoe momenteel aanzetten zijn waar te
nemen . Gemeenschappelijke noemer hierin vormt
het denken in termen van processen in plaats van
structuren. Welke processen dienen binnen de organisatie te worden uitgevoerd en hoe kunnen deze
optimaal worden ingericht? Welke functies dienen
per proces samen te werken en hoe kunnen de belemmeringen daarvoor worden weggenomen? Hoe
doorbreken we de verzuiling en verkokering van
het ‘verticale’ structuurdenken en hoe vervangen
we dat door aandacht voor de basisprocessen van
organisaties, die zich in het algemeen horizontaal,
diagonaal of zigzaggend door organisaties bewegen?
Wie zijn organisatieliteratuur kent, herkent grondbeginselen van de sociotechniek, zoals ontwikkeld
sinds de jaren vijftig. Deze benadering heeft maar
langzaam toepassing gevonden en bleef dan doorgaans beperkt tot ‘de werkvloer’ van produktieomgevingen. Pas sinds soortgelijke ideee’n in Japan
zeer succesvol bleken, ontstond er bij ons meer belangstelling voor. Wat wij nu waarnemen is de poging om de reikwijdte van deze beginselen te toetsen in de rest van de organisatie. Wat verwondering
wekt, is dat het zo lang heeft moeten duren.
H. Scbreuder
1. The search for the organization of tomorrow, Fortune,
18 mei 1992; en F. Ostroff en D. Smith, The horizontal organization, The McKinsey Quarterly, 1992, nr. 3.
1111