Een goede baas betaalt zijn personeel goed. Dat lijkt zo klaar als een klontje. Maar vaak is het tegendeel waar.
De moderne werknemer is veeleisend. Een goed salaris is lang niet het enige dat telt. Werknemers vinden persoonlijke aandacht van hun manager belangrijk. En ze willen het gevoel hebben dat de manager hen niet als een instrument ziet, maar oprecht om hen geeft (zie bijvoorbeeld Wagner and Harter 2006).
Goede managers weten dit en investeren in het opbouwen van een persoonlijke relatie met hun werknemers. Managers die hierin succesvol zijn, krijgen er ook iets voor terug. Hun werknemers werken harder, gaan verantwoordelijkheden minder vaak uit de weg en zeggen niet zo snel hun baan op als ze elders net wat meer kunnen verdienen (zie Rhoades and Eisenberger 2002 en Cropanzano and Mitchell 2005). Het belang van goede relaties wordt ook door managers zelf onderkend (zie Campbell and Kamlani 1997 en Agell 2004).
Managers die niet investeren in persoonlijke relaties hebben het moeilijker om hun mensen binnen te houden en te motiveren (Dur en Tichem 2013). Hoge salarissen betalen is voor hen een uitweg. Uit onderzoek komt dit ook naar voren: bedrijven waar werknemers tevreden zijn over de persoonlijke relatie met hun manager betalen over het algemeen lagere salarissen dan ‘kille’ bedrijven (zie bijvoorbeeld Borzaga and Depedri 2005).
Rest de vraag waarom niet iedere manager investeert in goede persoonlijke relaties? Eén reden daarvoor is een gebrek aan talent. Sommige managers missen nu eenmaal de sociale vaardigheden om persoonlijke aandacht te geven. Dat ze desalniettemin als manager zijn aangenomen komt meestal doordat ze andere talenten hebben (zoals visie, kennis, et cetera). En daar ligt ook de tweede reden voor het botte gedrag van sommige managers: ze zijn simpelweg te druk met andere zaken om de tijd te nemen voor hun werknemers en nemen het op de koop toe dat ze daardoor hogere salarissen moeten betalen.
Referenties:
Agell, Jonas (2004), “Why Are Small Firms Different? Managers’ Views.” Scandinavian Journal of Economics, 106(3): 437-452.
Borzaga, Carlo, and Sara Depedri (2005). “Interpersonal Relations and Job Satisfaction: Some Empirical Results.” In: Benedetto Gui and Robert Sugden, eds., Economics and Social Interaction; Accounting for Interpersonal Relations. Cambridge University Press.
Campbell, Carl. M. and Kunal S. Kamlani (1997), “The Reasons for Wage Rigidity: Evidence From a Survey of Firms.” Quarterly Journal of Economics, 112(3): 759-789.
Cropanzano, Russell, and Marie S. Mitchell (2005). “Social Exchange Theory: An Interdisciplinary Review.” Journal of Management, 31, 874-900.
Dur, Robert, and Jan Tichem (2013), Altruism and Relational Incentives in the Workplace, IZA discussion paper 7363.
Rhoades, Linda, and Robert Eisenberger (2002). “Perceived Organizational Support: A Review.” Journal of Applied Psychology, 87, 698-714.
Wagner, Rodd, and James K. Harter (2006). 12: The Elements of Great Managing, Gallup Press.
Deze column verscheen eerder in verkorte vorm in Metro.
Auteur
Categorieën