De contouren van de
kennismaatschappii
D. Jacobs*
N
ederland moet niet op kosten concurreren, maar met het hoge kennisniveau van
de arbeidskrachten. Zuiver technologische kennis is echter niet voldoende: een
viertal ontwikkelingen duidt op een toenemend belang van ‘combinatie’-kennis: een
integratie van kennis over mensen, markten, organisatie en techniek.
De produktie van goederen en diensten met een
hoge toegevoegde waarde, moet ons in staat stellen
om de wezenlijke elementen van het Westeuropees
sociaal-economisch model overeind te houden. De
concurrentie aangaan door tegen de laagste kosten
trachten te produceren, biedt immers geen perspectief. Het is opvallend dat men in Nederland niet snel
loskomt van de reflex daartoe, die de formule was
achter het succesvol herstel na de oorlog. Daarnaast
heeft men de neiging de evolutie naar een kennismaatschappij als enkel ‘vertechnisering’ op te vatten.
In dit artikel ga ik kort in op deze twee ‘syndromen’ van het strategische economische beleid. Het
belang van kennis geef ik aan met de beschrijving
van vier wezenlijke veranderingen die de moderne
economieën doormaken. Daaruit blijkt dat de kennis
waar het in de kennismaatschappij om gaat, slechts
in beperkte mate technologisch is. Hoe meer en hoe
sneller technologieën voor iedereen beschikbaar worden, hoe meer de inventieve concurrentiekracht bepaald wordt door de vaardigheid de eigen specialismen in verbinding te brengen met die van andere
mensen.
Globalisering en technologie
Aan minister Andriessen van Economische Zaken
komt de eer toe een momentum gecreëerd te hebben
met het signaleren van de bedreigingen voor de concurrentiepositie van Nederland. Het opvallende is
daarbij dat in verschillende publikaties van het ministerie correcte inzichten over de nieuwe economische
ontwikkelingen (globalisering) en uitdagingen (technologische ontwikkeling) telkens blijven steken in
ontoereikende antwoorden.
De brochure over gIobalisering die de minister samen met een van zijn ambtenaren publiceerde!, begint met de belangrijke vaststelling dat voor een land
als Nederland prijsconcurrentie steeds moeilijker is
vol te houden. In de mondiale concurrentiestrijd is
een goed opgeleide beroepsbevolking een heel geschikt wapen, want technologische mogelijkheden
ESB 23-3-1994
kunnen dan worden benut. Maar in plaats van zoeken naar wegen om die goed gevormde arbeidskrachten beter in te zetten, wordt gelijk de aandacht verlegd naar de lagere lonen van laaggeschoolden(!) in
de Verenigde Staten. Daarnaast wordt gewezen op
nieuwe vormen van kostenconcurrentie, zoals het
uitbesteden van werk via de telefoonlijn naar lagelonenlanden. Ook hier komen de auteurs niet verder
dan de intussen klassieke verhalen over de noodzaak
van verdere flexibilisering van de arbeidsmarkt en
verlaging van de minimumlonen
maar hoe ver zal
men moeten flexibiliseren en lonen verlagen om de
concurrentie met bij voorbeeld India aan te gaan?
Terwijl de logische consequentie uit het verhaal juist
leek er alles aan te doen de relatief dure, goed gevormde Europese werknemers zo in te zetten dat ze
een meerwaarde bieden die hun hogere lonen ruimschoots vergoedt. DÃ t is de centrale uitdaging van de
kennismaatschappij .
Een tweede ‘syndroom’ is het telkens weer herleiden van de problematiek van de kennismaatschappij
tot technologie. Waar het belangrijkste Nederlandse
probleem op het gebied van technologie een ontoereikende toepassing van nieuwe technologie in nuttige en aantrekkelijke produkten is, wordt hier in de
nota niet over gesproken. Daarentegen gaat het in
het laatste hoofdstuk, over technologie en samenleving, vooral over een imago-probleem van nieuwe
technieken en bèta-vakken. Door te weinig aandacht
aan niet-technologische kennis te besteden, wordt de
essentie van het perspectief voor een Nederlandse
kennis-economie gemist.
• De auteur is als senior-onderzoeker
werkzaam bij het
Studiecentrum voor Technologie en Beleid van TNO
CSTB-TNO) te Apeldoorn.
1. J.E. Andriessen en R.F. van Esch, Globalisering: een
zekere trend, Den Haag, 1993, Discussienota 9301 van het
ministerie van Economische Zaken.
Een viervoudige ontwikkeling
Men heeft het dus veelvuldig over kennis, maar aan
het begrip kennis wordt een eenzijdige en beperkte
invulling gegeven. Hieronder probeer ik dan ook in
vier stappen te verduidelijken dat het bij concurreren
met kennis steeds meer gaat om het combineren van
totaal verschillende soorten kennis. Technologie is
daarbij zeker niet onbelangrijk, maar wie de discussie daartoe beperkt, mist wel de clou. Kort gezegd
komt het erop neer dat hoe meer technologische kennis beschikbaar komt, hoe belangrijker juist kennis
over mensen en maatschappelijke verhoudingen
wordt. Dit laatste zowel om met anderen produktief
te kunnen samenwerken, als om te begrijpen hoe
markten functioneren en zodoende produktieve toepassingen van technologie te vinden.
We kunnen vier ontwikkelingen onderscheiden
waardoor het belang van kennis toeneemt. Deze zijn
nauw met elkaar verbonden, maar komen in de tijd
iets na elkaar. Daardoor hebben ze ook in die volgorde de aandacht gekregen.
Informatisering
De eerste ontwikkeling is de brede toepassing van informatietechnologie. Hiermee kunnen de processen
in ondernemingen efficiënter georganiseerd worden,
waardoor een snellere ontwikkeling van nieuwe technologieën en produkten mogelijk wordt. Met ‘computer aided design’ is het niet meer nodig om van alle
probeersels prototypes te maken. Mogelijke onderdelen kunnen snel met hun specifieke kenmerken en
gedragsvariabelen ingebracht en beoordeeld worden.
De toegang tot de kennis is via internationale databanken of Internet-fora relatief snel. Ook intern in de
onderneming is het mogelijk de informatie-uitwisseling tussen de verschillende afdelingen te versnellen
en zo de functionele muren wat te verlagen. Op deze
wijze zijn concepten als ‘concurrent engineering’ en
‘lean production’ ontstaan. Ook met de toeleveranciers is via elektronische netwerken co-development
en-engineering gemakkelijker tot stand te brengen.
En bij de uitvoering kunnen de opdrachten sneller
doorgegeven worden, extern aan de toeleveranciers
en intern aan de produktiemachines.
Hoe onbeholpen en onder de maat het gebruik
van elektronische informatie-middelen nog is, er is
ontegensprekelijk sprake van versnelling. De sterk
verkorte produkt- en technologie-levenscycli zijn
daar een duidelijke uiting van.
minderen. Zo wordt de Renault Twingo slechts in
vier kleuren geleverd en verminderen ook de Japanse autobedrijven het aantal mogelijk te leveren varianten van hetzelfde model. Toch gaat de tendens nog
steeds in de richting van verdere differentiatie en kleiner wordende produktniches.
Immateriële produktie
Een belangrijke ontwikkeling binnen de versnelling
van produktIevenscycli – zo belangrijk dat ik die hier
als aparte, derde ontwikkeling benoem – is het toenemend belang van de ‘zachte’, immateriële kanten van
produkten en diensten. Modegevoeligheid en ‘imagologie’ rukken in steeds meer sectoren op. Deze immateriële elementen vereisen een geheel ander soort
kennis: over veranderingen in markten, smaken,
waarden- en levenspatronen. Produkten mogen nog
zo geavanceerd zijn en efficiënt en goedkoop geproduceerd, als ze niet sexy zijn, dan zijn ze al snel onverkoopbaar. Dit laatste wordt wel af en toe onderkend2. Maar men analyseert dat niet verder, gaat niet
in op wezenlijke elementen die produktinnovatie succesvol maken. En daardoor komt men ook nog niet
tot de goede beleidsconclusies.
Daarom ga ik nog iets verder in op de immateriële kennis die zo belangrijk is in de ontwikkeling
naar een kennismaatschappij. Dit betreft overigens
alle sectoren. Toen Philip Morris het voedingsbedrijf
Kraft kocht, betaalde het bijna $ 13 miljard, terwijl de
‘harde’ activa voor niet meer dan $ 1,3 miljard in de
boeken stonden. Dus 90 % immateriële activa, waaronder zaken als merknamen, patenten, reputatie,
maar ook de kennis en ervaring van het personeel
en de relaties in talloze netwerken. En dat in een
‘traditionele’ sector als de voeding!
Waaruit bestaan nu de materiële en immateriële
kenmerken van een produkt? Peters onderscheidt
niet minder dan zes mogelijke ‘software-lagen,3. Software I gaat om programmatuur die in produkten is
opgeslagen via onderdelen, zoals in elektronische
horloges en auto’s. Software 11gaat over design, ondermeer gericht op gebruiksvriendelijkheid.
Met software III komen we al bij de menselijke relaties waarop we dadelijk verder doorgaan: de relaties van
ondernemingen met hun afnemers, onder meer via
vormen van dienstverlening, die het hen mogelijk maken sneller kennis te verwerven over zowel de ervaringen met het huidige produktenpakket,
als met
nieuwe gebruikersbehoefteIJ. Software IV gaat over
het organiseren van de logistiek in het proces. Soft-
Versnelling levenscycli
Deze versnelling van de produkt- en technologielevencycli is de tweede belangrijke ontwikkeling door
techniek mogelijk gemaakt, maar niet veroorzaakt.
Ondernemers hebben de variëteit van hun produkten
verhoogd en op basis van consumentenreacties
worden produkten ook voortdurend aangepast. Een kledingbedrijf als Mexx brengt al tien collecties per jaar
op de markt, waarbij fotografen over de gehele wereld continu de veranderingen in kledingpatronen
volgen, met het oog op de verdere produktontwikkeling. Hier en daar zien we dat ondernemingen proberen deze variëteit en snelheid van levenscycli te ver-
2. Zo deden zowel CPB-directeur Zalm als staatssecretaris
Van Rooy duidelijke uitspraken over het feit dat Nederland
door de samenstelling van zijn produkt en pakket niet veel
kans maakt om met het tempo van de wereldmarkt mee te
groeien. En onlangs toonden N. Brouwer en A. Kleinknecht
(Technologie, werkgelegenheid, winsten en lonen in Nederlandse bedrijven, 1994, Den Haag, OSA werkdocument
W1l4) aan dat het met name investeringen in produktinnovatie zijn die tot meer en kwalitatief ‘betere’ werkgelegenheid leiden. Loonmatiging speelt in de segmenten, waar
men hierin investeert, hoogstens een marginale rol.
3. In: Liberation management, onlangs ook in het Nederlands verschenen als Het einde van de hiërarchie, Contact,
Amsterdam, 1993.
ware V gaat over het binden van klanten aan de onderneming door herdefiniëring van de dienstverlening, bij voorbeeld via cursussen aan klanten in doehet-zelf- winkels. Software VI tenslotte gaat over het
verbinden van een gevoel van ontspanning entertainment aan de produkten en diensten.
Eén laag heeft dus maar te maken met techniek
sensu strictu -laag I; twee lagen – III en IV – gaan
over het organiseren van het proces; en drie lagen
gaan over marketing, design, gebruiksvriendelijkheid
en entertainment.
Het allersterkst zijn de ondernemers die in staat
zijn een nieuw, ‘slim’ concept te ontwikkelen voor
een geheel van produkten en diensten. Denk aan
McDonald’s, Swatch, CNN, Club Méditerranée, of
Ikea. De Bono, de goeroe van het creatieve management, voorspelt dan ook dat ondernemeningen
in de
nabije toekomst de creatie van nieuwe concepten
even serieus gaan nemen als die van technologieën
en daartoe aparte Concept-R&D afdelingen zullen oprichten. Integrerende concepten hebben volgens
hem meestal te maken met (gebruiks)gemak, kwaliteit van het leven (vrije tijd, gezondheid), ontspanning en het feit dat mensen zich als apart individu
willen onderscheiden van anderen 4.
Menselijke netwerken
Na de informatisering, de versnelling van technologie- en produktievenscycli en het toenemend belang
van mode, dienstverlening, imago en entertainment
bij de produktdifferentiatie is de steeds groter wordende rol van menselijke netwerken de vierde ontwikkeling die bepaalt welk soort kennis van belang
is.
Ondernemingen leggen zich toe op waar ze echt
goed in zijn. Flexibilisering en netwerking zijn daar
het gevolg van. Dat hoeft niet te betekenen dat activiteiten worden afgestoten; het kan er ook toe leiden
dat voor verschillende activiteiten aparte eenheden
worden gevormd die op een autonome, zakelijke wijze met elkaar omgaan. Als een externe toeleverancier
beter is dan een ‘interne’, dan neemt men de eerste.
Er komt minder tolerantie en geduld ten aanzien van
de zwakke broeders. Een onderneming als ABB bestaat op deze wijze al uit niet minder dan 1.300 afzonderlijke bedrijven en ongeveer 5.000 aparte profit
centers.
Netwerking is daarbij zeker geen puur technologische kwestie, ook al wordt de elektronische infrastructuur steeds onmisbaarder. Economie wordt in
toenemende mate een zaak van specialiseren en combineren. Het komt erop aan gezien de korte levenscycli snel de goede combinaties van deelnemers met
verschillende sterktes en vaardigheden tot stand te
brengen. In markten waar opdrachten via inschrijvingen worden verleend (bouw, onderzoek) is dit allanger het geval, maar ook op ‘gewone’ produkten- en
dienstenmarkten wordt dit de regel. In die combinaties moet men ook echt op elkaar kunnen rekenen,
want zoals bekend is de sterkte van een ketting de
sterkte van de zwakste schakel. Wie onder de maat
presteert, is dan ook definitief ‘uit’. Kwaliteitszorg is
nauwelijks nog een issue, het is een basisvoorwaarde
om überhaupt te mogen meespelen.
ESB 23-3-1994
In Japan wordt dan ook zeer veel aandacht besteed aan het voorbereidende spel. Is de mogelijke
partner wel betrouwbaar, zowel vanuit menselijk als
vanuit technisch oogpunt? In de ‘Californische’ variant van het netwerken, gaat het er flitsender aan toe.
Men handelt zeer snel, probeert, test. Als het klikt,
doet men later weer een beroep op elkaar. Communicatie in electronisch netwerken leidt ook tot verdere
informalisering van kontakten. Zo krijgt president
Clinton via e-mail dagelijks honderden berichten die
beginnen met ‘Hi prez’.
Maar vooral de wijze waarop men met elkaar zaken doet verandert: steeds minder gaat het om afstandelijke ‘samenwerking’, steeds meer wordt er intensief met elkaar opgetrokken, waarbij sprake is van
een hoge mate van directe kennisuitwisseling in projectteams. Wederzijds vertrouwen is dan ook een absolute noodzaak. Toeleveranciers, waaronder de genoemde creatieve dienstverleners, zijn lange tijden
werkzaam op het bedrijfsterrein van de projectleider;
machines van de uitbesteder worden geplaatst bij belangrijke toeleveranciers.
Systeem-integratoren als scheeps- of vliegtuigbouwers bezitten meestal niet meer de kennis over de
deelsystemen, waardoor ze niet zelden de grootste
waardetoevoeging door anderen laten realiseren. Binnen ondernemingen moeten de muren tussen de
functionele afdelingen niet enkel verlaagd worden
dat is inderdaad reeds mogelijk door louter informatisering, de eerste ontwikkeling, maar ook werkelijk
geslecht, want anders komt men overal te laat. Dat
laatste is een organisatiekwestie: teams tot stand brengen waarin ‘internen’ en ‘externen’ op basis van vrij
precies gedefinieerde specificaties tot constructieve
samenwerking komen
Strategie
Deze vier ontwikkelingen leiden tot nieuwe eisen
aan het ondernemingsmanagement.
Ten eerste moet
men strategisch liefst vanuit een slim, integrerend
concept bepalen waar men goed in is en waar men
zich in wil specialiseren. Daartoe moeten de intern
aanwezige vaardigheden optimaal ontwikkeld worden en is interactie met interne en externe partners
nodig. ‘Personeel en organisatie’ (dus de mensen die
de toegevoegde waarde moeten leveren en de wijze
waarop ze met elkaar gecombineerd worden) wordt
daarbij de meest strategische afdeling rond welke alles georganiseerd wordt.
Ten tweede moet men een extern netwerk opbouwen en onderhouden. Bepaald moet worden wie de
belangrijkste partners zijn: niet alleen de kern- toeleveranciers, maar vooral ook de kern-afnemers of
-consumenten. Ook met deze laatste groep moet
men komen tot duurzame relaties om voorsprong uit
te bouwen. Hierboven werd reeds gememoreerd dat
in Nederland niet zozeer de technologie-ontwikkeling, dan wel de commerciële toepassing van technologie in nuttige en aantrekkelijke produkten het pro-
4. Edward de Bono, Sur/Petition. Going Beyond Competition, 1992, Londen, HarperCollins.
mensen zijn opgeslagen en, mits op de goede manier
samengebracht, tot verrassend nieuwe combinaties
leiden en sinds Schumpeter weten we dat het daarom draait bij innovatie. Het is op die wijze dat alle
ondernemingen
in toenemende mate kennis-ondernemingen worden.
Figuur 1. Kennisniveaus in de kennismaatschappij
COMBINATIEKENNIS
– Komen tot
keuzes
(strategisch)
Kennis over
economische
en sociale
ontwikkelingen
– Implementatie
(organisatorisch)
bleem is. En het is bekend dat gemiddeld meer
ideeën voor innovatie uit marketing- en verkoopdan uit R&D-afdelingen komen ..
Een andere ‘organisatiekwestie’ is dat het steeds
minder economisch verantwoord is om relatief dure,
goed gevormde werknemers in te zetten als’ dommekrachten’. Landen als Nederland zijn inderdaad te
duur als goed gevormde werknemers zwaar onderbenut blijven. Het overplaatsen van afdelingen naar
lage-lonenlanden is soms economisch verantwoord,
maar in veel gevallen ook niet. Het betekent niet
veel anders dan dat de ondernemingen er niet in geslaagd zijn af te stappen van het ouwe taylorisme en
dus hun meest directe kennisbron verwaarlozen. Dat
is dan ook geen bemoedigend signaal over hun overlevingsperspectieven
binnen de kennismaatschappij
in wording. Het feit dat men in Japan op dit punt al
lang veel verder staat, is een belangrijke factor geweest in het succes van de Japanse industrie. Een
van de medewerkers van Nedcar die, in het kader
van de voorbereiding op de produktie van Mitsubishiwagens in het bedrijf, naar Japan was gestuurd, vertelde bij terugkeer dat hier het grootste verschil lag
met de Nederlandse situatie: “De top luistert er naar
wat de meest eenvoudige werknemer op de vloer te
vertellen heeft, terwijl we hier gewend waren alleen
maar naar de engineers te luisteren”s. Succesvolle ondernemingen weten dan ook de kennis en ervaring
van hun werknemers te benutten door ze volledig in
het ontwerp-, produktie- en het voortdurende vernieuwingsproces te betrekken6. Ondernemingen
moeten zeker slanker worden, maar op termijn is dit
enkel produktief als ze terzelfdertijd binnen interne
en externe netwerken leren kennis te mobiliseren en
benutten. Dit complementerend
element van de
noodzakelijke herstructurering krijgt in Nederland
nog veel te weinig aandacht.
Wie anderen probeert te volgen, loopt altijd achter. Wie vooruitziet, heeft kans de spelbepaler te worden die anderen juist zullen proberen te volgen. De
Bono spreekt dan ook over sur-petitie – het overstijgen van de tegenspelers in plaats van com-petitie, en
om dat te bereiken zijn nieuwe concepten belangrijker dan nieuwe technologien. Wat ondernemingen
van anderen onderscheidt is immers steeds minder
de technologie, die wordt voor iedereen steeds sneller en gemakkelijker toegankelijk. Het gaat in de toekomst om ervaring, kennis en vaardigheden die in
Verschillende soorten kennis
Voor het kunnen uitvoeren van deze strategieën is
zuiver technologische kennis niet de cruciale factor.
Omdat technologie zich steeds sneller verspreidt (onder andere door de informatisering) wordt deze minder uniek. Kennis die van belang is gaat steeds meer
over de wijze waarop technologische hoogstandjes
omgezet kunnen worden in produkten met een hoge
toegevoegde waarde. Hiervoor is een integratie nodig met kennis over markten en organisaties; over afnemers en met werknemers. In de kennis maatschappij gaat het om de combinatie van die verschillende
soorten kennis (zie ook figuur 1):
• technologische kennis: materialenkennis, kennis
van efficiënte organisatie van (schonere) produktieprocessen, gekoppeld aan logistiek en distributie,
design in relatie tot gebruiksvriendelijkheid;
hoe
met computers, CAD/CAM, elektronische netwerken om te gaan; hoe technologische vaardigheden
om te zetten in nuttige en aantrekkelijke produkten; kwaliteitszorg;
• marktkennis. ontwikkelingen bij het publiek (demografie, levenswijze, smaak, modes, waarden);
kennis over nationale en internatioale deelmarkten
en hun omvang, consumentengedrag
en vatbaarheid voor imagologie; hoe vormen van dienstverlening te organiseren die klanten aan het bedrijf binden of beter nog: het bedrijf van voor verdere
produktontwikkeling
interessante informatie voorzien;
• strategische kennis. waar wil men zich (op basis
van welk concept?) in het spanningsveld tussen
technologische en marktmogelijkheden
positioneren? Waarin moet men dan intern in investeren,
waar extern (met wie gaat men samenwerkingsverbanden aan op welke terreinen?);
• organisatiekennis. hoe laat men dit functioneren?
Hoe komt men tot de strategische keuzes? Hoe
teams doen werken? Hoe de organisatie platter
maken? Hoe efficiënt constructief samenwerken
met externe partijen zonder geplunderd te worden? Hoe delen van de organisatie autonoom laten
werken en tegelijk synergie op een hoger niveau
organiseren? Hoe kennis en visie binnen het bedrijf delen en uitdragen? Hoe werknemers produk-
5. NRC Handelsblad, 21 januri 1994.
6. Zie bij voorbeeld de interessante experimenten in de richting van ‘strategisch management van onderop’ onder leiding van prof. Annemieke Roobeek van de universiteiten
van Nijenrode en Amsterdam: Strategisch management van
onderop, in: MANS-Bulletin, augustus 1992, blz. 8-14; Otto
van de Vijver, ‘Menselijke communicatie is de smeerolie
van strategie- ontwikkeling’, in: Elan, januari 1993, blz. 3033. En verder tientallen voorbeelden in het reeds genoemde
boek van Tom Peters.
tief motiveren (individueel en in team)? Daartoe
zijn meer nog dan voorheen mensenkennis en sociale vaardigheden vereist: persoonlijkheid (creativiteit, open geest, relaxte stressbestendigheid),
ondernemerschap (in iets geloven, daaraan
vasthouden tegen de stroom in, individualistisch
zijn, maar ook sociaal), teamvaardigheden (onderhandelen, combinaties tot stand brengen, waardering voor en algemene kennis van elkaars vakgebied), talenkennis en communicatief vermogen.
Het eerste is overwegend stroomopwaartse kennis,
het tweede stroomafwaartse kennis, het derde en het
vierde zijn vormen van kennis die noodzakelijk is om
dit alles bij elkaar te brengen, te doen werken: combinatiekennis. Vele discussies over waar het in laatste
instantie om draait ten aanzien van concurrentiekracht komen telkens uit op goed ondernemerschap.
Als je dat laatste verder analyseert dan blijkt het juist
te gaan om ondernemers die op goede wijze de toegang tot de bovengenoemde vormen van kennis weten te organiseren en efficiënt de nodige combinaties
tot stand te brengen. De veelzijdigheid van noodzakelijke kennisbronnen toont aan dat veel niet intern
kan worden opgebouwd en zeker niet in de kleinere
ondernemingen, maar via netwerken tot stand moet
komen.
Conclusies
Uit het bovenstaande volgen een aantal meer concrete beleidsaanbevelingen.
• Eén van de belangrijke issues in de overgang naar
een kennismaatschappij en -economie is de modernisering van het midden- en kleinbedrijf. Juist nu
grotere ondernemingen steeds hogere eisen stellen
aan hun toeleveranciers, dreigt een groot deel van
het industrieel mkb uit de boot te vallen. Uit de ervaringen van zowel TNO als de innovatiecentra
blijkt telkens weer dat het bij de upgrading van
het mkb niet enkel gaat om technologie-overdracht, maar juist om een integrale aanpak waarbij
de bovengenoemde vormen van kennis worden
gecombineerd. Een belangrijke aangrijpingspunt
daartoe ligt ook in het perspectief van ketens of
netwerken van ‘hoofd-aanbieders’
en ‘gespcialiseerde aanbieders,7. Instellingen als TNO en de innovatiecentra kunnen hier een grote rol bij spelen
bij de modernisering van het midden- en kleinbedrijf, maar moeten dan wel explicieter voor deze
meer integrale aanpak worden toegerust.
• Het onderwijs moet opleiden tot ‘generalistische
specialisten’, mensen die in een team of netwerk
kunnen functioneren door een brede ontwikkeling, nodig voor de communicatie, te combineren
met specialisatie in één discipline. Dat veronderstelt dat bij voorbeeld in alle sociaal-economische
opleidingen (en het duidelijkst bij de bedrijfskundige) meer aandacht wordt besteed aan de basistechnologieën. In de technische opleidingen moeten
juist de vormen van kennis waarmee technologieën gecombineerd worden om tot succesvolle innovatie te komen, meer aan bod komen. In beide
gevallen is het nodig te leren denken in termen
E5B 23-3-1994
van integrerende concepten (zie bij voorbeeld de
verschillende methodes die De Bono daartoe ontwikkeld heeft) en meer aandacht besteden aan
praktische teamvaardigheden (zoals het krijgen
van inzicht in de eigen ‘onderhandelingsstijl’ in relatie tot die van anderen).
• Een belangrijk terrein van de kennismaatschappij
waar het analfabetisme nog erg groot is, is het elektronisch netwerken. In diffusie-termen is elektronisch netwerken duidelijk aan zijn steile toepassingsklim begonnen. Het komt er op aan daar nu
snel zo breed mogelijk op in te spelen. Enerzijds
moet daartoe in ondernemingen en andere instellingen de infrastructuur verbeterd worden van
stand alone PC’s naar interne netwerken en externe aansluitingen. Anderzijds moet aan het huidige
analfabetisme verholpen worden door een opleidingsprogramma, met name gericht op het middenkader van deze ondernemingen en instellingen.
De discussie over de kennismaatschappij moet dringend uit het eenzijdige technologische straatje bevrijd worden. De benutting van marktkennis krijgt
niet de aandacht die ze verdient en het belang van
combinatie-kennis wordt al helemaal onderschat.
Hier en daar is voor dat laatste nog wel een gespecialiseerde opleiding te vinden, maar het gaat om vaardigheden die eenieder zich steeds meer eigen moet
maken. Als er één ‘technologie’ sterk verbeterd moet
worden, wil Nederland op grotere schaal de stap
naar de kennismaatschappij maken, dan is het de
creatieve menselijke combinatie- vaardigheid. Ze is
weliswaar verwant met de oude Hollandse handelsgeest, maar moet meer gericht worden op constructieve samenwerking en creatieve produktinnovatie, om
gedifferentieerde produkten tot stand te brengen met
hoge toegevoegde waarde.
Dany Jacobs
7. Hans Praat, Mainsuppliers en hun netwerken. Naar een
effectieve structuur van de Nederlandse toeleveringsindustrie, 1991, Nevat, Zoetermeer.