Conversie van de
defensie-industrie
R.P. Bood en R.H.M. Paping*
D
e omschakeling van militaire naar civiele produktie wordt bemoeilijkt door
verschillen in de werking van de markt, de aard van het produkt, de organisatie
van de onderneming en de aard van de werkzaamheden. juist vanwege deze
verschillen verdient overstap ineens de voorkeur. Een combinatie van
technologiesteun, het verschaffen van financiële middelen en het tijdelijk creëeren
van een markt kan het conversieproces aanzienlijk vergemakkelijken.
De internationale veiligheidssituatie is sinds 1987 ingrijpend gewijzigd. Door de ontspanning tussen Oost
en West wordt de Europese. en dus ook de Nederlandse, defensie-industrie geconfronteerd met een
stagnerende markt. De afname van de militaire omzet
is tot nu toe beperkt gebleven als gevolg van de
lange doorlooptijd van projecten. Voor de komende
jaren verwacht het SIPRI een sterkere afname van de
militaire produktiel. In Nederland is het defensiebudget sinds de Defensienota 1991 met! 1,1 mrd verlaagd ten opzichte van de meerjarenramingen.
Gevoegd bij de reeds bestaande overproduktie in
West-Europa, betekent dit dat conversie van militaire
naar civiele produktie voor defensie-ondernemingen
een bedrijfseconomische noodzaak is geworden.
Conversie blijkt echter in de praktijk verre van eenvoudig.
In dit artikel inventariseren we de belemmeringen die defensie-ondernemingen
tegenkomen bij
hun conversiepogingen, alsmede de wijze waarop
conversie moet plaatsvinden om de kans op succes
te vergroten. Hiervoor is onder andere een interviewronde gehouden onder experts van het Ministerie
van Economische Zaken, onderzoeksinstellingen
en
enkele defensie-ondernemingen.
Allereerst gaan we in op het begrip conversie en
de achtergrond van de problematiek. Vervolgens vergelijken we de kenmerken van defensie-ondernemingen met die van civiele ondernemingen. Op basis
daarvan inventariseren we welke belemmeringen
met name ‘high tech’ defensie-ondernemingen
tegenkomen bij conversie. Uitgaande van de belemmeringen geven we ten slotte aan hoe het conversieproces
moet verlopen om succesvol te zijn.
Conversie
Conversie is een bijzondere vorm van diversificatie.
Bij diversificatie voegt een onderneming nieuwe
produkten aan haar portfolio toe. Van conversie is
sprake als een defensie-onderneming
de militaire
ESB 9-2-1994
produkten in haar portfolio vervangt door civiele produkten.
Sinds het begin van de jaren tachtig is Nederlandse defensieondernemingen
met grote regelmaat gewezen op de noodzaak tot conversié. Als argumenten werden onder andere genoemd, de noodzaak tot
het afremmen van de wapenwedloop en het waarborgen van de werkgelegenheid. Later werden daar
de vermindering van fluctuaties in de omzet en de
verbetering van financiële resultaten aan toegevoegd.
De roep om conversie vond plaats in een periode
waarin de populariteit van diversificatie sterk afnam.
Sinds de teloorgang van de conglomeraten in het
midden van de jaren zeventig en de aanbeveling van
Peters en Waterman3 aan ondernemingen om zich als
‘schoenmakers bij hun leest’ te houden, ligt de nadruk in het ondernemingsbeleid
op terugkeer naar
kernactiviteiten. Deze voorkeur wordt (gedeeltelijk)
gesteund door de resultaten van empirisch onderzoek dat naar diversificatie heeft plaatsgevonden. Zo
is het op zijn minst twijfelachtig of diversificatie de
winstgevendheid verbetert 4.
• De auteurs zijn verbonden aan de Faculteit der Economische Wetenschappen van de Rijksuniversiteit Groningen.
Dit artikel is mede gebaseerd op een onderzoek van de Wetenschapswinkel
voor Economie naar de bedrijfseconomische mogelijkheden voor conversie van militaire bedrijven
door Remco Dijkman en Annemieke Smit.
1. SIPRl Yearbook 1992, World armaments and disarmament, hoofdstuk 9, Arms production.
2. Zie P. de Vrije, Bewapening en werkgelegenheid
in Nederland, Tijdschrift Politieke Economie, maart 1983, blz. 109133 en WJ. Louisse, De conversieproblematiek,
ESB, 25 december 1985, blz. 1296-1301.
3. T.J. Peters en R.H. Waterman, In search of excellence, !essons from America ‘s best-ron companies, Harper & Row,
New York, 1982.
4. Zie voor een recent overzicht van het onderzoek naar de
relatie tussen diversificatie en winstgevendheid
o.a. D.K.
Datta, N. Rajagopalan en A.M.A. Rasheed, Diversification
and performance: critical review and future directions, journa! of Management Studies, jg. 28, nr. 5, 1991, blz. 529-558.
r
Tabell. KerngetaUen van een drietal Nederlandse defensieondernemingen, omzet en resultaat in f mln
5.500
defensie
van de totale omzet)
t na belasting
418,8
170
(41%)
2.151
1989
1990
1991
1992
820
1988
937,4
-84,3
4.869
817,8
-113,6
4.067
662,1
-87,3
3.365
432,6
109
(25%)
-9
2.048
364,5
46
(l3%)
-50
1.809
385,2
39
(lOOk)
-4
1.730
211,8
8,4
835
207,2
3,7
731
155,2
-7,5
789
4.900
419,5
133
(32%)
2.186
173,9
198,6
959
961
evens 1988 en 1989 gebaseerd op Dunn & Bradstreet, gegevens 1990gebaseerd op jaarverslag HSA 1992.
gevens gebaseerd op jaarverslagen Delft Instruments 1989-1992.
evens gebaseerd op Dunn & Bradstreet, Financieel Economisch Lexicon
wel, Dordrecht) en jaarverslag Eurometaal 1992.
De resultaten van recent onderzoek geven zelfs
aan dat tenminste de helft van de diversificatiepogingen mislukë. Ondanks deze weinig hoopgevende
resultaten zal conversie voor het merendeel van de
defensie-ondernemingen
de enige mogelijkheid zijn
om op lange termijn te overleven. Als de markten
waarop een onderneming haar produkten afzet krimpen, wordt het overlevingsmotief in de managementliteratuur als een valide argument beschouwd om te
kiezen voor diversificatié.
Ook Nederlandse defensie-ondernemingen
zijn niet
altijd succesvol gebleken in hun conversiepogingen.
Holland Signaal Apparaten (HSA) probeerde eind
jaren tachtig bij voorbeeld radar- en beeldschermapparatuur voor vliegvelden en havens te verkopen.
Mede als gevolg van tegenslagen en verliezen op
enkele projecten werden deze activiteiten na de overname door het Franse Thomson CSF in 1990 grotendeels stopgezet.
Tabel 1 geeft enkele gevolgen van het mislukken
of ontbreken van een conversiebeleid aan. Deze tabel toont de recente ontwikkeling van de omzet, het
financiëlè resultaat en de werkgelegenheid
van drie
Nederlandse defensie-ondernemingen.
De omzet van
HSA, Delft Instruments en Eurometaal daalde over
deze periode met resp. circa 17, 8 en 11%. Delft
Instruments, begin 1990 ontstaan uit een fusie van de
defensieonderneming
Oldelft en de civiele onderneming Enraf Nonius, wist de teruggang in de defensiepoot enigzins op te vangen met de ontwikkelingen
in de civiele poot: terwijl de totale omzet ‘slechts’
met 8% afnam, daalde de omzet in de defensiepoot
met liefst 77%7. De omzetdaling bij deze drie onderneming ging gepaard met een afname van de werkgelegenheid en forse verliezen. Kenden HSA en Delft
Instruments al enige jaren verliezen, in 1992 belandde ook Eurometaal in de rode cijfers.
Concluderend kunnen we stellen dat alhoewel
diversificatie in veel gevallen geen voorkeur geniet,
conversie gelet op de omstandigheden
waarin defensieondernemingen
verkeren vanuit bedrijfseconomische oogpunt onvermijdelijk is. Aangezien belemmeringen voor conversie vooral voortvloeien uit de
verschillen tussen de defensiesector en de civiele
sector, behandelen we de kenmerken van beide
sectoren.
Vergelijking -yan kenmerken
De kenmerken van defensie-ondernemingen
en civiele ondernemingen
hebben we in tabel 2 ingedeeld in
vier categorieën: de afzetmarkt, het karakter van de
produkten, de organisatie van de ondernemingsactiviteiten en de overheersende
kenmerken van de
arbeid. Op enkele treffende verschillen gaan we in
het vervolg kort inB.
De markt
Defensiemarkten kennen over het algemeen zowel
een gering aantal aanbieders als een gering aantal
klanten per marktsegment. De markten kennen aanzienlijke toetredingsbarrières.
Deze barrières hangen
nauw samen met het politieke karakter van de markt
en met de specifieke activa die vereist zijn voor het
produceren van wapentuig. Vergelijken we civiele
markten met deze kenmerken dan komen enkele
duidelijke verschillen tevoorschijn. Op civiele markten opereren, uitzonderingen
daargelaten, meerdere
concurrenten per marktsegment, wat onder meer
wijst op het ontbreken van hoge entreebarrières.
Een belangrijk verschil tussen defensiemarkten
en civiele markten betreft de prijs die de onderneming voor het produkt krijgt. Resulteert de prijs van
civiele produkten vooraf aan het plaatsen van een
order uit het ‘klassieke’ spel van vraag en aanbod,
voor militaire produkten wordt de prijs veelal achteraf berekend volgens het zogenaamde ‘cost plus
pricing’ -systeem. De prijs wordt volgens dit systeem
bepaald door bij alle gemaakte kosten een vast percentage voor de winst op te tellen. Daarbij worden
5. M.E. Porter, From competitive advantage to corporate
strategy, Harvard Business Review, mei-juni 1987, blz. 4359 en S. Douma, Success and failure in new ventures, Long
Range Planning, jg. 24, nr. 2, 1991, blz. 54-60.
6. R. Reed en G.A. Luffman, Diversification: the growing
confusion, Strategie Managementjournal, jg. 7,1989, blz.
29-35.
7. De omzetdaling in de defensiepoot kan gedeeltelijk worden toegeschreven aan de gevolgen van de maatregelen
die de Amerikaans ministeries van Handel en Buitenlandse
Zaken begin 1991 uitvaardigde. Zoals echter uit tabel 1 kan
worden afgelezen vond ook reeds in de jaren voor 1991
een aanzienlijke daling plaats.
8. Zie voor meer verschillen tussen de defensiesector en de
civiele sector A. Rosenblatt, Expert observers: defining
national technology options, IEEE Spectrum, jg. 27, nr. 11,
november 1990, blz. 37-41. De in tabel 2 genoemde kenmerken zijn overigens stereotypen; in de praktijk zullen gemakkelijk uitzonderingen op de hier gepresenteerde kenmerken kunnen worden gevonden.
bij militaire orders vaak forse vooruitbetalingen gedaan. Bovendien is het in de Nederlandse militaire
industrie gebruikelijk dat de r&d-kosten door drie
partijen worden gedragen: een derde door het Ministerie van Economische Zaken, een derde door het
Ministerie van Defensie en een derde door het bedrijf
zelf.
Defensie-onderneming
Vergelijking van de kenmerken van produkten levert
eveneens enkele treffende verschillen op. Aan dein
het algemeen zeer specifieke militaire produkten worden hoge eisen gesteld. In tegenstelling tot wat vaak
wordt gedacht, blijkt de technologie die gebruikt
wordt voor militaire produkten nauwelijks vergelijkbaar met die van civiele produkten9. Militaire produkten moeten onder extreme omstandigheden, en soms
na jarenlang te zijn opgeslagen, optimaal kunnen
functioneren. De betrouwbaarheid is daardoor vaak
belangrijker dan de kosten. Samen met de geavanceerde technologie leiden deze hoge eisen tot lange
ontwerpcycli en zeer hoge kosten per eenheid produkt. Vergelijk bij voorbeeld de kosten van een radar
voor militaire doeleinden met een civiele radar. De
laatste kost circa! 5.000, een militaire radar daarentegen circa! 300.000. De lagere prijs van civiele produkten heeft een aantal oorzaken. Civiele produkten
zijn meer gestandaardiseerd en kennen mede daardoor een grotere afzet. Onder meer omdat klanten
van civiele produkten minder eisen stellen, wordt
vaker gebruik gemaakt van technologieën die zich
reeds hebben bewezen. Bovendien worden prijs en
kwaliteit direeter tegen elkaar afgewogen. Het gevolg: een groter aantal, kortere ontwerpcycli.
Organisatie en arbeid
Over de kenmerken van de organisatie en arbeid
kunnen we na het voorgaande overzicht kort zijn.
Deze hangen nauw samen met de kenmerken van
de markt en het produkt. Defensie-ondernemingen
kennen over het algemeen door de verplichte
geheimhouding en de vereiste hoge kwaliteit en
betrouwbaarheid van de produkten een formele,
bureaucratische organisatie met een hoge overhead.
Het personeel is overwegend technisch en hoog
geschoold in vergelijking tot civiele ondernemingen
die wat vakgebied en scholing betreffen een grotere
spreiding kennen.
Als we de kenmerken van defensie-ondernemingen
en civiele ondernemingen overzien, lijkt de conclusie
gerechtvaardigd dat sprake is van twee essentieel verschillende configuraties van samenhangende kenmerken. De verschillen tussen defensie- en civiele ondernemingen hebben betrekking op een groot aantal
punten. Er zijn enkele ‘harde’, duidelijk aanwijsbare
verschillen. Denk bij voorbeeld aan de gespecialiseerde activa in defensie-ondernemingen
en aan verschillen in gebruikte technologie en scholing van het personeel. Daarnaast zijn er veel verschillen met een
zachter karakter, welke kunnen worden geschaard
onder de noemer ‘cultuurverschillen’. Het zijn met
name deze verschillen die conversie lijken te belemmeren.
E5B 9-2-1994
• ‘onzichtbare’
• veel klanten, kleine orders
• zeer specifiek
• hoge betrouwbaarheid
• gestandaardiseerd
• hoge kosten per eenheid
• minimalisatie
• lange ontwerpcyclus
• groot aantal, korte ontwerpcycÛ1
• geavanceerde
Produkt
• open markten
• weinig klanten, grote orders
Het produkt
• gesloten markt
• politieke marktwerking
• ‘cost-plus-pricing’
Markt
Civiele onderneming
•. ‘bewezen’
technologie
Organisatie. formele, bureaucratisch
• hoge overhead
• gespecialiseerde
• overwegend
hand
marktprijs
• afweging prijslbetrouwbaarhei
kosten p. eenhei
technologie
• flexibele organisatie
• minimale overhead
activa
• ‘lobby-organisatie’
Arbeid
• onzekere
hoog geschoold
• breed toepasbare
activa
• marketing-organisatie
• spreiding in scholing
• veel technici
• evenwicht
• hoge mate van specialisatie
• beperkte
in funct. gebieden
specialisatie
Tabel 2. Ken-
Belemmeringen
voor conversie
Uit de vergelijking in de voorgaande paragraaf
komen enkele saillante kenmerken van defensieondernemingen naar voren die betrekking hebben
op de organisatiecultuur. De hoge kwaliteitseisen
die aan militaire produkten worden gesteld, de hoge
overheadkosten die daarvan het gevolg zijn, de geavanceerde technologie en het ‘cost plus pricing’systeem dragen allen bij aan een gering kostenbewustzijn in defensieondernemingen.
Overigens heeft
hetzelfde ‘cost plus pricing’-systeem er samen met de
relatief grote omvang van de orders voor gezorgd
dat discussies over conversie naar de achtergrond
werden gedrongen op momenten dat een nieuwe order werd binnengehaald.
Daarnaast kennen defensie-ondernemingen
een
sterke technische oriëntatie. Ze proberen perfecte
produkten met een hoge betrouwbaarheid te ontwikkelen en te produceren. Het grote aantal hoog opgeleide technici illustreert en versterkt deze oriëntatie.
In de civiele sector is daarentegen een oriëntatie op
de markt belangrijker. In plaats van het beantwoorden van de vraag ‘Wat kan het produkt?’ moet derhalve de aandacht verschuiven naar het beantwoorden van de klassieke marketingvraag ‘Wat wil de
klant?’.
De belemmeringen die uit deze kenmerken voortvloeien, hangen samen met wat Prahalad en Bettis de
‘dominant general management logic’ noemen JO. Ze
omschrijven de ‘dominant logic’ als ‘the way in
which managers conceptualize the business and
Vual use’ technologie: koppelingen en
barrières in het civiel en defensie-georiënteerd onderzoek
en technologieontwikkeling, TNO-Beleidsstudies,
1992.
9. P.G. Schipper,
10. e.K. Prahalad en RA. Bettis, The dominant logic: a new
linkage between diversity and performance, Strategie Managementjournal, jg. 7,1986, blz. 485-501.
merken van
defensieondernemingen en civiele
ondernemingen
r
make critica I resource allocation decisions’ (blz.
490). Volgens Grant bepaalt de ‘dominant logic’ de
mogelijkheden om soortgelijke kennis, routines en
systemen ook bij produktie en verkoop van andere
produkten te gebruiken 11. Voorbeelden zijn investeringsprojecten met een vergelijkbare omvang, produkten die zich in dezelfde fase van de levenscyclus
bevinden, een zelfde concurrentiestrategie
kennen,
dezelfde succesfactoren enz. Als de activiteiten in
een onderneming grote overeenkomsten vertonen,
dan is er sprake van één ‘dominant logic’. In gediversificeerde ondernemingen zullen in het algemeen
verschillende ‘dominant logics’ aanwezig zijn. Het
management van een onderneming kan, zo stellen
Prahalad en Bettis, slechts een beperkt aantal ‘dominant logics’ beheersen. De kans op succes van een
diversificatieproject neemt af naarmate een nieuwe
‘dominant logic’ op een groter aantal aspecten verschilt van de huidige ‘dominant logic(s)’.
Vanwege de verschillende kenmerken die in tabel
2 genoemd zijn, is het duidelijk dat het management
van een defensie-onderneming
bij conversie een
geheel andere ‘general dominant management logic’
zal moeten aanleren en beheersen. De ‘dominant
logic’ in de defensiesector omvat aspecten als lobbyen, intensief overleg met nationale overheden en militairen, omgaan met geavanceerde technologieën,
nadruk op hoge betrouwbaarheid,
verregaande controle van eindprodukten en lange ontwerpcycli. ‘Dominant logics’ in de civiele sector omvatten daarentegen aspecten als marketingbekwaamheden,
directe
concurrentie, terugverdienen van investeringen door
verkopen, elkaar snel opvolgende produktvarianten,
distributie naar klanten en minimalisatie van kosten
per eenheid.
Voor conversie vereiste veranderingen
Uit de kenmerken van defensie- en civiele ondernemingen en de culturele belemmeringen die in de
voorgaande paragraaf naar voren zijn gekomen, kan
een duidelijk beeld van de voor conversie vereiste
veranderingen worden gedestilleerd. Sommige veranderingen zijn concreet en duidelijk aanwijsbaar, terwijl andere abstracter en cultureel van aard zijn. Zoals in het vervolg zal blijken, hangen beide typen
veranderingen veelal nauw met elkaar samen.
Ten eerste zal de onderneming over machines
dienen te beschikken waarmee civiele produkten
geproduceerd kunnen worden. In de praktijk betekent dit dat de onderneming daarin moet investeren.
Aanwezige machines moeten ingrijpend gewijzigd
worden of er moeten nieuwe machines worden aangeschaft.
Ten tweede moeten de kosten aanzienlijk worden
verlaagd. Met name het reduceren van de overhead
dient hieraan bij te dragen. Concreet kan dit betekenen een forse afslanking van de afdeling r&d, van de
intensieve kwaliteitscontrole en het ‘snijden’ in duur
personeel. Verlaging van de personeelskosten
is mogelijk door een gelijkmatiger spreiding in scholingskwalificaties: relatief minder hoog geschoold personeel. Voorts dient tegelijk met het verminderen van
de kosten gewerkt te worden aan een toename van
het kosten bewustzijn. De kostenminimalisatie en het
toegenomen kostenbewustzijn moeten blijken uit produkten met een, vergeleken met militaire produkten,
lagere kwaliteit en betrouwbaarheid,
maar ook een
lagere prijs.
Ten derde dient de sterk technologische oriëntatie plaats te maken voor een markt- en marketingoriëntatie. In plaats van uit te gaan van technologische mogelijkheden dient een ontwerpcyclus te
worden begonnen met de wensen van potentiële
klanten. De grotere aandacht voor marketing dient
onder andere tot uiting te komen in een evenwichtiger verdeling van managers over de functionele gebieden: minder technici ten faveure van marketeers
en logistieke managers.
Defensie-ondernemingen
moeten de bovenstaande vereiste veranderingen doorvoeren met een tekort
aan financiële middelen. Nu de defensiemarkten snel
krimpen, genereren de defensie-activiteiten geringe
of zelfs geen winsten om in de nieuwe, civiele tak
te investeren. Van strategisch portfoliomanagement
waarin de ‘oude’ defensiepoot de ‘nieuwe’ civiele
poot financiert kan voor een defensieonderneming
momenteel geen sprake meer zijn. Van dergelijk
portfoliomanagement
had tot voor enige jaren sprake
kunnen zijn; Oldelft, dat in 1990 met Enraf Nonius
fuseerde, levert daarvan een goed voorbeeld. Door
het ontbreken van defensie-activiteiten die winst
opleveren, is het voor een dergelijke geleidelijke
overgang simpelweg te laat. In de volgende paragraaf gaan we in op de vraag hoe defensie-ondernemingen in de huidige omstandigheden
moeten omschakelen.
Het conversieproces
Na de vergelijking van defensie-ondernemingen
enerzijds en civiele ondernemingen
anderzijds concludeerden we dat sprake is van twee essentieel verschillende configuraties van samenhangende
kenmerken. De verschillende ‘dominant logics’ die
vereist zijn om succesvol te opereren in beide sectoren ondersteunen deze conclusie. De stap van een
defensie-onderneming
naar een civiele onderneming
betekent aanpassing van de onderneming op een
groot aantal punten. Een geleidelijke overschakeling
van defensieprodukten
naar civiele produkten is daardoor uiterst moeilijk. Succesvolle conversie betekent
in het algemeen dat gekozen moet worden voor volledige conversie. De voor de conversie vereiste veranderingen zullen ingrijpender moeten zijn naarmate
de operationele verschillen tussen de oude defensieactiviteiten en de nieuwe civiele activiteiten groter
zijn. De operationele verschillen zijn kleiner indien
sprake is van technologieën die dubbel aanwendbaar
zijn: zowel civiel als voor defensie. Hiervan is bij
voorbeeld sprake bij een ‘spin ofP van militaire r&dinspanningen naar de civiele sector of als defensie-
11. R.M. Grant, On ‘dominant logic’, relatedness and the
link between diversity and performance, Strategie Managementjournal, jg. 9, 1988, blz. 417-438.
en civiele activiteiten een ¥emeenschappelijke
technologiebasis hebben 1 .
De belemmeringen voor conversie beperken zich
echter niet tot technologische verschillen, maar hebben ook betrekking op cultuurverschillen. Daarom
lijkt een splitsing van defensie- en civiele activiteiten
noodzakelijk voor succesvolle conversie. De civiele
activiteiten dienen een zekere mate van vrijheid te
hebben en niet gehinderd te worden door structuren
en procedures die ontworpen zijn en passen bij de
kenmerken van de defensieactiviteiten. In de praktijk
betekent dit een afzonderlijke afdeling of een onafhankelijke bedrijfseenheid voor de civiele activiteiten13. Welke structuur wordt gekozen, is deels afhankelijk van de (gewenste) operationele verwantschap
tussen beide activiteiten.
Niet alleen is een duidelijke scheiding tussen de
civiele en defensie-activiteiten nodig, ook een inbreng van buiten de onderneming in het conversieproces is wenselijk. De veranderingen werpen
slechts hun vruchten af als de onderneming erin
slaagt een duurzame marktpositie in een of meer
civiele markten te verkrijgen. De eerste voorwaarde
daarvoor is het verkrijgen van kennis van civiele
markten. Omdat de bekendheid met de markt, civiele
produkten en (gedeeltelijk) de technologie beperkt
is, de omschakeling snel moet gebeuren, financiële
middelen ontbreken en de nieuwe civiele activiteit
de bestaande defensie-activiteiten moet vervangen,
verdient het in licentie vervaardigen van produkten
de voorkeur. Door licensering verkrijgt de onderneming snel toegang tot bewezen technologische toepassingen terwijl de financiële risico’s minimaal
zijn14.
Een goed alternatief is een fusie of het aangaan
van een joint venture waarbij de kennis van de markt
en civiele toepassingen worden geleverd door de
andere partij. De fusie tussen Oldedelft en de civiele
ondernemingen Enraf Nonius verlaagde de militaire
afhankelijkheid aanzienlijk. Ook de joint venture die
Eurometaal in 1991 sloot met de Israëlische slotenproducent Mul-T-Lock en de samenwerking die Eurometaal in 1992 aanging met melkmachinefabrikant
Prolion voor de levering voor de levering van robotsensoren voor een nieuwe melkrobot zijn hiervan
voorbeelden. Het zelf ontwikkelen van civiele produkten duurt lang, terwijl bovendien de onbekendheid de risico’s op fouten vergroten. Acquisities vergen daarentegen grote financiële middelen waarover
de meeste defensie-ondernemingen
momenteel niet
beschikken.
Het conversieproces dient snel en abrupt plaats
te vinden waarbij tegelijk met het geheel afbouwen
van de defensie-activiteiten de civiele activiteiten
worden uitgebouwd. De meeste Nederlandse defensie-ondernemingen
zijn te klein om twee geheel
verschillende activiteiten binnen één onderneming
tegelijkertijd winstgevend uit te voeren. Nu de defensiemarkt instort, is een snelle en volledige overgang
op de produktie en verkoop van civiele produkten
de enige mogelijkheid om de werkgelegenheid en
continuïteit van de onderneming te waarborgen. Bovendien ontbreekt het de ondernemingen aan winstgevende activiteiten om nieuwe projecten tijd te gun-
ESB 9-2-1994
nen om te groeien. Concentratie op nieuwe kernactiviteiten dient derhalve het credo te zijn.
Conclusie
De sterk krimpende defensiemarkt doet de noodzaak
van conversie als overlevingsstrategie toenemen. In
dit artikel hebben wij de kenmerken van defensie- en
civiele ondernemingen met elkaar vergeleken. De
verschillen zijn groot, zoals blijkt uit tabel 2. Gesproken kan worden van twee sterk verschillende configuraties van kenmerken. Het management is slechts
in staat een beperkt aantal ‘dominant loglcs’ te beheersen, zodat een gediversificeerde onderneming
met civiele en militaire produkten het risico loopt
minder kansrijk te zijn. Een snelle overgang van militaire produktie naar civiele produktie en een duidelijke scheiding tussen beide activiteiten is daarom gewenst. Inbreng van buiten door een fusie of een joint
venture met een civiele onderneming kan een uitweg
bieden, zoals blijkt uit de recente praktijk van Delft
Instruments en Eurometaal.
Ten slotte rijst de vraag of de Nederlandse overheid
nog een rol moet spelen om defensie-ondernemingen te helpen bij de overgang naar civiele produktie.
De geïnterviewde bedrijven verwijten de overheid
vooral onduidelijkheid aan beleid, zowel ten aanzien
van toekomstige ontwikkelingen op de defensiemarkt (zoals internationale materieelsamenwerking),
als ten aanzien van steun bij conversie. Defensieondernemingen voelen zich van het kastje naar de
muur gestuurd: “Defensie geeft aan dat de defensieindustrie niet langer van strategisch belang wordt beschouwd en dat men zich tot EZ moet wenden voor
technologieontwikkeling
waar men te horen krijgt
dat er geen geld is”lS. Conversie kan vergemakkelijkt
worden als het bedrag dat nu wordt besteed aan militair onderzoek en ontwikkeling – circa! 190 mlngebruikt zou worden voor het stimuleren van civiele
alternatieven. Bovendien zouden er meer mogelijkheden kunnen komen om tijdelijk overheidskapitaal te
verkrijgen uit het Industriefonds. Ook kan bedrijven
een perspectief geboden worden door tijdelijk civiele
afzet, die redelijk nauw aansluit bij bestaande activiteiten, te garanderen. Hierbij valt bij voorbeeld te
denken aan computerbewaking
bij de spoorwegen
(HSA) en medische apparatuur (Delft Instruments).
Een combinatie van technologiesteun, het verschaffen van financiële middelen en het tijdelijk creëeren
van een markt kan het conversieproces aanzienlijk
vergemakkelijken.
Robert Bood en Ronald Paping
12. P.G. Schipper gaat uitgebreid in op de verschillende
omschrijvingen van het begrip ‘dual use’-technologie.
13. Zie bij voorbeeld R.A. Burgelman, Designs for corporate
entrepreneurship,
Califarnia Management Review, spring
1984, blz. 154-166.
14. E.B. Roberts en C.A. Berry, Entering new businesses:
se1ecting strategies for success, Slaan Management Review,
spring 1985, blz. 3-17.
15. P.G. Schipper, op.cit., 1992, blz. 43.