De levende organisatie

I.

De levende organisatie
P.A. Maljers en P.W. Huibregtsen*
m met succes te kunnen blijven concurreren, moeten ondernemingen
voortdurend willen en kunnen veranderen, zodat tijdig op nieuwe
ontwikkelingen in de markt kan worden ingespeeld. Starre hiërarchie is ‘uit’,
flexibiliteit is ‘in’. Een aantal nieuwe managementtechnieken kan helpen bij het
creëren van de benodigde formele èn informele organisatiestructuren.

O

Het zakelijk klimaat is dynamischer dan ooit, en
meer dan ooit moeten ondernemingen opereren in
een onzekere, snel veranderende wereld. Door deregulering en privatisering, en de daarmee gepaard
gaande internationale expansie in het bedrijfsleven,
neemt de concurrentie alom toe: tal van bedrijven
krijgen te maken met meer concurrenten en met
nieuwe concurrentiemethoden.
Tegelijkertijd verspreiden kennis en informatie zich
pijlsnel: ondernemingen moeten veel vaker dan
voorheen inspelen op nieuwe ontwikkelingen in
de markt. Bovendien zijn de consument en de
werknemer zelfbewuster geworden, en stellen nieuwe eisen aan een onderneming. De consument
wordt steeds zelfstandiger: hij wil kunnen kiezen
uit een groter scala van produkten en diensten. De
werknemer, op zijn beurt, is veelal beter opgeleid
dan vroeger: hij kan en wil meer verantwoordelijkheid dragen.
In een eerder artikel in dit blad is betoogd dat al
deze veranderingen betekenen dat ondernemingen
de consument weer centraal moeten stellen in hun
concurrentiestrategieën 1. De onderneming moet de
consument zo~eel mogelijk als een individu beschouwen, zo goed mogelijk voldoen aan zijn specifieke wensen, en meteen reageren wanneer die wensen veranderen. Om dat te kunnen doen, moeten
ondernemingen meer initiatief laten aan de werknemers. Het zijn immers de werknemers die de nieuwe trends in de markt het eerst signaleren, en zij
zijn het ook die die nieuwe trends moeten vertalen
in nieuwe, concurrerende produkten. Als de werknemers steeds moeten wachten op instructies van
hogerhand, dan verloopt de produktontwikkeling
trager en loopt de onderneming het risico ingehaald
te worden door de concurrentie.
In het voornoemde artikel “Terug naar de menselijke maat” werd betoogd dat het management van
een organisatie diverse activiteiten kan ondernemen
om de medewerkers op alle niveaus te stimuleren,
zodat ze hun kennis en creativiteit meer gaan ontplooien en daarmee helpen de organisatie slagvaardiger te maken. Dergelijke veranderingsprogramma’s hebben echter alleen kans van slagen wanneer
ook de formele en informele structuren van een organisatie ingericht zijn op flexibiliteit en slagvaardigheid. Wij gebruiken hiervoor het begrip ‘levende’ organisatie, om aan te geven dat ondernemingen zich

..

steeds opnieuw moeten kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden. Het management van
een ‘levende’ organisatie is dan ook nooit klaar met
het (her-)structureren van de organisatie. Voortdurend wordt bezien welke activiteiten aan de basis
kunnen worden overgelaten en wat op een hoger
niveau dient te worden gecoördineerd.
Deze voortdurende afweging van delegatie en coördinatie is in de managementliteratuur
vaak versimpeld voorgesteld als een keuze tussen centralisme
en decentralisme. Dat is echter te star en beperkt
het zicht op de realiteit. De markt staat in veel gevallen geen eenduidige keuze toe. Voor veel internationaai opererende ondernemingen zal het bij voorbeeld zinvol zijn om, in het kader van de vorming
van één Europese markt, de besluitvorming te centraliseren. Tegelijkertijd moeten ondernemingen
echter rekening blijven houden met regionale verschillen: de consument in Palermo zal niet opeens
precies hetzelfde gaan eten als die in Kopenhagen.
Het gaat er dan ook veeleer om een flexibel evenwicht te vinden tussen centrale sturing en handelingsvrijheid aan de basis. Dit evenwicht kan per activiteit of bedrijfsonderdeel verschillen en zal nooit
een lang leven beschoren zijn. Een ‘levende’ organisatie legt nu eens de nadruk op regionale coördinatie, dan weer op produkt-expertise.
Vele ondernemingen hebben ervaring opgedaan
met deze benadering en in de praktijk zijn inmiddels tal van ‘instrumenten’ ontwikkeld die het moderne management kan gebruiken om de eigen organisatie ‘levend’ te maken. Een beperkt aantal
daarvan, die vooral van toepassing zijn op grote internationale organisaties, wordt in dit artikel nader
besproken:
• een inspirerende visie van de top;
• resultaatmeting op alle niveaus;
• nadruk op teamgeest;
• projectmatige aanpak van belangrijke vraagstukken;
• een flexibel, ‘uitgebreid’ hoofdkantoor; en
• regelmatige toetsing van de inbreng van het
hoofdkantoor.

• De auteurs zijn respectievelijk voorzitter van de raad van
bestuur van Unilever NV en director van McKinsey & Company.
1. F.W. Huibregtsen en W.F.]. van Lierop, Terug naar de
menselijke maat, E5B, 12 juni 1991.

Inspirerende visie
Zoals in het artikel “Terug naar de menselijke maat”
al werd betoogd, wordt het steeds belangrijker om
medewerkers meer ruimte voor initiatief te geven:
enerzijds omdat sterk hiërarchische bedrijven de
snelle ontwikkelingen in de markt niet bij kunnen
benen, maar ook omdat de beter opgeleide medewerkers van vandaag de dag daar behoefte aan hebben. Daarbij is het echter van vitaal belang dat de
leiding van een organisatie een duidelijke lijn uitzet
en bewerkstelligt dat alle geledingen van de organisatie deze lijn volgen.
Dit kan op verschillende manieren worden ingevuld.
De raad van bestuur kan bij voorbeeld regelmatig bijeenkomsten beleggen met topmanagers van de onderneming. Zo’n bijeenkomst kan dienen om de bestaande strategie nog eens extra te benadrukken, of om
nieuwe strategieën aan te kondigen. Het is daarbij
raadzaam om de belangrijkste punten van zo’n bijeenkomst na afloop op papier uit te delen. De bezoekende topmanagers kunnen dan aan de hand daarvan
verslag doen aan hun eigen ‘middle-management’.
Dit blijkt een effectieve manier te zijn om de meeste
managers op de hoogte te houden van de strategische doeleinden van een onderneming.
Sommige organisaties gaan nog een stap verder en
werken met een korte programma verklaring, als het
ware een ‘grondwet’, waarin de visie van de leiding
uitdrukkelijk wordt geformuleerd. Zo’n programmaverklaring geeft aan wat de doeleinden van de onderneming zijn en welke instelling verwacht wordt
van de medewerkers. Dergelijke ‘geloofsverklaringen’ komen op buitenstaanders
soms wat vreemd
over. Maar bij organisaties die ervaring hebben opgedaan met deze aanpak, blijkt dat een programmaverklaring een goede maatstaf is voor de medewerkers om hun dagelijks handelen aan af te meten.
Om effectief te kunnen zijn, moet zo’n expliciete visie appelleren aan de persoonlijke aspiraties en het
individuele waardesysteem van de medewerkers.
Ook moet de uitgedragen visie gebaseerd zijn op
een solide commercieel inzicht: de onderneming
moet goed weten op welke punten ze zich kan onderscheiden van de concurrentie. Vrijwel altijd zal
dan ook de klant centraal staan in een programmaverklaring. Ook zal de neergelegde visie een duidelijk verband moeten leggen tussen het werk van de
individuele medewerker en de uiteindelijke maatstaven voor succes van de hele onderneming. Essentieel is ook, ten slotte, dat de leiding van de onderneming voortdurend blijft hameren op de principes die
in de programmaverklaring
tot uitdrukking komen.

Resultaatmeting op alle niveaus
Naarmate de ontwikkelingen in de markt sneller verlopen en de concurrentie sterker wordt, kan een onderneming het zich steeds minder veroorloven om
van de uitgezette koers af te wijken. Het is dan ook
nodig om voortdurend de prestaties te meten, zodat
de medewerkers een directe terugkoppeling
krijgen
op hun handelen en, indien nodig, snel kunnen bijstur~n.
Zo’n methode van ‘instant feedback’ beantwoordt aan
de prestatiedrang die mensen van nature hebben:
iedereen wil deel uitmaken van een groep en zich tegelijkertijd binnen die groep onderscheiden. Talloze
experimenten hebben aangetoond dat individuen en

ESB 25-11-1992

groepen hun gedrag snel kunnen aanpassen wanneer
zij zien dat de maatstaven voor succes veranderen, of
wanneer zij inzien dat zij op basis van de gehanteerde maatstaven niet zo goed scoren als anderen.
Deze resultaatmeting dient op alle niveaus plaats te
vinden. Verderop in dit artikel zal apart aandacht worden besteed aan het, enigszins verwante, onderwerp
van de rol van het hoofdkantoor binnen de gehele organisatie. Hier zal vooral worden ingegaan op de resultaatmeting van de eerste lijn van de organisatie.
De prestatiecriteria van de eerste lijn worden, in een
levende organisatie, voortdurend geëvalueerd. Daartoe kan een aantal specifieke evaluatietechnieken
worden ingezet. Allereerst directe beoordelingen
door klanten op het gebied van service, tijd, enz. Een
tweede techniek is het zogenaamde ‘benchmarking’,
dat wil zeggen het vergelijken van de eigen prestatie
met de gemiddelde prestatie in de bedrijfstak of met
die van toonaangevende ondernemingen. Een voorbeeld hiervan is een onderzoek dat McKinsey & Company in Duitsland verrichtte in de machine-industrie.
Uit dit onderzoek bleek dat bedrijven met een relatief
beperkt produktassortiment en een relatief platte
organisatiestructuur het beste presteerden.
Een derde techniek om de prestatie van de eerste
lijn te beoordelen, is door middel van een vergelijking van de prestatiecriteria, bij voorbeeld de doorlooptijd van een produkt, van verschillende afdelingen binnen de eigen organisatie. Daarbij is het van
belang duidelijk onderscheid te maken tussen de
verschillende factoren, die bepalend zijn voor de
prestatie: de instelling en vaardigheden van het personeel, het ‘gereedschap’ waar het personeel mee
moet werken, en tot slot het management. Dit ‘meten is weten’ dient bij voorkeur niet alleen een evaluatie van bovenaf te zijn, maar ook een stroom
‘feedback van onder naar boven.
De hedendaagse informatietechnologie
stelt ondernemingen in staat interne rapportagesystemen
te
ontwikkelen die het mogelijk maken continu de vinger aan de pols te houden. Dat moet dan natuurlijk
wel de juiste pols zijn. Anders gezegd: een onderneming moet alles in het werk stellen om ervoor te
zorgen dat wordt gekeken naar de juiste prestatiecriteria, naar de juiste maatstaven. Dat is niet altijd eenvoudig. Er zal creatief gezocht moeten worden naar
werkelijk relevante criteria voor succes, ook in situaties waar meetgegevens niet direct voorhanden zijn.
Te vaak kijken organisaties alleen maar naar de
meetbare gegevens, zonder zich af te vragen of die
ook echt belangrijk zijn. Zo zijn bij voorbeeld veel
aspecten van ‘total quality’-projecten
in de praktijk
van middel tot doel geworden: men ging zich, bij
voorbeeld, blind staren op het aantal trainingen dat
het personeel volgde, en vergat te kijken naar het effect van die trainingen op de echt belangrijke zaken
als omzet, service, enzovoort.

Nadruk op teamgeest
Een derde belangrijk middel om een levende, flexibele organisatie te bouwen, is het benadrukken van
teamgeest onder de medewerkers. Immers, in een
organisatie waarin meer initiatief wordt overgelaten
aan de medewerkers, wordt het des te belangrijker
dat die medewerkers onderling goed samenwerken.
De levende onderneming die ons voor ogen staat,
kan in dit verband goed worden vergeleken met een

sportteam. Een voetbalelftal, bij voorbeeld, kan nooit
winnen wanneer iedere speler star vasthoudt aan de
positie die hem door de trainer is toegewezen. Hij
moet zijn spel in dienst stellen van het doel dat het elftal op een gegeven moment heeft, dat wil zeggen:
mee aanvallen of mee verdedigen. Hij weet ook dat
nodeloze balkunstenarij hem niets oplevert: door zich
juist nadrukkelijk in dienst te stellen van het team, bij
voorbeeld door de bal af te geven wanneer hijzelf
niet kan scoren, wint hij aanzien bij zijn medespelers
en verhoogt hij zijn marktwaarde. Organisaties, die
dit beseffen en waarderen, zullen hun doelmatigheid
en produktiviteit met sprongen zien stijgen.
Teamvorming begint aan de top. Zonder het goede
voorbeeld van een samenhangend, eendrachtig
team aan de top dat consequent een duidelijke lijn
uitzet, kan een organisatie haar doelstellingen niet
bereiken. Het bewerkstelligen van een teamgeest in
de rest van de organisatie vereist vervolgens zorgvuldig uitgewerkte programma’s. Opleidingen en trainingen in internationale groepen, het opdoen van
ervaring bij buitenlandse vestigingen, regelmatige internationale bijeenkomsten – het moet er allemaal
voor zorgen dat een wereldwijd netwerk ontstaat
van managers die elkaar kennen, elkaar raadplegen
en nieuwe ervaringen en ideeën uitwisselen.

Projectmatige aanpak
De hierboven besproken teamgeest kan ook op een
heel gerichte manier worden ingevuld, namelijk in
projectteams: speciale teams die worden ingezet om
een specifiek doel te verwezenlijken. Bij voorbeeld
om een nieuwe verpakkingsvorm te ontwikkelen of
om een specifiek probleem in een produktieproces
op te lossen. Deze teams kunnen naast, en vaak
dwars door, de bestaande organisatie functioneren;
zij hebben daarbij een grote mate van handelingsbevoegdheid ten opzichte van de bestaande functionele en hiërarchische structuren.
Dergelijke teams kunnen ontwikkelingen op gang
brengen binnen de organisatie die anders niet, of
hooguit veel langzamer, tot stand zouden komen.
Vele grote internationale organisaties gebruiken dan
ook steeds vaker dergelijke projectteams, die vaak
multifunctioneel en multinationaal van samenstelling zijn. Dit is zeker een managementtechniek
met
toekomst. Er worden concrete resultaten geboekt en
bovendien blijkt een dergelijke teamervaring heel
motiverend te zijn voor de betreffende medewerkers: als teamlid kunnen zij veel meer invloed uitoefenen op de beleidsvorming dan in hun dagelijkse
werk gebruikelijk is.
Het gebruik van dergelijke projectteams moet echter
wel zorgvuldig ingepast worden in de bestaande organisatiestructuren.
Het is vooral belangrijk om de
taak van het team duidelijk af te bakenen en dit bekend te maken aan iedereen binnen de organisatie
die met het team in aanraking zal komen.
Natuurlijk is deze aanpak niet zonder gevaren. Als
een team te groot is of een overdreven vergaderwoede ontwikkelt, dreigt de besluitvorming te vertragen. Dit kan echter ondervangen worden. Het topmanagement doet er goed aan strakke tijdslimieten
te stellen, heel concreet vast te leggen wat het team
moet bereiken, en daar vervolgens niet meer van af
te wijken: verzoeken van het team om aanpassing
of uitstel moeten consequent worden afgewezen.

Het ‘uitgebreide hoofdkantoor’
Het vijfde ‘instrument’ dat het management kan gebruiken om een levende organisatie te creëren is
weliswaar nog in ontwikkeling, maar lijkt al goede
vooruitzichten te hebben. Het betreft het zogenaamde ‘extended head office’, dat hier het ‘uitgebreide
hoofdkantoor’ zal worden genoemd. Dit is in feite
een permanente variant van de hiervoor besproken
(ad hoc) projectteams. Ook dit instrument dient ertoe om het (re- )actievermogen van de onderneming
te vergroten en tegelijkertijd bij de besluitvorming
zoveel mogelijk de kennis te betrekken die lager in
de organisatie voorhanden is.
Het werken met een ‘uitgebreid’ hoofdkantoor
houdt in dat de winstverantwoordelijke
groep, bij
voorbeeld een produktgroep in een multi-produktbedrijf, een kleine maar zeer professionele staf heeft
in het hoofdkantoor. Deze staf neemt geen besluiten in isolement, maar doet dat voor een belangrijk
deel in bijeenkomsten waarin ook de directies van
de dochtermaatschappijen
van die produktgroep
vertegenwoordigd
zijn.
De centrale staf kan bij voorbeeld om tafel gaan zitten met de voorzitters van de werkmaatschappijen
om te besluiten over een produktvernieuwing
in
hun gebied; moet ze tot een beslissing komen waar
de belangen van internationale klanten mee gemoeid zijn, dan zal ze de verkoopdirecteuren
in de
besluitvorming betrekken, enzovoort.
Voor vele onderwerpen zal deze benadering van
een ‘uitgebreid’ hoofdkantoor steeds belangrijker
worden. Te denken valt bij voorbeeld aan internationaal merkbeleid, internationale produktie-rationalisatie, de ontwikkeling van marketing-distributiestrategieën en, met name, de logistiek. Internationalisatie van produktie, voorraadvorming
en transport binnen Europa – en voor sommige produkten voor grotere delen van de wereld – brengt met zich mee dat
de logistiek voor ondernemingen
steeds belangrijker wordt om zich van concurrenten te onderscheiden. Hetzelfde geldt ook voor het gebruik van informatietechnologie.
In al dit soort gevallen is een oplossing die uitsluitend door het hoofdkantoor wordt uitgedacht, hoe
zinnig misschien ook in objectieve zin, nooit voldoende om een hele organisatie in beweging te krijgen. Door de groep die de beslissing neemt uit te
breiden, wordt de kennis van het hoofdkantoor aangevuld met die van de werkmaatschappijen;
die
staan nu eenmaal dichter bij de markt en kennen de
klant en zijn behoeften veel beter.
Een dergelijke opzet dient natuurlijk wel flexibel te
zijn; de samenstelling van de aan de besluitvorming
deelnemende groep dient regelmatig te wisselen en
iedereen moet, indien nodig, beschikbaar zijn om
de beslissingen met de gewenste snelheid te kunnen nemen.
Het concept van het ‘uitgebreide’ hoofdkantoor kan
in veel gevallen ook een oplossing bieden voor het
probleem van de controverse over centralisatie en
decentralisatie in grote organisaties, waarover in het
begin van dit artikel gesproken werd. Mits goed uitgevoerd kan de ‘uitbreiding’ van het hoofdkantoor
de voordelen van zowel centralisatie als decentralisatie combineren.

Vervolg op blz. 1142

Veroolg van blz. 11]8

Toetsing inbreng hoofdkantoor
Het zesde en laatste ‘instrument’ dat kan worden ingezet om te komen tot een levende organisatie betreft
het functioneren van het hoofdkantoor zelf. Dit thema is natuurlijk ten nauwste verwant met de al besproken resultaatmeting op alle niveaus. Gezien de
cruciale rol van het hoofdkantoor als zenuwcentrum
van de hele onderneming is het echter wenselijk
apart op de evaluatie van het hoofdkantoor in te gaan.
Zoals in het voorgaande al werd aangestipt, vraagt
het concept van het ‘uitgebreide’ hoofdkantoor om
‘een kleine maar zeer professionele staf’. Die staf vervult vier cruciale functies. Allereerst zorgt het hoofdkantoor ervoor dat wordt voldaan aan de plichten
die de wet aan een onderneming stelt met betrekking tot de consolidatie van de onderneming, aandeelhoudersvergaderingen,
‘investor relations’, en
dergelijke. Verder oefent het hoofdkantoor controle
uit op de dochterondernemingen.
Een derde functie
is het bereiken van schaalvoordelen ten aanzien van
financiering, belastingen en ‘management development’. En ten slotte zorgt het hoofdkantoor voor kennisoverdracht: van het hoofdkantoor naar de dochterondernemingen, maar ook tussen de dochterondernemingen onderling.
Om de prestaties van het hoofdkantoor op deze vier
terreinen te meten, kunnen twee maatstaven worden gehanteerd: de kosten (voor alle vier voornoemde functies), en de kwaliteit van de dienstverlening
(ten aanzien van het bereiken van schaalvoordelen
en het zorgen voor kennisoverdracht).

Ondernemingen kunnen bij het meten van de prestaties van het hoofdkantoor kiezen tussen de ‘lange
mars’ (voortdurende kostenbewaking en kwaliteitsbeoordeling) of de ‘grote sprong voorwaarts’ (eens
in de zoveel jaar een alomvattende evaluatie). In het
verleden hebben organisaties vaak te lang gewacht
met dergelijke evaluaties. Een levende organisatie
beoordeelt de prestaties van haar hoofdkantoor niet
elke tien jaar, maar minstens om de twee à drie jaar.

Slot
De puristen onder de organisatiedeskundigen
zullen zich wellicht afvragen of bovenstaande acties
niet leiden tot onduidelijkheid over de winstverantwoordelijkheid binnen de onderneming. Ook zal
men zich wellicht afvragen of de medewerkers, met
hun behoefte aan continuïteit en zekerheid, wel bereid zullen zijn om in de ongewisse, ambivalente
structuur te werken die een ‘levende’ organisatie nu
eenmaal met zich meebrengt. Dergelijke vragen zijn
begrijpelijk, maar sluiten niet meer aan bij de wereld van vandaag. Zij weerspiegelen de behoefte
om onzekerheid uit te sluiten, een behoefte die bepalend was voor organisaties ten tijde van de industriële revolutie en waarvan de organisatieleer een
tiental jaren geleden nog doortrokken was.
Het zijn nu juist de onzekerheid in de ontwikkelingen om ons heen en de hernieuwde erkenning van
de behoefte tot individuele ontplooiing die een ‘levende’ organisatie, gestoeld op de menselijke maat,
zo noodzakelijk maken.
F.A. Maljers

F.W. Huibregtsen