De auto-industrie in 2
Onlangs hebben de EG en Japan een handelsakkoord
afgesloten om de invoer van Japanse auto’s in de EG
tot het jaar 2000 vrijwillig te beperken tot 1,2 mln.
stuks . Dit aantal betekent een stabilisatie van de huiclige omvang van de invoer. De concurrence in de Europese markt zal evenwel geleidelijk toenemen, omdat tevens is besloten om het aantal Japanse auto’s
dat in de Europese ‘transplants’ wordt vervaardigd te
laten toenemen tot eveneens 1,2 mln. per jaar. Vooral
de sterk heschermde Franse en Italiaanse autoproducenten zullen daardoor alvast kunnen wennen aan
enige Japanse concurrentie voordat de markt in 2000
volleclig opengaat.
Mocht dit akkoord werkelijk het einde betekenen
\-an allerlei vormen van protectionisme in cle Europese auto-industrie, dan staan de Europese producenten aan cie vooravond van een ongekende concurrentieslag. Dank zij felle concurrentie op hun
thuismarkt, nauwe samenwerking met hun toeleveranciers en een flexibele methode van produceren
hebben de Japanners een veel hogere produktiviteit
bereikt dan de Europeanen. Gesteund door dit efficiency-voordeel. en omdat de vraag naar auto’s \vereldwijd steeds meer clezelfde trekken vertoont. zijn
de Japanse autoproducenten uitgegroeid tot mondiaal opererende ondernemingen. Dit in tegenstelling
tot de Amerikaanse en de Europese autoproducenten die voornamelijk voor hun eigen regio produceren. Terwijl de Japanse uitgangspositie dus gunstig
is, lijken de Amerikanen en de Europeanen opgesloten in hun eigen markt.
Welke mogelijkheden staan de westerse autofahrikanten nu ter beschikking om cle Japanse dreiging te pareren? In eerste instantie kan een oplossing worden
gezocht in cle wijze van produceren. In Europa wordt
nog steeds geproduceerd met een geavanceerde
vorni van het door Henry Ford ontwikkelde systeem
van massafabricage, waarbij produktie en ontwikkeling relatief sterk van elkaar zijn gescheiden en de arbeidsdeling ver is doorgevoerd2. In Japan ontwikkelde Toyota een systeem van flexibel produceren,
waarin een meer centrale rol is weggelegd voor het
menselijk kapitaal. De produktie vindt plaats in teams
die volledig verantwoordelijk zijn voor een aantal
stappen van de assemblage, inclusief de bijbehorende kwaliteitbewaking. Ontwikkeling en produktie
sluiten nauwer op elkaar aan en er wordt hecht samengewerkt met toeleveranciers. De Japanners kunnen in minder tijd nieuwe modellen ontwikkelen met
een relatief korte produktlevenscyclus. Gezien de veranderlijkheid van de eisen die overheden en consumenten aan auto’s stellen en gezien de snelle voortgang van de techniek zou dit Japanse model ook de
Europese Industrie goede diensten kunnen bewijzen.
Klakkeloos kopieren van het Japanse model is echter
niet gemakkelijk. Een groepsbenadering van het arbeidsproces past minder goed bij de individualistisch
ingestelde Europeaan en Europese toeleveranciers
zullen niet zo een, twee, drie hun vrijheid inleveren,
zoals hun antagonisten in de Japanse keiretsu’s. Het
zoeken is dus naar een Europese variant van het Japanse model.
ESB 14-8-1991
Ten tweede kunnen diverse vormen van strategische samenwerking uitkomst bieden. Het opheffen
van de importbelemmeringen veroorzaakt grote onzekerheicl, waardoor marktpartijen snel geneigd zijn
te zoeken naar gemeenschappelijke belangen. Bij samenwerking in verticale zin mag worden verwacht
dat er naar gestreefd zal worden het distibutiekanaal zo volledig mogelijk te beheersen. De markt
groeit immers nauwelijks, terwijl de concurrentie
toeneemt. Aan de leverancierszijde ligt samenwerking voor de hand om sneller op ontwikkelingen in
de afzetmarkt in te spelen. In horizontale zin zijn de
belangrijkste argumenten voor samenwerking: toegang tot een regionale markt, overdracht van kennis
(door gezamenlijke Ontwikkeling van nieuwe modellen) en vermindering van de concurrentie. Hoe die
samenwerking vorm zal krijgen hangt grotendeels
af van de relatieve machtsverhouding tussen de afzonderlijke producenten.
Dat laatste is onlangs onderzocht voor de zestien
grootste autoproducenten in de wereld3. Er doet
zich een tweedeling voor. Enkele, meestal grote, ondernemingen (GM, Toyota, Nissan, Fiat en BMW)
blijken zo sterk op totale beheersing van de omgeving te zijn ingesteld, dat samenwerking gedoemd is
te mislukken; zij zullen kiezen voor een ‘go-it-alonestrategie’. Voor de overige ondernemingen is enige
vorm van samenwerking een aantrekkelijke optie.
Er ontstaan kansrijke verbanden als ondernemingen
uit verschillende regio’s met elkaar samenwerken.
Het beeld van ‘Japan tegen de rest van de wereld’
gaat dus niet geheel op. Ford en Mercedes Benz blijken aantrekkelijke partners voor respectievelijk
Mazda en Mitsubishi. Omgekeerd nemen afzonderlijke ondernemingen of samenwerkingsverbanden die
voornamelijk op een regionale markt opereren een
meer kwetsbare positie in. Alle Japanse ondernemingen staan derhalve sterk en de meerderheid van de
Europese producenten verkeert in een defensieve
positie.
Het opengaan van de Europese automarkt zal waarschijnlijk een reorganisatie van de gehele bedrijfstak
tot gevolg hebben. Wellicht kunnen strategische samenwerkingsverbanden op de korte termijn enige
onzekerheid wegnemen. Op de lange duur echter is
het van belang dat de Europese autoproducenten
op eigen kracht hun produktiviteit en marktgerichtheid in overeenstemming brengen met die van de Japanse producenten. Dat is de beste de manier om
ook na 2000 hun positie op de Europese automarkt
veilig te stellen.
T.P. van Walderveen
1. EG: Europese markt na 2000 open voor auto’s uit Japan.
NRC Handelsblad. 27 juli 1991.
2. Zie J.P. Womack. D.T. Jones en D. Roos. The machine
that changed the world. Rawson Associates. New York.
1990.
3. W. Ruigrok. R. van Tulder en G. Baven. Cooperation,
competition, coalition and control: globa/isation and ^localisation processes in the world car industry, EUR/UvA,.
nog niet gepublicccrd.
809