Inspelen op de markt
Deze bijdrage benadert het door De
Nationale Investeringsbank onderzochte onderwerp ‘succesvol overleven bij
structured wijzigingen in afzetpatronen’
vanuit een commerciele invalshoek.
Hierbij worden de ervaringen van het
Ahold-concern, als succesvol overlever, als leidraad gebruikt. Ahold heeftde
afgelopen 40 jaar verschillende afzetgerichte strategische beslissingen genomen. Deze beslissingen kunnen worden ondergebracht in vier categorieen:
marktdominantie, marktsegmentatie,
marktvergroting en marktdiversificatie.
Besluitvorming op het gebied van
marktdominantie is erop gericht de positie in bestaande markten te vergroten.
Wat Ahold betreft kan daarbij gedacht
worden aan de omschakeling van de traditionele kruidenierswarenwinkels naar
modeme supermarkten, de penetratie
binnen het blok van zelfstandige ondernemers en de deelname in het grootste
Nedertandse vrijwillige filiaalbedrijf.
Bij marktsegmentatie gaat het’om beslissingen, die gericht zijn op het bedienen van additionele marktsegmenten
met nieuwe of anders gepositioneerde
levensmiddelenformules. Te denken valt
onder andere aan kleinschalige verswinkels en super-supermarkten.
Marktvergroting is het veroveren van
nieuwe marktgebieden met bestaande
levensmiddelen- en supermarktervaring. Een voorbeeld is de levering van
pakketten levensmiddelen en ‘nonfood’-artikelen aan institutionele grootverbruikersen horecabedrijven. Daarbij
kan ook gedacht worden aan geografische uitbreiding.
Marktdiversificatie ten slotte is het
opereren met nieuwe activiteiten op
nieuwe markten. Voorbeelden zijn de
drogisterijen, slijterijen en produktiebedrijven. Overigens kunnen met name
op dit gebied ook een aantal minder
succesvolle activiteiten worden genoemd, zoals de doe-het-zelf-winkels
en recreatieparken.
Succesfactoren
Dynamiek is een essentieel kenmerk
van succesvolle bedrijven. Dat daarbij de
plank wel eens misgeslagen wordt is inherent aan het ondernemerschap. “You
win some, you lose some”. Verliezen
hoort er gewoon bij, of zoals president
Truman zei: “If you can’t stand the heat,
stay out of the kitchen”. Wat zijn nu de
oorzaken van het feit, dat Ahold tot de categorie ‘succesvolle bedrijven’ kan worden gerekend ? Vijf factoren zijn bepalend geweest, te weten: marktgerichtheid, kwaliteit van het management,
daadkracht en vasthoudendheid, timing
en tempo en een solide financiele basis.
Om met marktgerichtheid te beginnen: de klanten betalen het salaris van
de medewerkers van het bedrijf. Als de
klanten veranderen, dient het bedrijf
mee te veranderen. De ontwikkeling
van de zelfbediening bij voorbeeld werd
indertijd ingegeven door de groeiende
behoefte aan gemak. De welvaart
groeide, consumenten werden veeleisender, ze wilden meer keuzemogelijkheden en ze kregen een voorkeur voor
‘one-stop-shopping’. Dat was in die tijd
een significante marktontwikkeling en
een marktgericht bedrijf kon niet anders
doen dan meeveranderen.
Het is van groot belang om zo goed
mogelijk op de hoogte te zijn van de eisen en wensen van de klanten. Voorde
medewerkers in de winkels is hier dan
ook een essentiele taak weggelegd. Zij
zien wat de klant koopt, zij zien wat hij
laat liggen. In de winkel gebeurt het; het
is de plaats waar trends zich het eerst
manifesteren. Verder worden er regelmatig groepsdiscussies met klanten georganiseerd en worden er enquetes gehouden. Klanten bellen of schrijven
ons.Er worden veel winkels-vooral die
van concurrenten – bezocht, in binnenen buitenland. Op die manier worden
nieuwe ontwikkelingen tijdig ontdekt.
De tweede succesfactor is de kwaliteit van het management. Daartoe dient
men ‘professionals’ in dienst te hebben:
mensen met vakkennis en zelfvertrouwen. Zij moeten weten wat de markt
vraagt, weten wat ze willen, weten wat
ze kunnen en – ook nooit weg – weten
wat ze doen. Men overtuigt elkaar met
zakelijke, rationele argumenten.
De derde succesfactor is daadkracht
en vasthoudendheid. Men moet daarbij
niet te lang leuteren of rekenen, maar de
dingen gewoon doen en dan maar kijken
of het schip wel of niet strandt. Zo is het
in de jaren vijftig ook gegaan bij de omschakeling van bediening naar zelfbediening. Het gevoel zei, dat het zelfbedieningsconcept in Nederland marktmogelijkheden had. De kennis op dat gebied
was op dat moment echter uitermate gering. In het begin verliep deze strategic
zeer slecht. Twee directeuren hadden
berekend dat we kapot zouden gaan als
we zouden doorgaan met het openen
van zelfbedieningszaken en supermarkten. Met advies luidde dan ook: stoppen!
Maar het is beter dat men achteraf het
verwijt maakt: “Je bent kapot gegaan
omdat je te veel geprobeerd hebt”, dan
“Je bent kapot gegaan omdat je te weinig geprobeerd hebt”. Het beleid is gelukkig doorgezet. Zonder lef, zonder
‘guts’ red je het niet. Lef hebben betekent
echter ook dat je rigoureus een punt zet
achter zaken die niet lopen zoals ze zouden moeten. Ook dat wordt in het onderzoek van De Nationale Investeringsbank
als een kenmerk van succesvolle bedrijven genoemd.
De vierde succesfactor is timing en
tempo. De juiste timing van beslissingen is cruciaal, maar tegelijkertijd ook
een van de moeilijkste dingen voor een
onderneming. Het valt niet te ontkennen dat er vaak ook het nodige geluk bij
komt kijken. Het kiezen van het juiste
moment is moeilijk, maar een bedrijf dat
marktgericht is moet in staat zijn ontwikkelingen tijdig te signaleren en anticiperende maatregelen te nemen. Als eenmaal vastgesteld is dat een beslissing
juist was, dan is het zaak het idee in
hoog tempo – in ieder geval sneller dan
de concurrentie – uit te bouwen.
De laatste succesfactor is een solide
financiele basis. Succesvol overleven
betekent niet alles of niets spelen of in
hetwilde weg maarwatavonturieren. Risico’s moeten verantwoord zijn en blijven. Ahold heeft dan ook altijd als uitgangspunt gehad, dat nieuwe activiteiten nooit de continurteit van het bedrijf in
gevaar mochten brengen. Er is altijd gezorgd voor een solide financiele basis.
A. Heijn
De auteur is president van de raad van bestuur van de Koninklijke Ahold N.V.