Brancheverval
Met gaat goed met de Nederlandse
economie: sedert 1983 is er sprake van
een opgaande lijn en de verwachting
van velen is dat het einde nog niet in
zicht is. Ook de jaarlijkse NIB-enquete
laat zien dat de overgrote meerderheid
van de Nederlandse ondernemers verwacht dat 1989 zowel wat betreft winst
als wat betreft investeringen ten minste
zo voorspoedig zal verlopen als 1988
en vermoedelijk beter. Waarom dan
somber doen over structurele neergang
in de bedrijfstak, het thema van het op
7 juni jl. gehouden symposium van de
NIB? Kunnen banken dan nooit de zonzijde van het economische leven zien?
Onderzoek leert dat een op de drie
Nederlandse bedrijven in de afgelopen
tien jaar geconfronteerd is met een
structurele neergang in de bedrijfstak.
Beperken wij ons tot de meer recente
jaren, waarin sprake was van een economische opgang, dan was dat altijd
nog ongeveer een op de vier bedrijven.
Het opvallende is dat ondanks deze ervaringen maar een op de zeven bedrijven zegt in de komende jaren een neergang in de eigen bedrijfstak te verwachten. Kennelijk is er ondanks alle nuchtere zakelijkheid die ondernemers
wordt toegerekend, toch sprake van
een soort verdringingsproces als het
om onaangename toekomstverwachtingen gaat. In zeker opzicht is dat zelfs
verheugend te noemen: ondernemen
vergt immers vertrouwen in de toekomst en kennlijk zijn Nederlandse ondernemers bereid dat vertrouwen,
soms zelfs tegen beter weten in, te geven. Aan de andere kant is het jammer,
want hoe eerder een onderneming de
signalen van een zich verslechterende
toekomst in de bedrijfstak weet te onderkennen, des te groter zijn de kansen
om die neergang goed door te komen.
Dat is althans een van de hoofdconclusies waartoe het op 7 juni jl. gepresenteerde NIB-onderzoek Overwinnen bij
brancheproblemen komt1.
Succesvol een periode van neergang
in de bedrijfstak doorkomen is een
kwestie van goed aan de start verschijnen en een goede wedstrijd lopen. Hoewel blijkt dat dit laatste doorslaggevend
is, in die zin dat ook bedrijven met een
minder goede uitgangspositie door een
goede strategic toch succesvol het
hoofd aan een structurele neergang
kunnen bieden, is het uiteraard wel zo
dat een goede startpositie en een
vroegtijdig inspelen op signalen de kans
op succes aanmerkelijk vergroot. Dat
betekent dat juist een periode van eco-
ESB 21-6-1989
M.J.L. Jonkhart
nomische voorspoed zich er goed voor
leent om zich voor te bereiden op eventuele slechtere tijden: zorg er voor dat
tijdig “Het huis op orde ” is 2 en misken
de vroege signalen van teruggang niet.
En als die teruggang zich aandient,
wat is dan de sleutel tot succes, welke
strategic kan dan het beste worden gevolgd? Zonder in detail in te gaan op de
resultaten van het onderzoek waarvan
elders in dit nummer verslag wordt gedaan, kan wel worden gezegd dat een
marktprobleem een marktaanpak vergt
en dat organisatie en management
dienovereenkomstig moeten zijn ingericht. Meer produceren tegen een lagere kostprijs door verdere rationalisatie
van het produktieproces en daardoor
beter in staat zijn prijsconcurrentie het
hoofd te bieden is geen duurzame oplossing. Het ‘p x q’-effect mag dan wellicht op korte termijn soelaas bieden, tegen de achtergrond van een zich verkrappende markt kan dit alleen maar bijdragen tot nog grotere problemen op
wat langere termijn in de vorm van een
neerwaartse prijsspiraal, margevernietiging en overcapaciteit. Wie verstandig
is, zoekt zijn eigen niches op en probeert zijn produkt nog beter af te stemmen op de vraag. Dat vergt een marktgerichte organisatie en een marktgericht management. Hoe dat precies
vormgegeven kan worden, wordt in het
eerder genoemde onderzoek nader geconcretiseerd.
In tijden van nood spelen de banken
een bijzondere rol. Niet zelden worden
zij aangemerkt als de kwade genius die
de kredietkraan dichtdraait, waardoor
het bedrijf de genadeslag krijgt. De ban-
ken heten er dan steeds weer goed uit
te springen doordat nun vorderingen
door zekerheden gedekt zijn, terwijl de
overige crediteuren het nakijken hebben. Het valt niet te ontkennen dat de
opstelling van de bank vaak doorslaggevend is. Meestal is daar echter wel
wat aan voorafgegaan. In een poging
om het hoofd boven water te houden
zijn de schulden niet zelden in korte tijd
sterk opgelopen en is een zodanige
schuldenlast ontstaan dat de gekozen
strategic wel moet slagen, omdat elke
financiele flexibiliteit om alsnog een andere weg in te slaan wanneer de ontwikkelingen daartoe aanleiding geven, is
gaan ontbreken. Niet voor niets schreef
Diepenhorst in 1962 reeds na een uitvoerige beschouwing: “het financieringsplan mag niet te scherp zijn opgezet; bewust moet speelruimte zijn opengehouden”3. Anders gezegd, een verstandig bedrijf zorgt er voor zich zodanig te financieren, dat men ook in tijden
van teruggang baas in eigen huis blijft.
Veelzeggend is in dit verband dat net
NIB-onderzoek laat zien dat tijdens de
periode van neergang de succesvolle
bedrijven hun vermogensverhoudingen
als groep zelfs wisten te verbeteren en
dat dit niet zelden gebeurde door het
aantrekken van eigen vermogen uit externe bron.
Terug naar het beginpunt, waarom
somber doen over brancheverval in tijden dat het goed gaat? Het antwoord
mag duidelijk zijn: omdat tijdige, marktgerichte actie van doorslaggevend belang kan zijn.
1. De Nationale Investeringbank N.V., Overwinnen bij brancheproblemen, ‘s-Gravenhage, 1988.
2. J.E. Andriessen, Het huis op orde, ESB,
18 januari 1984.
3. A.I. Diepenhorst, Beschouwingen overde
optimale financiele structuur van de onderneming, De Erven F. Boku, Haarlem, 1962.
591