r
J.E. Andriessen
De directeur
Er is al veel geschreven over de taak
van de directeur van een onderneming. Soms diepzinnig, zoals b.v. in
Harvard Business Review en de geschriften van de Amerikaanse Conference Board, en soms ook oppervlakkig, zoals in werkjes als Wat doet een
directeur met zijn tijd? Voor degenen
die zich met dit handwerk bezig houden, staat dit alles nogal ver van de
werkelijkheid af; het graaft of te diep
6f is al te nai’ef. Daarom is prof. P.J.
Kotter van de Harvard Business
School anders te werk gegaan. Hij
heeft in een ambitieus research-project vijftien ,.general managers” van
Amerikaanse ondernemingen maandenlang op de voet gevolgd en het resultaat van dit speuren is vastgelegd in
hetboek The general manager 1). Zijn
proefkonijnen waren leiders van ondernemingen met een omzet van
$ 10 mln. tot $ 1 mrd., hun gemiddeld
inkomen was $ 150.000 en hun bedrijven waren totaal verschillend. Het
beeld dat van de ,,general manager”
naar voren komt is echter opvallend
uniform.
De gangbare visie op de directeur
komt er op neer dat het een net geklede
heer met een management-opleiding
of iets dergelijks is, die kalm in zijn
kantoor zit, daar vele rapporten en
,,data sheets” doorleest, allerlei plannen ontwerpt, voortdurend instructies
geeft en als generalist betrekkelijk gemakkelijk van de ene baan naar de andere kan overstappen. De werkelijke
| wereld van de vijftien onderzochte
managers blijkt evenwel een totaal an: dere te zijn. Hun opleiding is niet zo
belangrijk, maar wel dat hun gehele leven en loopbaan hen heeft doen toegroeien naar de toppositie. De functie
is ook veel specialistischer dan men
ESB 30-5-1984
doorgaans denkt, omdat de betrokke- recteuren een soort eigen agenda, veel
ne met een enorme hoeveelheid infor- losser en ook creatiever dan het formematie moet werken die voor elke be- le ondernemingsplan, waarin zaken
drijfstak en voor elke onderneming zijn opgeschreven als: volgend jaar
weer anders is. Voorts praten directeu- een bepaalde acquisitie, daarvoor of
ren meer dan ze lezen, zitten ze als een daarna een reorganisatie en op den
soort spin in een netwerk van contac- duur een andere opbouw van de
ten, maken weinig complexe plannen, omzet.
maar hebben wel allerlei globale
Welke persoonlijke eigenschappen
ideeen en geven niet zo vaak nadruk- hebben deze informatievergaarders,
kelijke orders.
praters en teambouwers? Natuurlijk
Kotter legt omstandig uit hoe dit zijn ze ambitieus en uit op macht.
komt. In de eerste plaats vergt de baan Daarnaast zijn ze sterk resultaatgegeweldig veel, want een onderneming richt (,,efforts do not count, results
is een ingewikkeld geheel in een onze- do”), emotioneel vrij stabiel, intu’ikere omgeving. Talloze beslissingen tief, redelijk, niet overdreven intellimoeten worden genomen en voortdu- gent en doorgaans goed in het leggen
rend moeten korte-, middellange- en van contacten en onderhouden van
langepersoonlijke relaties. Ze moeten een
termijndoelstellingen op elkaar wor- antenne voor problemen hebben, snel
den afgestemd. Opleidingen daarvoor en goed oordeel kunnen vormen en
zijn er niet. Slechts gedurende een hele hun bedrijf door en door kennen. Dit
carriere krijgt men geleidelijk greep op alles komt iemand niet aangewaaid en
de informatie en verwerft men de fee- een goede ,,fit” tussen zaak en manaling om mensen te ,,gebruiken” voor ger vergt daarom jaren. De echte dide doelen van de betreffende onderne- recteur is dan ook veel meer specialist
ming. Dit brengt ons op een tweede en dan hij zelf wil en de algemene opinie
haast nog belangrijker punt van Kot- denkt.
ters observaties, namelijk dat ,,general managers” bijna voortdurend zijn
omgeven door mensen. Niet zozeer in
vergaderingen als wel in weinig
gestructureerde, informele gesprekken, waarin de directeur zich vaak receptief opstelt, honderden vragen stelt
(om de informatieberg verder op te
hogen),. zelden instructies geeft, soms
wat ideeen spuit en voortdurend probeert, zij het vaak onbewust, de neuzen gelijk gericht te krijgen en de
teamgeest te bevorderen. Naarstig
blijft hij bezig zijn netwerk van personele relaties uit te bouwen en de baan
heeft dan ook een open einde.
1) John P. Kotter, The general manager, MacBij dit alles hanteren de meeste di- Millan Publishing Co., New York, 1982.
487