Strategische samenwerking
Ondememingen gaan steeds vaker samenwerkingsovereenkomsten met elkaar aan. De
auteur bespreekt drie redenen om tot samenwerking te besluiten: het verwerven van
toegang tot nieuwe markten, het verkopen en distribueren van produkten buiten het
eigen ‘bestrijkingsgebied’ en het vergroten van het innovatiepotentieel. Een
samenwerkingsverband levert het beste resultaat op als de baten en lasten gelijkelijk
over de partners worden verdeeld en als de overeenkomst is aangegaan op basis van al
eerder opgedane ervaring met samenwerking. In veel gevallen verdient Strategische
samenwerking de voorkeur boven een fusie, omdat het verlies dat de partners bij een
mislukking lijden relatief gering is.
PROF. DR. A. VAN DER ZWAN*
Strategische samenwerking als thema____
Het woord strategisch, zoals het tegenwoordig veel gebruikt wordt in lezingen en artikelen, heeft, evenals het
woord structureel, zijn specifieke betekenis bijna verloren.
Als een spreker zijn bewering kracht wil bljzetten, lljkt hij
om dlt doel te bereiken simpelweg het woord strategisch of
structureel voor zijn onderwerp te plakken. Mijn onderwerp
is Strategische samenwerking en een goede vraag om mee
te beginnen is dan ook: “Kan er sprake zijn van samenwerking die niet structureel is?” In dit geval, moet ik toegeven,
luidt het antwoord ja.
Partnership tussen vooral grotere bedrijven is algemeen gebruik geworden. We kennen een grote verscheidenheid van samenwerkingsovereenkomsten. Tot voor
kort waren de meeste van een losse, relatief weinig
verplichtende aard. Samenwerkingsverbanden op het
gebied van hulpbronnen, beperkte uitwisseling van technologie, op het gebied van distributie, uitwisseling van
research en development, cross licences om er maar een
paar te noemen, worden wijd en zijd in vele sectoren
toegepast.
Het begrip samenwerkingsverband tussen ondernemingen is dus niet nieuw. Veel van die betrekkingen zijn
vrijblijvend van aard en daardoor niet van invloed op de
huidige of toekomstige concurrentiepositie van de onderneming. Recent is er echter een andere trend waar te
nemen. Een groeiend aantal volgt een patroon dat verschilt
van dat van hun voorlopers. Hierbij gaat het in het bijzonder
om het veilig stellen of versterken van de huidige of toekomstige concurrentiepositie.
Door dit uitgesproken verschil in perspectief zijn de
Strategische Samenwerkingsverbanden van groter belang
geworden voor de richting die een onderneming zal uitgaan. Sterker, door die eigenschap zijn ze een van de
voornaamste beleidsopties geworden. Deskundigen verwachten dat Strategische Samenwerkingsverbanden zich
in de komende jaren zullen ontwikkelen tot een volwaardig
beleidsalternatief voor fusies.
1176
Een recente studie van AT. Keamey Inc. duidt aan dat het
aantal Strategische Samenwerkingsverbanden tussen bedrijven in de VS alleen al is uitgegroeid van enkele honderden
in de jaren vijftigtot meerdantweeduizend in de jaren tachtig.
Ze varieren van participatie in elkaars aandelenvermogen tot
afspraken op het gebied van marketing. Sinds 1983 overtreffen de aantallen met name in de volgroeide bedrijfstakken
alle voorgaande ervaringen. Medewerkers van Keamey concluderen u it hun studie dat deze trend zich de komende jaren
zal voortzetten.
De Europese integratie is de recentste impuls voor met
name Amerikaanse en Japanse firma’s om Strategische
Samenwerkingsverbanden met hun Europese tegenhangers na te streven en zo de toegang tot de Europese markt
veilig te stellen. Dit gebeurt na een periode waarin vooral
van Europese zijde pogingen te zien waren om de posities
op de Noordamerikaanse markt te versterken. Veel ondernemingen delen het gevoel dat hun traditionele markt niet
langer de enige markt is om zich op te begeven. Elke
internationaal georienteerde onderneming ziet zich genoodzaakt te opereren op de drie grote wereldmarkten:
Noord-Amerika, Europa en de landen in de Pacific. Daar
de ondernemingen in alle drie die gebieden moeten erkennen dat ze niet autarkisch zijn omdat hun hoeveelheid
energie beperkt is, zoeken ze partnerondernemingen in de
andere gebieden om zo Strategische Samenwerkingsverbanden te vormen met een mondiaal bestrijkingsgebied.
Doelstellingen__________________
Wat aantallen betreft bestaat er geen twijfel over dat
Strategische samenwerking in zwang is geraakt. Om een
antwoord te geven op de vraag of dit weer zo’n opportunistische tendens is die net zo snel verdwijnt als dat hij is
ontstaan, moet men dieper ingaan op de drijfveren achter
Strategische Samenwerkingsverbanden.
* Voorzitter van de World Software Group B.V.
De belangrijkste stimulans voor het vormen van strategische samenwerkingsverbanden is waarschijnlijk de opkomst geweest van mondiale concurrentie, aangemoedigd
door de wens van de grote bedrijven zich mondiaal te
manifesteren. In veel sectoren spelen de traditionele
vraag- en aanbodnetwerken echter nog steeds een belangrijke rol. Om maar te zwijgen van de onmiskenbare protectie van binnenlandse leveranciers door overheden of semioverheidsinstanties. De telecommunicatiemarkt illustreert
dit op overtuigende wijze. De recente golf van grensoverschrijdende strategische samenwerkingsverbanden in
deze sector moet zonder twijfel worden gezien als een
poging om deze vormen van marktbescherming te overwinnen. Meer in het algemeen worden grensoverschrijdende strategische samenwerkingsverbanden gevormd om de
vertegenwoordiging binnen de markt te optimaliseren in
gevallen waar toegang niet op andere wijze kan worden
gerealiseerd. Toegang tot de markt wordt hier verkregen
door de benodigde kennis die de potentiele partner verschaft. In het algemeen zou men kunnen zeggen dat het
strategische samenwerkingsverband beoogt een meerwaarde te geven deze kennis. In de literatuur wordt naar
dergelijke drijfveren verwezen als ‘produkt/market access
arrangements’. Zoals reeds werd vermeld spelen ze een
belangrijke rol binnen markten waar sprake is van toegangsbelemmeringen die vooral veroorzaakt worden door
institutionele factoren. Dit is bij voorbeeld het geval op
markten voor infrastructurele voorzieningen, waarbij infrastructureel in de ruimste zin van het woord moet worden
opgevat. In mijn ogen omvat dit diensten geboden door
accountants, financiele instellingen en wat dies meerzij.
Een tweede reden voor strategische samenwerking is
dat de partner belangrijke kennis kan verschaffen die de
stuwkracht achter het commercialisatieproces van merken
en produktvarianten kan versterken. Verkoop en distributie-overeenkomsten die voortkomen uit deze doelstellingen zijn vrij gewoon en worden niet zelden gecomplementeerd met afgepaalde produktieafspraken. Een dergelijke
totstandkoming van strategische samenwerkingsverbanden valt vooral waar te nemen in consumptiegoederenindustrieen zoals die van dranken, voedingsmiddelen en
kleding.
De twee gevallen die tot nu toe besproken zijn, hebben
gemeen dat ze partners in marketingafspraken betrekken
op een moment dat concurrentieposities ruwweg vaststaan. Dat wil niet zeggen dat de praktische samenwerking
tussen partners in dergelijke gevallen zonder gevaar is,
maar begripsmatig gezien zijn de te maken afspraken
duidelijk. Een veel moeilijkere vorm van strategische samenwerking, waarbij de concurrentiepositie in feite niet
duidelijk is, betreft afspraken over technologiecommercialisatie. Met de vorming van dergelijke samenwerkingsverbanden wordt enerzijds beoogt de risico’s en hoge kosten
van de ontwikkeling van nieuwe produkten te reduceren en
anderzijds de mogelijkheid te vergroten om flexibel in te
spelen op nieuwe technologieen.
Strategische samenwerking op het gebied van de technologiecommercialistie is van belang voor high-tech-industrieen die produkten hebben ontwikkeld die de commercialisatiefase hebben bereikt. De levenscyclus van het produkt vertoont een neergaande tendens, terwijl de kosten
van het ontwikkelen van nieuwe produkten en technologieen de neiging hebben te stijgen. Ondernemingen in
deze industrieen worden geconfronteerd met riskante
transacties, omdat de beschikbare tijd om research- en
development-investeringen af te schrijven, afneemt. Bovendien lopen ze risico’s die gepaard gaan met het opvangen van de kosten van investeringen die geen succes
hadden. Steeds meer bedrijven in deze industrieen stellen
daarom snelheid en stuwkracht centraal in hun technologie-commercialisatieprogramma’s. Strategische samen-
ESB 29-11-1989
Tabel. Vormen van strategische samenwerking
Type
Doel
Toepassing
Produkt/markttoegangsregelingen
Toegang tot (instutioneel) beschermde
markten
Infrastructurele
projecten, incl.
infrastructuur van
dienstverlening
Verkoop- en/of
Impulsen voor het
distributiecommercialisatieovereenkomsten proces
Gebruiksgoederen
als drank, voedsel
en kleding
TechnologieRisicospreiding en
commercialisatie- samenvoegen
regelingen
ontwikkelings-
industrieen
High-tech-
capaciteiten
•M
werkingsverbanden om enerzijds de kennis en kunde en
de concurrentiepositie te verbeteren en anderzijds risico’s
te spreiden hebben daarin een sleutelpositie verworven.
Zelfs grote bedrijven als IBM gaan nu strategische partnerships aan. IBM’s afspraak om de programmatuur van
het besturingssysteem MS DOS van Microsoft te gebruiken
op de IBM PC vergemakkelijkte de tijdige introductie van
de IBM PC op de markt. Als IBM zijn eigen besturingssysteem had ontwikkeld, zou het waarschijnlijk de boot hebben
gemist1. In deze industrieen is voor een geslaagde innovatie meer talent nodig dan een bedrijf alleen kan opbrengen;
een sterkere concurrentiepositie is een vereiste voor verdere ontwikkeling als een innovatie eenmaal succesvol
blijkt te zijn.
Een ander opmerkelijk voorbeeld in dit verband is de
auto-industrie die in de jaren zeventig op nieuwe technologieen moest inspelen. De traditionele autofabrikant werd
geconfronteerd met een toenemende behoefte op ten minste twee gebieden: samenwerking met leveranciers van
high-tech-onderdelen voor auto’s en de toepassing van
nieuwe software om deze nieuwe hardware te gebruiken
en meer service te bieden aan klanten. Nieuwe samenwerkingsverbanden tussen autofabrikanten, high-tech-leveranciers en software houses zijn nu aan de orde van de
dag. Daarnaast zijn autofabrikanten samenwerkingsverbanden aangegaan met het doel kennis op het gebied van
technische ontwikkelingen en inspanningen op het gebied
van marketing te verenigen.
De drie besproken typen doelstellingen die leiden tot de
vorming van strategische samenwerkingsverbanden worden samengevat in bovenstaand schema.
Kansop succes
___
___
__
__
Er kan geen twijfel over bestaan dat strategische samenwerking in veel industrieen een belangrijkbeleidsalternatief
is geworden. Dat wil niet zeggen dat een strategisch samenwerkingsverband ook altijd functioneert. Samenwerking tussen verschillende onderdelen binnen een bedrijf
blijkt niet zonder problemen te zijn. Dit geldt nog meer voor
samenwerking tussen bedrijven die opereren binnen verschillende marktsegmenten of in verschillende gebieden
van de wereld. De kans op succes is min of meer gelijk aan
de kans op mislukking. Het is daarom interessant te kijken
of er iets gezegd kan worden over de factoren die succes
of mislukking bepalen.
1. D.J. Teece, Capturing value from technological innovation:
integration, strategic partnering, and licensing decisions, Interfaces, deel 18, nr. 3, biz. 46-61,1988.
1177
In Devlin en Bleackley2 wordt voor dit doel een nuttig
onderscheid gemaakt tussen drie aspecten van de vorming
van samenwerkingsverbanden:
– de keuze voor een strategisch samenwerkingsverband
tegenover andere beleidsmatige alternatieven;
– de keuze van partner(s) binnen het samenwerkingsverband;
– de organisatie en het management van het samenwerkingsverband.
Dit onderscheid suggereert een raticnele en gestructureerde benadering van besluitvorming omtrent het aangaan van strategische samenwerkingsverbanden. In de
praktijk verlopen deze besluitvormingsprocedures echter
veel opportunistischer. De benadering volgens het boekje
hoeft ook niet te f ungeren als een richtlijn waarvan niet mag
worden afgeweken, maar kan wel dienen om verschillen
en hun belang voor de te nemen beslissing na te zoeken.
We moeten die verschillen objectief kunnen verklaren.
Deze gedachte is terug te vinden bij Cyert en March die
naast ‘optimale oplossing’ het begrip ‘bevredigende oplossing’ hebben gei’ntroduceerd. Zij hebben gesuggereerd dat
het in praktische managementsituaties beter is te streven
naar de minder ambitieuze bevredigende oplossing dan te
mikken op de optimale. Ik heb de indruk dat vooral op het
gebied van de vorming van strategische samenwerkingsverbanden het begrip bevredigende oplossing een produktiever en effectiever richtsnoer is.
Een praktisch uitgangspunt voor het zoeken naar zo’n
oplossing zou ervaring met eerdere potentiele partners
kunnen zijn. Ervaring die met een los samenwerkingsverband is opgedaan, is wellicht de beste basis om vast te
stellen of een bindender samenwerkingsverband wel of
niet zou kunnen functioneren. Veel experts op dit gebied
zijn tot de slotsom gekomen dat het begrijpen van de
technologie en de marktpositie van de partner een belangrijke voorwaarde is om een produktieve samenwerking te
bewerkstelligen. In het besef dat een groot aantal samenwerkingsverbanden of fusies in het geheel niet functioneert, lijkt mij een praktische benadering van het selectieproces geen overbodige luxe.
Betrokkenheid, zowel van het top- als het operationeel
management lijkt de allerbelangrijkste sleutel tot succes te
zijn. Wil een samenwerkingsverband slagen, dan is betrokkenheid van dp organisatie op alle managementniveaus
van levensbelang. Dit aspect moet de aandacht krijgen die
het verdient. Een samenwerkingsverband dat door het
topmanagement tot stand is gebracht en vervolgens zonder meer wordt losgelaten op de organisatie, maakt net
zo’n slechte kans als een samenwerkingsverband dat niet
de steun en aandacht van het topmanagement heeft.
De tweede belangrijke factor die het succes bepaalt, is
een helder inzicht in de gezamenlijke belangen en doelstellingen van het samenwerkingsverband en de volledige
steun van de betrokken partner(s). Afbakeningsproblemen
spelen altijd een belangrijke rol in grotere organisaties. Dit
geldt voor samenwerking tussen afdelingen binnen grote
bedrijven, maar nog veel meer voor de partners in een
samenwerkingsverband. Niemand kan echter exact aangeven hoeveel bewegingsruimte er nodig is voor een effectief samenwerkingsverband.
Om hier toch inzicht in te krijgen, lijken twee praktische
aspecten het meest relevant. Er moet een duidelijk evenwicht bestaan tussen hetgeen de partners aan een samenwerkingsverband bijdragen en wat ze eruit halen. Daarnaast moet het nadeel voor de partners in het geval dat het
samenwerkingsverband mislukt voor beiden relatief even
groot zijn. Als aan deze twee voorwaarden wordt voldaan,
hebben we een redelijke garantie dat de partners kosten
en winsten in gelijke mate delen en dat ook zullen blijven
doen in moeilijke tijden.
1178
Een duidelijke uitzondering op deze globale richtlijnen
betreft een samenwerkingsverband waarbij vrij unieke gepatenteerde kennis en kunde wordt overgedragen. Het
risico bestaat dan door de partner geTmiteerd en beconcurreerd te worden. In dit geval is het verlies dat de vernieuwer
bij mislukken van de samenwerking loopt veel groter dan
dat voor zijn partners die zaken als marketing, produktie
en/of after sales services voor hun rekening namen. Strakke contractuele regels voor het partnership zijn dan geboden3.
De derde factor om een samenwerkingsverband succesvol te laten zijn, is verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid voor het werk. De joint venture moet de vrijheid
hebben afzonderlijk en min of meer autonoom op te treden.
Dit impliceert tevens dat de staf die voor de onderneming
is aangetrokken, wordt geselecteerd op de belangen en
behoeften van de nieuwe onderneming. Betrokkenheid van
het topmanagement zou stevig geworteld moeten zijn in de
evaluatiestructuur die partners opstellen als beleidsplatform voor de nieuwe onderneming.
Evaluatie
Strategische samenwerking is in zwang. Sommige deskundigen spraken zelfs van euforie, maar naast alle voordelen en veelbelovende aspecten van strategische samenwerkingsverbanden zijn er ook kosten en risico’s aan verbonden. Het risico bestaat altijd dat partners niet presteren
overeenkomstig afspraken en verwachtingen. Bovendien
bestaat het gevaar dat partners elkaar kennis en kunde
ontfutselen om hun eigen concurrentiepositie te versterken
in plaats van die van de joint venture.
Men kan zich de vraag stellen of deze kosten en risico’s
niet vermeden kunnen worden door te streven naar fusies
in plaats van partnerships. Hoe hecht een partnership ook
moge zijn en hoe betrouwbaar de partner ook is, fusies
bieden controlemogelijkheden die partnerships nooit kunnen bieden.
Fusies en samenwerkingsverbanden moeten ieder op
hun eigen merites beoordeeld worden, hetgeen wil zeggen
dat de voor- en nadelen van elk overwogen moeten worden. Kosten kunnen een fusie bij voorbeeld onhaalbaar
maken. Aangezien er bij overnames vaak tegen elkaar
opgeboden wordt, zijn de kosten van fusies dermate gestegen dat ze in veel gevallen een belemmering vormen.
Bij de inschatting van de kosten moet niet alleen rekening
worden gehouden met de kosten van de transactie, maar
ook met het betalen van een aanzienlijke premie over de
(vroegere) marktprijs bij overname, evenals metde integratiekosten van de te fuseren bedrijven4.
Als de transactie een feit is, blijft de onrust die de
overname teweeg heeft gebracht gewoonlijk nog een tijdlang voelbaar. Gezamenlijk beleid moet worden geformuleerd en geTmplementeerd, machts- en toezichtsgeschillen
opgelost . Veel verwachtingen komen nooit uit en de top
van het overgenomen bedrijf is vaak al binnen drie jaar na
de transactie opgestapt.
vervolg op biz. 1181
2. G. Devlin en M. Bleackley, Strategic alliances: guidelines for
success, Long Range Planning, deel 21, nr. 5, biz. 18-23,1988.
3. Teece, op.cit., 1988
4. J.S. Harrison, Alternatives to merger: joint ventures and other
strategies, Long Range Planning, deel 29, nr. 6, biz. 78-83,1987.
5. Idem.
vervolg van biz. 1178
In het licht van deze kosten en risico’s zou men zich af
kunnen vragen waarom fusies nog altijd zo populair zijn
onder managers. Deze populariteit heeft zeker te maken
met twee omstandigheden. De eerste is het feit dat optimisme en een actieve installing die karakteristiek zijn en
moeten zijn voor de manager, leiden tot overschatting van
de kans op succes, ondanks de slechte statistieken die
schreeuwen om meer scepsis. De tweede heeft betrekking
op het feit dat veel bedrijven, vooral in de volgroeide
industrieen geconfronteerd worden met het probleem
winstgevende markten te vinden om hun overtollige geldmiddelen in te investeren. Investeren in vlottende activa is
geen realistisch alternatief, aangezien dit een bedrijf extra
kwetsbaar maakt voor ‘asset strippers’. Veel directeuren
beschouwen investeren door het kopen van andere bedrijven als het enige aantrekkelijke alternatief. Dat is de reden
dat directies van bedrijven in grote industrieen zo graag
fuseren met bedrijven die een sterke groei laten zien.
In deze gevallen wordt er gestreefd naar schaalvoordelen en synergie als bijkomende voordelen om de onvermijdelijke kosten van een fusie te compenseren. Het spreekt
voor zich dat een te groot optimisme van de kant van het
management met name betrekking heeft op deze verwachte voordelen waarvan in de praktijk zelden iets terechtkomt.
ESB 29-11-1989
Strategische samenwerkingsverbanden kunnen nooit
dezelfde rol spelen als fusies in gevallen waarin het vooral
draait om het winstgevend investeren van overtollige geldmiddelen. Strategische samenwerkingsverbanden passen
beter bij bedrijven die interne groei van omzet en van
afzetgebied voorop stellen en op zoek zijn naar Strategische samenwerkingsverbanden om hun inspanningen te
ondersteunen. Vooral in gevallen waar behoefte bestaat
aan specifieke kennis waarvan geprofiteerd zou kunnen
worden en waar betrouwbare partners te vinden zijn.
Elke strategic brengt zekere risico’s met zich mee. Veel
samenwerkingsverbanden mislukken wellicht om dezelfde
redenen als fusies. Echter, het is minder kostbaar en
ontwrichtend een slecht lopend samenwerkingsverband te
beeindigen dan een fusie. Partnerships kunnen de gewenste groei in omzet en inkomsten opleveren die managers
nastreven, maar vergen meer tijd om dit doel te bereiken
dan een fusie. De schade bij een mislukking is echter veel
minder. Vaak echter zijn het psychologische motieven van
managers die de doorslag geven.
A. van der Zwan
1181