Strategische allianties van KLM:
foresight en hindsight
DJ. Eppink*
T
egen de achtergrond van de ontwikkelingen in de luchtvaart evalueert de auteur
de belangrijkste Strategische samenwerkingsverbanden van de KLM. De samenwerking met Northwest Airlines is ondanks de hoge verliezen gerechtvaardigd, met
name om de toegang tot de Amerikaanse markt veilig te stetten. Air Littoral bleek op
politieke gronden een verkeerde keus. Daar staat echter tegenover dat de z.g. ‘quality
alliance’ voor de KLM (en ook voor Schiphol) goedeperspectieven biedt om in de
mondiale concurrentiestrijd te kunnen overleven.
KLM is een van de grote Nederlandse bedrijven die
de laatste maanden niet altijd positief in de pers zijn
gekomen. De geleden verliezen op de deelnemingen
in Air Littoral en Northwest Airlines waren daarvan
de oorzaak. In de pers werd de indruk gewekt dat
het management in de loop der jaren nogal wat verkeerde beslissingen had genomen, Achteraf bezien is
het meestal eenvoudig te zeggen of een beslissing
die in het verleden is genomen, winst of verlies heeft
opgeleverd. Zowel in geval van de deelneming in Air
Littoral als in die in Northwest Airlines is een aanzienlijk verlies geleden. De vraag is echter of die constatering ook tegelijkertijd inhoudt dat het KLM-management in beide gevallen een verkeerde beslissing
heeft genomen. Op dit moment zijn KLM, Austrian
Airlines, SAS en Swissair met elkaar aan het onderzoeken of een intensieve vorm van samenwerking tussen de vier mogelijk is. Velen vragen zich tegen de
achtergrond van de resultaten van de samenwerking
met Northwest en Air Littoral af, wat de merites van
de nieuwe samenwerking zijn.
In dit artikel wordt een evaluatie gegeven van de
deelneming van KLM in Northwest en Air Littoral en
worden de voordelen en problemen van de samenwerking met de Austrian Airlines, SAS en Swissair verkend. Allereerst worden beknopt twee belangrijke
ontwikkelingen in de wereldluchtvaart geschetst.
Daarna komt de positie van de KLM in de luchtvaartindustrie aan de orde en wordt kort ingegaan op de
strategic van KLM. Dit vormt de achtergrond voor de
evaluatie van de samenwerkingsrelaties van KLM.
Ontwikkelingen in de wereldluchtvaart
nationaal niveau doorgezet met de liberalisering.
Deze deregulering heeft geleid tot een aanzienlijke
verharding van de concurrentiestrijd.
Aanvankelijk was de luchtvaartindustrie in hoge
mate gereguleerd door de overheden. De overheden
bepaalden of een maatschappij tot de markt werd toegelaten en welke bestemmingen mochten worden
aangedaan. Daarnaast bepaalden zij met welke capaciteit en welke frequentie bestemmingen werden aangevlogen. Bovendien hadden de overheden grote
zeggenschap over het prijsniveau.
Deregulering van de luchtvaart is begonnen in de
VS. Bind van de jaren zeventig besloot de Amerikaanse overheid de concurrentie vrij spel te geven. De
achtergrondgedachte was dat daardoor meer concurrentie zou ontstaan, die zou leiden tot lagere tarieven
en betere service. De uiteindelijke gevolgen van de
deregulering waren niet geheel voorzien. Volgens verwachting nam het aantal aanbieders in eerste instantie toe, maar in 1984 kwam een concentratieproces
op gang. In 1978, v66r de deregulering, hadden de
top-8 maatschappijen een gezamenlijk marktaandeel
van 80,4% in 1989 was dit gestegen tot 92,2%1. Deze
concentratie staat een harde concurrentie echter niet
in de weg, zo is de laatste jaren gebleken.
De deregulering heeft ook geleid tot het ontstaan
van zogenaamde ‘hub and spoke’-systemen. Een
groot voordeel van deze vorm van routenetwerken
boven directe verbindingen ligt in het gebruik van
grotere vliegtuigen, waardoor de kosten per passagier dalen. De Wit spreekt hier van ‘routedichtheidsvoordelen’. Daarnaast biedt zo’n opbouw ook ‘breedtevoordelen’: de klant wordt een ruimere keuze
Twee met elkaar samenhangende ontwikkelingen
hebben grote invloed op de huidige structuur van de
luchtvaart. In de eerste plaats is dit de trend naar minder overheidsbemoeienis, op nationale schaal begonnen in de VS met deregulering en in Europa op inter-
aan de Faculteit der Economische Wetenschappen en Econometric van de Vrije Universiteit Amsterdam.
1. J.G. de Wit, Concentratie in de luchtvaart, ESB, 4 december!991.
* De auteur is bijzonder hoogleraar Strategic en Omgeving
geboden uit de met een maatschappij te bereiken
bestemmingen2. De beide voordelen kunnen elkaar
versterken. Het is echter bepaald niet zo dat veel bestemmingen alleen met tussenstops en overstappen
bereikt kunnen worden. Barnett e.a. komen tot de
conclusie dat een passagier in 1989 een veel grotere
kans had om op een passend tijdstip een directe
vlucht te vinden dan in 1977, voor de deregulering3.
Door de groeiende vraag werd het mogelijk bepaalde trajecten direct te vliegen met behoorlijke bezettingsgraden.
De liberalisering in Europa is later op gang gekomen en voltrekt zich in een langzamer tempo. Ook
in Europa is een concentratietendens waarneembaar.
British Airways, Air France, Lufthansa en KLM hebben elk op nun thuismarkten partijen overgenomen
om nun marktaandeel te vergroten.
Het ontstaan van een omvattend intra-Europees
‘hub and spoke’-systeem zoals dat in de VS na de deregulering tot stand kwam, is niet te verwachten.
Hiervoor kan een aantal redenen worden aangevoerd. Allereerst is de lengte van de gemiddelde
vlucht binnen Europa aanzienlijk korter dan in de
VS. De gemiddelde vluchtlengte van Amerikaanse
maatschappijen als American Airlines, United Airlines, Northwest en Continental lag rond 1600 mijl en
was daarmee tweemaal zo groot als in Europa . Het
streven naar ‘routedichtheidsvoordelen’ op de korte
routes binnen Europa kan ook een aanzienlijke verlenging van de reistijd betekenen. In zulke gevallen
kunnen andere vervoersmogelijkheden als altematieven naar voren komen. Gezien de afstanden in de VS
is de auto veelal geen alternatief, terwijl treinverbindingen niet zelden ontbreken. Een omvattend intraEuropees ‘hub and spoke’-systeem zou gezien de ermee gepaard gaande piektijden op de ‘hubs’, die nu
in veel gevallen al met congestie kampen, ook om
praktische redenen op problemen stuiten.
Veel luchtvaartmaatschappijen spreken over hun
thuishaven als hun ‘hub’. In de Europese situatie betekent het echter dat hier vooral het knoopunt wordt
bedoeld tussen het intercontinentale en intra-Europese vervoer. Binnen Europa zijn de z.g. routedichtheidsvoordelen van een ‘hub and spoke’-systeem
waarschijnlijk alleen op de langere afstanden (naar
Scandinavie of Zuid-Europa) denkbaar.
Scherpere concurrence uit VS en Azie
In het verlengde van de liberalisering hebben Amerikaanse en Aziatische maatschappijen hun vervoer op
Europa sterk uitgebreid. In tabel 1 worden enige cijfers van drie Amerikaanse maatschappijen weergegeven . United Airlines nam in 1991 landingsrechten op
Londen Heathrow over van het ter ziele gaande Panam en bouwde op dat vliegveld een ‘hub’ op. In
1991 vloog United 92 maal per week vanuit Londen.
Ook bediende United zes andere Europese markten
vanuit Londen met eigen vluchten. Delta Airlines is
bezig op het vliegveld van Frankfurt een ‘hub’ op te
bouwen om daarmee de positie in Europa en op de
transatlantische route te verstevigen. American Airli-
nes is vooral een geduchte concurrent omdat zij door
middel van een goed gebruik van informatietechnolo-
gie (IT) een strategische voorsprong op de concurren-
ESB 18-8-1993
1990
American Airlines
Delta Airlines
United Airlines
12.218
8.322
1991; ..;^ 1992(11 sand)
Stijging ^)
19,009
1331$
1.117
1100
ten weet te behalen. Alle Amerikaanse maatschappij- Tabel 1. Groei
en hebben een laag kostenpeil.
transatltmtiscb
De groei in het luchtvervoer wordt voor een be- vervoer van
langrijk deel bepaald door de economische ontwikke-tt^en fafa
ling. Een van de regie’s waar voor de komende tien- sagiershm)
tallen jaren een zeer sterke groei wordt verwacht is
Zuidoost-Azie. De verschillende nationale luchtvaartmaatschappijen zullen in die landen een belangrijk
deel van de groei opeisen, hetgeen hun concurrentiepositie alleen maar zal versterken. Het effect van de
intensivering van de concurrentie werd in de laatste
jaren nog versterkt door het teruggevallen van de
vraag tijdens de Golfoorlog in 1991 en de geringe
economische groei. Al met al leiden de gezamenlijke
luchtvaartmaatschappijen jaarlijks vele miljarden guldens verlies.
De positie van KLM
De strategische positie van KLM in de luchtvaartindustrie heeft twee belangrijke kenmerken. Allereerst
heeft KLM een zeer kleine thuismarkt vergeleken met
de vervoersomvang, Dit wordt versterkt door het feit
dat het vervoer binnen Europa relatief gering van omvang is vergeleken met het intercontinentale vervoer.
In het boekjaar 1991/92 werd van het totale vervoer
ruim 43% gerealiseerd op de routes VS/Canada/Mexico, ruim 28% op het Verre Oosten en 7% binnen Europa . Meer dan 70% van het vervoer moet worden
bevochten op zeer sterke concurrenten, met name de
Amerikaanse maatschappijen die hun activiteiten op
Europa de laatste jaren sterk hebben uitgebreid.
Een tweede kenmerk van de positie van KLM is
het relatief hoge kostenpeil vergeleken met maatschappijen uit Amerika en het Verre Oosten. In een
recent gepubliceerd artikel berekende Schefczyk de
input-efficiency van verschillende luchtvaatmaatschapijen7. Het betreft hier de efficientie van het eigenlijke vliegen, waarbij verschillen in wijze van financieren en afschrijving buiten beschouwing worden
gelaten. Dit laatste geldt ook voor de gevoerde prijspolitiek en de wijze van marketing. Hij komt tot de in
tabel 2 vermelde cijfers. Deze cijfers houden in dat
KLM de desbetreffende kosten met ruim 26% moet laten dalen om even efficient te zijn als United Airlines,
Cathay Pacific en Singapore Airlines. Ook op andere
2. Idem.
3. A. Barnett e.a., Better than ever: nonstop jet service in an
era of hubs and spokes, Sloan Management Review, nr. 2,
winter 1992.
4. L. Gialloreto, Strategic airline management: the global
war begins, Pitman, Londen, 1988.
5. Air Transport World, afl. april 1991, 1992,1993.
6. Jaarverslag KLM 1991/1992.
7. M. Schefczyk, Operational performance of airlines: an extension of traditional measurement paradigms, Strategic Management Journal, mei 1993.
-r
Tabel 2. Input-
VS
efficiency van
%?.
Internationale
lucbtvaart-
.-.A
”^j
maatscbappijen vergelehen
Singapore Airlines
• – : • ‘ M • -; Japan *fcfaei: * ::,
Europa
British Airways
•’ •”””•”‘• “:” l^^tl^
‘:
‘• – ^.-‘Mor
1,000
-0,734″
0,907
-«;<>,878
0,734
maatschappijen, behalve Japan Airlines, bestaat een
achterstand. Aan een andere bron zijn cijfers te ontlenen die een relatie leggen tussen de operationele kosten en het verkochte vervoer8. Tabel 3 toont voor het
jaar 1991 een opstelling (zie label 3).
Ook uit deze cijfers komt het beeld naar voren
dat Amerikaanse en Aziatische maatschappijen veel
lagere kosten hebben dan Europese. Uiteraard spelen verschillen in routenet een rol, maar er blijft spra-
ke van een duidelijk verschil in kosten. Dit komt ook
tot uitdrukking in de kritische beladingsgraad. Delta
Airlines meldde in het jaarverslag over 1992 de volgende ‘breakeven loadfactors’: 1990 57,96%, 1991
62,64%, 1992 62,99%. American Airlines vermeldde
voor 1990 een ‘breakeven loadfactor’ van 61,8%. Het
KLM jaarverslag 1991/92 vermeldde als kritische beladingsgraad voor 1989/90 68,9%, voor 1991/92 67,1%
en voor het uitzonderlijke boekjaar 1990/91 76,9%.
Dit duidt op een duidelijk hoger kostenpeil dan bij
de Amerikaanse concurrenten.
De strategic van KLM
In de meeste recente jaarverslagen doet KLM duidelijke uitspraken over de te volgen strategic, zij het dat
in de loop der jaren wel enige accentverschuiving
valt waar te nemen. De eerder genoemde geringe omvang van de thuismarkt en de relatieve zwaarte van
het intercontinentale vervoer wil KLM opvangen
door het vergroten van het Europese vervoer. Ook
wenst KLM haar positie buiten Europa te versterken
door middel van “samenwerkingsverbanden en steunpunten” . Hiermee wil men de ervaringen van Panam
en in mindere mate TWA voorkomen. Beide AmeriTabel 3. Opera- VS
tionele hasten
per tonhm vervoer in dollars
Azie
American Airlines
kaanse maatschappijen hadden een te klein binnenlands net om de intercontinentale verbindingen te
voeden, toen de binnenlandse maatschappijen steeds
meer intercontinentaal gingen vliegen. De deelnemingen in Northwest Airlines en Air Littoral vloeien voort
uit deze strategische visie. Daarnaast heeft KLM een
groot aantal andere deelnemingen en samenwerkingsverbanden om de gestelde doelen te bereiken.
Werd in het jaarverslag 1989/90 nog gesproken
van zelfstandigheid als element van de strategic, in
het jaarverslag over 1991/92 wordt dit niet meer vermeld. Tijdens de besprekingen met British Airways
(BA) was ook al aangegeven dat de zelfstandigheid
niet tot elke prijs behouden moest blijven. Ook in de
recente gesprekken met SAS/Swissair/Austrian blijkt
opgeven van de zelfstandigheid een optie. Dit toont
naar mijn mening aan dat de KLM-leiding verwacht
dat de concurrence nog veel harder gaat worden dan
zij nu al is.
Een tweede belangrijk element van de KLM-strategie is het drastisch verlagen van de kosten. Het jaarverslag van 1990/91 stelt dat “de meest efficiSnte
maatschappijen de markttarieven gaan bepalen”. Het
programma ‘concurrerend kostenniveau’ is enige jaren geleden gestart en zeer recent zijn verdere maatregelen genoemd om de kosten verder te verlagen.
Strategische deelnemingen
KLM heeft in de loop der jaren veel strategische deelnemingen gerealiseerd, terwijl ook een aantal strategische allianties zijn gesloten. De achtergrond van deze
samenwerkingen is het versterken van de KLM-posi-
tie in de respectieve markten en het aanleveren van
passagiers voor het intercontinentale net van KLM.
Veel van die samenwerkingsvormen hebben niet die
aandacht van de pers gekregen als die met Air Littoral en Northwest Airlines. Te denken valt aan de belangen in Martinair, Transavia en Air UK. De eerste
twee zijn blijkens de KLM-jaarverslagen jaar op jaar
winstgevend, terwijl van Air UK in het KLM jaarverslag 1990/91 een verlies van/ 14 mm. gemeld wordt.
Het KLM-aandeel in dit verlies is op rond/ 2 mln. te
schatten. Dit verlies moet worden geplaatst tegen de
opbrengst van de aanvoer van transferpassagiers
naar KLM-vluchten. Uit de jaarverslagen is die transferopbrengst niet te achterhalen, maar gezien het grote aantal Air UK-vluchten vanuit kleinere en grotere
Engelse steden op Schiphol, mag worden verwacht
dat deze ruimschoots opweegt tegen het KLM-deel in
het verlies van Air UK.
Northwest Airlines
Northwest Airlines
Cathay Pacific
0,575
0,414
0,460
Euroipa’
nJb.
Op 28 juli 1991 maakte KLM bekend dat een participatie tot stand was gekomen in Wings Holding Inc.,
een investeringsgroep die een bod had gedaan op de
aandelen in Northwest Airlines. De bedoeling van
deze participaties was dat KLM en Northwest Airlines
“gezamenlijk inhoud kunnen gaan geven aan de strategische en commerciele samenwerking tot versterking van de wereldwijde marktpositie van beide
8. World Air Transport Statistics, nr. 36 wats 6/92, IATA.
9. KLM, jaarverslag 1989/90.
maatschappijen”10. Uiteindelijk zou de totale investering van KLM uitkomen op $ 400 mln.
Deze participate past volledig in de strategic die
KLM eerder had uitgezet. Door de deelneming kreeg
men indirect greep op een deel van de Amerikaanse
markt. Op termijn zouden de routes van beide maatschappijen aan elkaar gekoppeld kunnen worden.
Een aantrekkelijke kant van Northwest was dat deze
maatschappij een uitgebreid routenet had op Azie,
dat op een aantal luchthavens aansluiting gaf op
KLM-vluchten naar Europa.
Qua routenet zou hiermee het begin zijn gemaakt
van een wereldomspannend netwerk. Een aantrekkelijke kant van Northwest als partner was dat in vergelijking met het vervoer op Azie dat op de Atlantische
routes geringer in omvang was. Hierdoor zouden bij
het uitwerken van de samenwerking minder problemen behoeven te ontstaan in verband met tegengestelde belangen. Een negatief kenmerk van Northwest Airlines was de financiele situatie en de reputatie op het gebied van service en betrouwbaarheid.
De vraag is te stellen of KLM toen met een andere
Amerikaanse partner in zee zou hebben moeten of
kunnen gaan. De laatste jaren hebben echter duidelijk gemaakt dat de andere grote Amerikaanse maatschappijen geen derde partner nodig hebben om met
succes een aanval te doen op de positie van nationale maatschappijen in Europa. De mogelijkheid om in
1989 een andere Amerikaanse partner te vinden lijkt
mij, ook achteraf gezien, klein zo niet non-existent.
Het niet aangaan van de samenwerking met Northwest Airlines zou naar mijn mening KLM, met haar
grote afhankelijkheid van de Amerikaanse markt, hebben blootgesteld aan het enorme gevaar van verlies
van vervoer. Inmiddels is door het verlenen van landingsrechten aan KLM in Minneapolis/St.Paul en in
Detroit de mogelijkheid ontstaan het KLM-routenet
op Amerika te koppelen aan dat van Northwest Airlines. Onlangs maakte Northwest bekend dat de stijging van de bezettingsgraad van 67% (le kw. 1992)
naar 80% (le kw. 1993) voor een belangrijk deel was
toe te schrijven aan de samenwerking met KLM.
Het aan elkaar koppelen van de routenetten heeft
ook gevolgen in de kostensfeer. Zo meldt NRCHandelsblad dat de technische afhandeling in Hongkong,
Zuid-Korea en Taipei voortaan door Northwest Airlines zal worden gedaan; hier is sprake van een kostenverlaging voor de combinatie KLM/NWA. In Los
Angeles worden de passagiers van de combinatie nu
aan een gezamenlijke balie ingecheckt. Ook hier is
sprake van kostenvoordelen voor beide partners.
Tegenover de hierboven vermelde voordelen
staat het zeer grote verlies dat KLM op de deelname
heeft geleden. Inmiddels is bekend geworden dat de
deelname van in totaal $ 400 mln. in zijn geheel zal
worden afgeschreven. Het afschrijven van zo’n
enorm groot bedrag wekt al gauw de indruk dat het
besluit in NWA te participeren fout is geweest11. Tegen de achtergrond van de geschetste harder wordende concurrentie en de geringe thuismarkt van KLM
blijft de deelname zeer goed te verdedigen. Er zijn
immers kostenbesparingen bereikt als gevolg van de
samenwerking en ook zijn er extra opbrengsten ontstaan die met het verder uitbouwen van de samen-
ESB 18-8-1993
werking nog zullen toenemen. Wanneer de voordelen van de samenwerking tot nu toe worden afgetrokken van de oorspronkelijke investering resteert
een veel geringer ‘schadebedrag’ dan de oorspronkelijke investering van $ 400 mln. Dit restant moet gerelateerd worden aan de schade die mogelijk zou zijn
ontstaan indien KLM niet met NWA was gaan samenwerken. Wat er dan gebeurd zou zijn is natuurlijk
niet met zekerheid te stellen, maar het gevaar dat de
positie op de voor KLM zo belangrijke routes op
Amerika zou zijn aangetast is niet denkbeeldig. Met
Panam en in mindere mate TWA is immers hetzelfde
gebeurd! Het geheel overziende kom ik tot de conclusie dat de KLM-leiding in 1989 met de deelname in
NWA een, ook nu nog, zeer goed te verdedigen beslissing heeft genomen.
Air Littoral
Helaas kan dit niet worden gezegd van de participatie in Air Littoral. Op 14 juni 1991 maakte KLM bekend voor circa/ 50 mln. te zullen deelnemen in
deze kleine Franse luchtvaartmaatschappij, gevestigd
te Montpellier. KLM wilde tegen de achtergrond van
de liberalisering van de luchtvaart in Europa door de
samenwerking de positie versterken. Concreet wilde
KLM passagiers uit Frankrijk in Amsterdam op KLMvluchten laten overstappen in plaats van in Parijs op
Air France-vluchten. Air Littoral kreeg de financiele
ruimte de voorgenomen uitbreiding van activiteiten
tot stand te brengen. De participatie kwam er eigenlijk op neer dat KLM via Air Littoral in de achtertuin
van Air France onder diens kleiduiven ging schieten.
Het risico van ‘intimidatie’ door Air France is duidelijk onderschat. Een interessante vraag is of dat reele risico wel uitgebreid aan de orde is geweest voordat de beslissing genomen werd. Het doorsluizen
van passagiers vanuit Zuid-Frankrijk (Lyon, Nice,
Montpellier en Marseille) naar Amsterdam is ook
geen eenvoudige operatic. KLM vliegt op Charles de
Gaulle ten noorden van Parijs, terwijl de regionale
maatschappijen het vliegveld Orly aan de andere
kant van de Franse hoofdstad gebruiken. Het naadloos op elkaar laten aansluiten van de vluchten blijkt
een technisch moeilijk oplosbaar probleem, dat in
” grote mate de medewerking van de Franse overheid
vereist. Gezien de slechte resultaten van Air France
(100% staatseigendom) was niet echt te verwachten
dat die medewerking er snel zou komen. Het gevolg
zou immers zijn dat Air France passagiers aan KLM
zou verliezen.
Het komt me voor dat KLM bij de participatie in
Air Littoral of de risico’s niet gezien heeft, of ze heeft
onderschat. Bind vorig jaar heeft KLM het belang in
Air Littoral verkocht. Van alle strategische samenwerkingsverbanden die KLM met andere luchtvaartmaatschappijen is aangegaan, is die met Air Littoral de enige die de toets der kritiek, ook op voorhand, niet
kan doorstaan.
10. Persbericht KLM, 28 juli 1991,1297 b (1330 b).
11. Indien KLM in een van de andere grote Amerikaanse
maatschappijen zou hebben deelgenomen, zou het verlies
uit deelneming ook groot geweest zijn. Zij leden alle de
laatste jaren enorme verliezen.
De quality alliance: foresight
Eind januari maakten KLM, SAS, Swissair en Austrian
Airlines bekend de mogelijkheden van een nauwe sa-
menwerking te gaan onderzoeken. De eerste drie
zijn vergeleken met de grote luchtvaartmaatschappijen middelgrote concurrenten; Austrian is veel kleiner
dan de drie andere. De potentifile voordelen van de
samenwerking kunnen vanuit drie gezichtspunten
worden benaderd: Europees routenet; intercontinentaal routenet; en kostenverlaging.
Europees routenet
Grote veranderingen in het Europese routenet van de
vier mogelijke partners lijken niet voor de hand te liggen. SAS, Swissair en Austrian Airlines hadden enige
jaren geleden al hun dienstregelingen op een aantal
punten op elkaar afgestemd, zodat in de verbindingen tussen deze landen slechts marginale aanpassin-
gen zijn te verwachten. De dienstregelingen tussen
Amsterdam en de belangrijkste steden in de Scandinavische landen, Zwitserland en Oostenrijk laten zien
dat deze wat vertrektijden betreft geen overlappingen of hiaten vertonen.
Aanpassing op een aantal punten bij de partners
zouden wel mogelijk zijn. Zo zou op termijn kunnen
worden overwogen ‘dunne’ vliegroutes van Scandinavie naar Zuideuropese landen niet direct te vliegen,
maar uit te voeren via de hub Amsterdam. Dit zou
kunnen leiden tot routedichtheidsvoordelen. Momenteel worden sommige vluchten al uitgevoerd via de
hub in Zurich. In verband met congestie op deze
luchthaven is te denken aan het verleggen van de
route via Amsterdam. Dit zou op Zurich ruimte kun-
nen maken voor het uitvoeren van meer intercontinentale vluchten.
Tegen de achtergrond van de ontwikkeling van
landen in Oost-Europa zou Wenen zeer goed kunnen
dienen als een hub voor landen als Bulgarije, Roemenie, Oekraine enz. In deze gevallen gaat het om nog
dunne routes, die beter gecombineerd uitgevoerd
kunnen worden. Zoals Amsterdam een rol zou kunnen spelen in het optimaliseren van het vervoer in de
richting noord-zuid, zou Wenen dit kunnen doen in
de richting oost-west.
Een interessant discussiepunt is de situatie op de
Engelse markt. KLM heeft een meerderheidsdeelneming in Transavia die de route Amsterdam-Londen
Gatwick vliegt en een 15%-belang in Air UK die verbindingen onderhoudt tussen onder andere Amsterdam en een aantal kleinere Engelse steden, maar ook
Londen Stansted. SAS heeft een minderheidsbelang
in British Midland die ook een verbinding Londen
Heathrow-Amsterdam onderhoudt, net als KLM. Tot
welke conclusie de gesprekken zullen leiden is op
voorhand niet te zeggen, omdat de belangen van de
andere aandeelhouders in Air UK en British Midland
niet parallel behoeven te lopen met die van de vier
samenwerkingspartners.
Eerder werd gesteld dat het samengaan van de
vier maatschappijen niet tot grote veranderingen in
het Europese routenet aanleiding zou geven. Met de
stelling is niet bedoeld dat er geen voordelen te bereiken zijn. In sommige gevallen kan door het combine-
ft
ren van vluchten een groter vliegtuig worden ingezet, waardoor de kosten per passagier kunnen dalen,
of zit het toestel op zeer dunne stromen voller. Bij
niet-dagelijkse vluchten kan ook een betere afstemming worden bereikt. Indien voorheen een passagier
een doorverbinding met een andere maatschappij
moest hebben, werd bij de boeking de snelste verbinding aangeboden. Nu zal, binnen grenzen, wellicht
de voorkeur worden gegeven aan een route via de
partners. De klant hoeft hier niet echt veel langer
door onderweg te zijn, terwijl wel de eigen capaciteit
beter bezel is. De voordelen liggen dus op het vlak
van de extra opbrengsten en het optimaliseren van
het vluchtschema, wat kan leiden tot lagere kosten.
Intercontinentaal routenet
Voordelen zijn ook te behalen bij het optimaliseren
van het intercontinentale routenet. Daarbij kunnen
worden onderscheiden een verbetering van de frequentie waarmee intercontinentale bestemmingen
worden aangedaan en een betere inzet van vliegtuigen, waardoor hogere bezettingsgraden bereikt worden. Een speciale rol in dit verband speelt KLM-partner Norhtwest Airlines.
Frequentieverhogingen op bepaalde bestemmingen leiden tot een betere dienstverlening aan de passagier. Naar een aantal intercontinentale bestemmingen onderhoudt geen der partners een dagelijkse
verbinding (bestemmingen in Afrika, het MiddenOosten en Zuid-Amerika). Het op elkaar afstemmen
van de dienstregelingen kan leiden tot een hogere,
soms dagelijkse frequentie. Verder zou indien gezamenlijk bij voorbeeld acht vluchten per week uitgevoerd worden, er een vlucht bespaard kunnen worden, terwijl de nieuwe combinatie toch een
dagelijkse frequentie aanbiedt.
Ook is een betere inzet van vliegtuigen te bereiken op bestemmingen waar nu relatief kleine vliegtuigen worden ingezet, of waar lagere bezettingsgraden
worden bereikt. Betere bezettingsgraden kunnen
worden bereikt doordat passagiers een groter aantal
eigen bestemmingen kan worden aangeboden. Zo
biedt KLM bestemmingen aan die niet door drie beoogde partners worden bediend in Canada, VS, Midden- en Zuid-Amerika en West-Afrika, Azie en Australie. Swissair, dat via Zurich en Geneve eigen passagiers en die van SAS naar bestemmingen in Afrika en
het Midden-Oosten vervoert, viegt evenals SAS rechtstreeks op Beijing, een bestemming die KLM en Austrian niet rechtstreeks bedienen.
Aanpassingen zoals hierboven aangeduid zouden
ertoe kunnen leiden dat Ziirich/Geneve een grotere
rol zou kunnen gaan spelen in het vervoer vanuit
noordelijke richting naar bestemmingen in Afrika, het
Midden-Oosten en Zuid-Amerika. Voor Schiphol zou
dat het geval kunnen zijn voor vervoer naar Noorden Midden-Amerika, het Caraibisch gebied en een
aantal bestemmingen in het noordwestelijk deel van
Zuid-Amerika.
Bij de afweging met welke maatschappij de nieuwe combinatie uiteindelijk zal gaan samenwerken
spelen twee factoren een rol. In de eerste plaats de
waarde die wordt toegerekend aan de voortschrijdende integratie van de operaties van KLM en Northwest
in de VS en Azie. Daar staat dan tegenover de slechte
financiele positie van Northwest. De partner van
Swissair (Delta Airlines) is flnancieel sterker dan
Northwest. Gezien de expansieve strategie van Delta
Airlines in Europa is deze maatschappij waarschijnlijk
niet edit gei’nteresseerd in het aanbieden van een volwaardige plaats in de samenwerking.
Om de voordelen op de verbinding naar Azie te
realiseren moet bezien worden welke rol de partners
daar kunnen spelen. Zou een goede partner worden
gevonden, dan zijn in potentie de bouwstenen aanwezig voor de eerste echte mondiale luchtvaartmaatschappij: de nieuwe combinatie in Europa, Northwest in Amerika en een Aziatische maatschappij.
Kostenvoordelen
Naast de hierboven besproken vervoerseconomische
voordelen zijn er forse schaalvoordelen te behalen12.
De voordelen liggen vooral op het vlak van de verkoop, ondersteunende diensten en overhead.
In de eerste plaats zijn op het gebied van de reclamekosten op termijn grote voordelen geven. In
plaats van voor vier ‘merken’ reclame te maken behoeft er slechts een gepromoot te worden. In de omschakeling van de vier oude naar de ene nieuwe
naam zullen mogelijk extra uitgaven nodig zijn.
Voorts is het mogelijk de verkoopnetten in elkaar te
schuiven, hetgeen op top-locaties in grote steden tot
aanzienlijke besparingen in huur en personeelskosten kan leiden. Ook de afhandeling van vluchten kan
gecombineerd worden met de daarbij behorende besparingen.
Alle luchtvaartmaatschappijen zijn gedwongen
om hoge uitgaven te doen voor automatisering. Door
de krachten te bundelen zullen niet alleen de kosten
dalen, maar kan ook gedacht worden aan het ontwikkelen van programma’s die door ontbreken van kritische massa voor de afzonderlijke maatschappijen onmogelijk waren. Het gaat dan meer om het vergroten
van de effectiviteit dan om het vergroten van de efficigntie.
Ook op het gebied van onderhoud van de vliegtuigen zijn voordelen te behalen, zeker indien de
vlootsamenstelling in de toekomst uniformer zou
worden. Een ander belangrijk voordeel van een meer
uniforme vloot is dat cockpitbemanningen flexibeler
inzetbaar zijn en dat opleidingskosten kunnen dalen.
Verder ontstaat door de veel grotere omvang van
de nieuwe combinatie, zeker als ook Northwest erbij
wordt betrokken, een sterkere onderhandelingspositie ten opzichte van de vliegtuigbouwers die kan worden gebruikt om scherpe prijzen te bedingen.
Obstakels
De hiervoor geschetste voordelen zullen niet alle
snel en gemakkelijk binnengehaald worden. Daarvoor zijn er te veel obstakels. Het lijkt dat in de luchtvaart, meer dan in andere bedrijfstakken, nationale
emoties een rol spelen. In Nederland wordt wel naar
KLM verwezen als ‘onze rationale trots’. In andere
landen zal die gevoeligheid niet anders liggen. Het
tot stand brengen van een combinatie tussen vier
maatschappijen vereist daarom veel geduld en tact.
Austrian Airlines werd op die grond gedwongen naar
ESB 18-8-1993
alternatieven te zoeken omdat gevreesd werd voor
dominantie van de andere partijen.
Op juridisch gebied zijn er ook hindernissen. Die
liggen in de eerste plaats op het gebied van de landingsrechten. Tot nu toe werden landingsrechten bilateraal toegekend. Indien het routenet en de dienstregeling geoptimaliseerd worden, zou hier een
probleem kunnen ontstaan met het derde land. De
aanpassingen in het routenet en de dienstregeling
vereisen de goedkeuring van de betrokken landen.
Om verschillende redenen kunnen die wel of niet
meewerken. Naast formeel juridische punten kan
ook de positie van de eigen luchtvaartmaatschappij
op de achtergrond een rol spelen.
Een ander probleem ligt op het gebied van de juridische uitwerking van de samenwerking. Een fusie
tussen bedrijven in verschillende landen is zeer lastig
uit te voeren. Gezien de gevoeligheden is het overnamepad nauwelijks begaanbaar. Het oprichten van
een gezamenlijke werkmaatschappij, waarover gesproken wordt, ligt dan het meest voor de hand. Het
probleem van het waarderen van de inbreng van elk
der partners blijft een moeilijk punt.
Conclusie
In dit artikel stond de vraag centraal hoe de strategische deelnemingen van KLM beoordeeld moeten
worden. Het merendeel van die deelnemingen heeft
positieve effecten. Dat geldt ook voor de participatie
in NWA, ondanks de geleden verliezen. Deelname in
welke grote Amerikaanse maatschappij dan ook zou
in de laatste jaren verlies hebben opgeleverd. Voor
het behoud van de KLM-positie op de Amerikaanse
markt was een dergelijke deelname van cruciaal belang.
De participatie in Air Littoral had beter niet plaats
kunnen vinden. Op voorhand waren er indicaties dat
het potentieel gering was en dat er enorme invoeringsproblemen zouden ontstaan.
De samenwerking met SAS, Swissair en Austrian
biedt interessante vooruitzichten, zeker indien die geplaatst worden tegen de mogelijkheden die de bestaande samenwerking KLM/NWA biedt. Met een sterke Aziatische partner erbij ontstaat dan de eerste
echte ‘global airline’. Ondanks de vele obstakels op
de weg ernaar toe, biedt de samenwerking tussen
KLM en de ‘quality alliance’ veel mogelijkheden. Die
liggen enerzijds op het gebied van een beter pakket
aan dienstverlening (routenet/dienstregeling) en anderzijds op de mogelijkheid tot aanzienlijke kostenbe-
sparingen. Tegen de achtergrond van de sterk toenemende concurrentie van maatschappijen uit de VS en
Azie, met zeer lage kostenniveaus en vaak een hoge
servicegraad, is het samengaan een goede (en misschien wel de enige) mogelijkheid om in de concurrentiestrijd overeind te blijven.
D J. Eppink
12. De ‘Wit spreekt in zijn eerder aangehaalde artikel over
“Het ontbreken van schaalvoordelen op ondernemingsniveau…”. In dit artikel wordt duidelijk gemaakt dat schaalvoordelen wel degelijk een belangrijke rol spelen.