Planning in bedrijfseconomie
en macro-economic: een vergelijking
PROF. DR. P. A. MOERMAN*
Met besturen van een land is niet hetzelfde als het leiden van een onderneming.
Vooral de voortdurende discussie over de doeleinden tekent de politiek.
Beschouwt men echter de politieke discussie over het bereiken van een gegeven doel,
b.v. een bepaalde werkgelegenheidsdoelstelling, dan valt op dat het politieke proces zo veel
chaotischer verloopt dan het planningproces in het bedrijfsleven.
In dit artikel worden beide processen met elkaar vergeleken.
Inleiding
Wie, als betrekkelijke buitenstaander, afkomstig uit de
Industrie, de talloze artikelen over het macro-economisch
gebeuren in Nederland leest en probeert te begrijpen, krijgt
een nogal naargeestig gevoel. Dat naargeestige gevoel ontstaat doordat de vergelijking tussen bedrijfseconomie en
macro-economic nogal wat tegenstellingen oplevert. Tegenstellingen die uitvallen in het nadeel van de macro-economic.
Zowel voor de bedrijfseconomie als de macro-economic geldt
dat zij zich bezighouden met de allocatie van schaarse middelen, gegeven bepaalde doeleinden. Ook al verschilt het
aggregatieniveau van de beschouwing, bij beide worden daarbij planningmethoden toegepast. De zeer nadrukkelijke impressie van een bedrijfseconoom, die de ,,macro-wereld”
waarneemt via artikelen, referaten, tv- en radiodiscussies
enz., is dat in deze wereld nogal essentiele fouten worden
gemaakt tegen planningconcepten en -beginselen die in het
bedrijfsleven gangbaar zijn. In het hierna volgende betoog
zal ik deze probleemstelling nader uitwerken en adstrueren.
Het betoog heeft de volgende opbouw. Eerst wordt een
aantal voor de hand liggende fouten besproken waarop men
in elk planningproces bedacht dient te zijn. Vervolgens
wordt aandacht besteed aan het planningproces zelf zoals
dat in een moderne industrie’le onderneming is ingericht.
Daarna wordt bekeken of de planning in de macro-economische politiek langs dezelfde lijnen verloopt. Een en ander
wordt toegelicht met een beschrijving van de ondergang van
een onderneming. Steeds wordt getracht de analogic tussen
bedrijfseconomie en macro-economic aan te geven. Tot slot
volgen enkele conclusies.
Valkuilen
De opmerkingen die ik wil plaatsen, hebben als basis de
ervaring met planningmodellenbouw in de Industrie m.b.v.
..operation research” (OR) en ..management science” (MS).
Aan de toepassing van OR en MS ligt een duidelijke visie ten
grondslag van probleem- c.q. oplossinggericht denken. Men
moet desondanks beseffen dat zelfs met een praktische gerichtheid men zich nog heel wat builen kan vallen.
Alvorens planningactiviteiten te ondernemen dient men
zich bewust te zijn van een aantal factoren die tot aanzienlijke vertekening kunnen leiden als er onvoldoende rekening
mee wordt gehouden:
480
1. selectief gebruik van informatie. Recente informatie en
informatie die diepe indruk heeft gemaakt, kan andere en
vaak veel uitgebreidere informatie overschaduwen;
2. geborneerdheid van de waarnemers. Wij zijn geneigd te
letten op bepaalde getallen uit het verleden t.b.v. ons
subjectief schattingsproces. ..Uitschieters” in een tijdreeks kunnen b.v. onze aandacht borneren en afleiden van
de gangbare getallen;
3. gebrek aan representativiteit.Er bestaat dikwijls een neiging om de algemene informatie rond een gebeurtenis te
verwaarlozen en specifieke feiten als basis te nemen of
representatief te achten voor die gebeurtenis (iemand die
voor de eerste keer in ons land komt en bestolen wordt,
heeft de neiging het hele land vol te zien met dieven);
4. onvolledigheid der vooronderstellingen. Men is geneigd
verrassingsvrij te extrapoleren of vooruit te zien, terwijl
men er geen rekening mee houdt dat bepaalde vooronderstellingen en criteria in de toekomst niet meer zullen gelden of andere ervoor in de plaats zullen komen;
5. variabiliteitsvertekening. Men heeft de neiging nauwkeuriger te schatten dan eigenlijk kan worden verantwoord, omdat men het idee heeft — en de praktijk bevestigt dit slechts — dat twijfels hebben, en dus een grote
mate van onzekerheid toekennen aan een verschijnsel,
een teken van zwakte is en van gebrek aan innerlijke
zekerheid. Slechts weinigen willen dit odium op zich
laden;
6. onder- c.q. overschattingsvertekening.Dezie vertekening
heeft te maken met de karakterstructuur die het subject
heeft. Er bestaan immers zowel pathologische pessimisten als optimisten (debatten over de toekomstige werkloosheid bieden voorbeelden te over).
Het zal de regelmatige krantenlezer, luisteraar naar radio of
tv-kijker niet moeilijk vallen zelf vast te stellen hoe vaak in de
dagelijkse (macro-economische) politiek deze eenvoudige
beginselen uit de planningpraktijk worden veronachtzaamd,
waardoor de genoemde vertekeningen kunnen optreden.
Alvorens men zich uberhaupt aan plannen en voorspellingen waagt zou eerst aan de hand van bovenstaande lijst ge-
• * De auteur is hoogleraar industrie’le economic aan de Erasmus Uni-
versiteit Rotterdam.
wetensonderzoek moeten plaatsvinden om er achter te
minimaal financieringstekort enz. ,,Satisfrcing” oplossingen
komen of niet in voor de hand liggende valkuilen wordt
getrapt.
kunnen ook gevaarlijk zijn’. Dat is. gebkken in de jaren
zeventig. Bij dit type oplossingen wordt gezocht naar het
.jhaalbare” en ,,aanvaardbare”. Deze ideeen zijn afkomstig
uit de wereld van March en Simon 3). Macro-economisch
kunnen deze oplossingen gemakkelijk lekten tot het naar de
Vier planningpostulaten
ledere ,,operations researcher” die met planningproblemen werkt, hoort te weten dat hij met de volgende vier
planningpostulaten te maken heeft:
mond praten van allerlei (politieke) betangengroeperingen.
Bij politick getinte economen doet dit type oplossingen het
goed. ,,Adaptivizing” oplossingen bouwen mogelijkheden in
om in te spelen op het buitengebeuren (EG, IMF, OPEC,
OECD). Economische actoren zullen immers op veranderen-
1. de toekomst is onzeker of onbekend;
2. in het planningproces spelen vele in de tijd wisselende
doeleinden en criteria een rol;
3. ieder plan is uniek en kan niet of nauwelijks op routine
berusten;
4. ieder plan komt niet of nauwelijks uit.
de omstandigheden reageren. Flexibiliteit en ,,inspelen op”
zijn kenmerken van ,,adaptivizing” oplossingen.
Het zich bewust zijn van deze planning-postulaten noodzaakt tot bescheidenheid. Het is niet mogelijk zeer nauw-
In het navolgende zal een schets worden gegeven van de
aanpak van een planningproject zoals dat in een moderne
keurig in cijfers achter de komma aan te geven tot welke
uitkomsten bepaalde ontwikkelingen en beslissingen leiden.
Hoogstens kunnen tendensen en richtingen worden aangegeven. Beleidsmakers (i.e. het Haagse circuit) moet wor-
den duidelijk gemaakt dat elke grootheid in een economisch model een ,,intervalschatting”behoort te zijn, waaraan
eventueel bepaalde statistische parameters kunnen worden
toegevoegd, zoals gemiddelde, variantie, scheefheid. De
modellenmakers kunnen op die manier politiek-economische
discussies, die hard worden gevoerd, ietwat relativeren.
Het gebruik van 5%-betrouwbaarheidsgrenzen kan in deze
context al bijzonder verhelderend werken. In Nederland
met zijn open economic is het evident dat ontwikkelingen
van buitenaf de uitkomsten bepalen. Wie denkt dat Nederland een keurige volkstuin is, waar je tussen de beslotenheid
van de ligusterhaag leuke dingen voor de mensen kunt be-
denken, komt bedrogen uit.
De onzekerheid van de uitkomsten maakt het ook noodzakelijk zich in te stellen op het bijtijds traceren van zwakke
signalen 1). Politieke beleidmakers hebben vaak de neiging
op hun ,,radarscherm” enerzijds alleen bekende dingen waar
te nemen of anderszijds aan iedere ruis immense betekenis
toe te kennen. Vertaald naar modellenbouw wil dit zeggen
dat de betekenis van ideee’n uit de buitenwereld, of die nu
afkomstig zijn van Forrester of Friedman, van Mitterand of
Reagan, of uit de wereld van de ,,technologie” (chips, DNA,
Het planningproces
industriele onderneming kan voorkomen. De fasen die worden geschetst, zijn uiteraard gestileerd weergegeven.
1. Probleemdefinitie. Het probleem dat zich aandient
moet worden afgebakend. Er moet een globaal overzicht
worden verkregen van de activiteiten die moeten worden
verricht om het probleem op te lessen. Van belang is dat uit-
sluitend structurele problemen/behoeften worden gedefinieerd en dat het niet om incidentele korte-termijnzakengaat.
Daartoe moet een korte voorstudie worden gemaakt ten einde te kunnen beslissen of het de moeite waard is verder te
gaan en te beginnen met het verzamelen van informatie.
2. Prioriteiten stellen. Tussen de verschillende problemen/ projecten die zijn gedefinieerd, moet door onderlinge vergelijking een rangorde worden vastgesteld. Het tijdstip van beslissen over prioriteitstelling ligt dus voor het tijdstip dat er veel
tijd en/of geld in projecten gestoken is; zo spoedig mogelijk
nadat projecten gedefinieerd zijn. Het doel van het project
en het probleemgebied zijn op dat moment bekend, maar
over de weg waarlangs dat doel kan worden bereikt en de
middelen die dat zal vergen, bestaat nog onzekerheid. Evenmin zijn nut en offers van het project al te kwantificeren. Het
gaat hier dus om een kwalitatieve rangschikking van projecten, niet om een kwantitatieve beoordeling.
Het ordenen moet plaatsvinden door een team dat:
— op de hoogte is van alles wat over de te ordenen projec-
ten bekend is (d.w.z. de projecten moeten duidelijk en
kernfusie), door de beleidmakers moeten worden gewogen.
Voor een relatief kleine en open economic als Nederland is
die weging van grote betekenis. Voor de modellenbouwer betekent dit dat hij moet proberen zonder vooringenomenheid
met allerlei subjectieve (vaak politieke) overwegingen de
relevantie te bepalen van het buitengebeuren. Daarbij moet
de modellenbouwer — ook binnen een bedrijf — bewust afstand doen van zijn voorkeur, afkeer en vertekening. Dat is
zeker te leren en in tegenstelling tot wat men denkt ook niet
onmenselijk. Zulk een handelwijze verhoogt meestal de zelf-
kennis van de modellenbouwer en de ,,klant”, en vermindert
de frustraties over het gebruik van het model.
Niet het plan zelf of de (cijfermatige) uitkomsten ervan
zijn van belang, maar het proces van planning. Planning is
een continu leerproces, toegelicht met getallen. Steeds wordt
nieuwe informatie toegevoegd, soms verkregen uit zwakke signalen. Het karakter van leerproces impliceert dat de nadruk
dient te vallen op de adaptiviteit van de oplossing. Er is in de
afgelopen decennia een ontwikkeling geweest van z.g. optimale oplossingen via ,,satisficing” oplossingen (bevredigend)
naar ,,adaptivizing” oplossingen (aanpassend) 2). Optimale
oplossingen zijn meestal monomane oplossingen die het primaat geven aan een doelstelling (die b.v. betrekking heeft op
winst, rentabiliteit, marktaandeel) waardoor essentiele
karakteristieken worden veronachtzaamd. Macro-econo-
misch kan dit betekenen: enerzijds aandacht voor minimale
werkloosheid, minimale inflatie, stabiele muntpariteit of
ESB 12-5-1982
volledig gedefinieerd zijn);
— ingevoerd is in de problemen waarop de projecten betrekking hebben;
— bekend is met de mogelijke ,,wegen en middelen”;
— objectief staat tegenover alle te ordenen projecten;
— bevoegd is tot het nemen van beslissingen t.a.v. priori-
teiten.
Het ordenen is een management-taak. Deskundigen kunnen helpen door het ,,in kaart brengen” van de ideeen, cijfers, indicaties enz. Het gaat erom de projecten achtereen-
volgens te vergelijken ten aanzien van alle relevante beslissingscriteria. Relevante criteria voor projecten in het bedrijfs-
leven zouden bij voorbeeld kunnen zijn:
—
—
—
—
—
behoefte (mate van behoefte aan het project);
nut (opbrengst, besparing, inzicht, hulpmiddel);
offers (mandagen, investeringen);
verstoring (tijdelijk ongerief, extra werk, omschakeling);
sociale gevolgen (overplaatsing, omscholing, reorganisatie);
1) H. I. Ansoff, Managing surprise and discontinuity (strategic response to weak signals), Zeitschrift fur Betriebswirtschaftliche For-
schung,l916,b7.. 129-152.
2) R. L. Ackoff, Redesigning the future, Wiley, 1974.
3) J. G. March en H. A. Simon, Organizations, Wiley, 1958.
481
— haalbaarheid (technisch, financieel, acceptatie);
— risico (hoe ernstig zijn de gevolgen van eventuele mis-
lukking).
Het hiervoor geschetste proces is een adaptief proces
waarin voor alle participanten veel leermomenten optreden.
In het ordeningsdeel is de rol van de bedrijfseconoom er
hoogstens een van procesbewaker, d.w.z. hij moet ervoor
zorgen dat zoveel mogelijk facetten van de ,,projectwaarheid” worden belicht. Hij moet zijn eigen voorkeur, afkeer
e.d. systematisch onderdrukken, waarbij de ,,regels” uit de
De verschillende projectstadia zijn in de afgedrukte figuur
nog eens schematisch weergegeven. Daarbij is duidelijk te
zien dat de ordenings-, de evaluatie- en de nacalculatie-
activiteiten geleidelijk in elkaar overlopen. Als rode draad
loopt door het geheel heen dat het planningproces een leer-
proces is (adaptiviteit), waarbij er terugkoppelingen zijn
tussen de verschillende fasen: ordenen — evaluatie — nacalculatie (het ,,vervolgen” van een project of een cluster van
projecten). Bovendien is het van groot belang goed bedacht
te zijn op zwakke signalen gedurende de levensduur van het
beslissingsanalyse — die zijn vermeld onder het kopje ,,val-
project, b.v. hoe ontwikkelt zich de technologie, wat doet
de concurrentie, hoe wijzigt zich het bestedingspatroon
kuilen” — als leidraad bijzonder van dienst kunnen zijn.
van de consument enz.
Het moet worden benadrukt dat deze fase van ordenen, prio-
riteiten stellen en beslissen het exclusieve terrein van het
management blijft.
3. Ontwikkelingsfase. Naarmate een project of een cluster
van projecten opschuift naar de ontwikkelingsfase komt er
meer werk aan de winkel voorde bedrijfseconoom. Het komt
er nu op aan redelijk betrouwbare kostenramingen op te stellen en kwantitatieve schattingen te maken van het nut
(de opbrengsten). Daarbij staan methoden uit de ,,operations
research” en ,,management science” ter beschikking,
zoals b.v.:
— projectcalculatie met behulp van ,,discounted cashflow”methoden, eventueel met risicoprofiel;
— portfolio selectiemethoden die bruikbaar zijn bij clusters
van projecten;
— scenariomethoden. Bij de noodzaak verschillende ,,toekomsten” door te rekenen kan men gebruik maken van
z.g. Monte-Carlo-simulaties, gekoppeld aan ,,what-if”scenario’s (m.a.w. hoe ontwikkelen zich projecten onder
bepaalde condities), met bijbehorende kansen.
4. Implementatiefase. De ontwikkelingsfase loopt over in
de implementatiefase, waarin de bedrijfseconomische onderbouwing van de projecten nog wordt versterkt.
5. Operationalisering. Ten slotte wordt het project ope-
rationeel gemaakt. Er kan nu evaluatie plaatsvinden op basis
van exacte gegevens over de kosten en de opbrengsten.
Er vindt een nacalculatie plaats van de in eerdere fasen opgestelde berekeningen.
Het planningproces in de macro-economische politick
De indruk die een bedrijfseconomische buitenstaander
krijgt van het planningproces in de economische politick, is
dat er tussen de terreinen ,,ordenen” en ,,evaluatie” regelmatig grensoverschrijdingen plaatsvinden. In een onderneming zou zo’n grensoverschrijding — d.w.z. dat een bedrijfseconoom op de stoel van de bedrijfsleiding gaat zitten —
onmiddellijk door de praktijk worden afgestraft. Op macroniveau is dat niet mogelijk en dat schept enorme verwarring.
Immers, het ,,ordeningsdeel” is op macro-niveau het poli-
tieke deel. Hierbinnen vindt een koppeling en afstemming
van waardeoordelen en ideologische oordelen plaats (politick coalitieproces). Naarmate economen vanuit het evalua-
tiedeel zich nadrukkelijk gaan bezighouden met het ordeningsdeel wordt het moeilijker analytisch en afstandelijk
te werk te gaan. Zij maken dan nadrukkelijke fouten tegen
de beslissingsanalyse. De ,,vertekeningen” die zijngenoemd,
worden steeds meer op hen van toepassing.
Anderzijds begaat ,,de politick” grote fouten als zij zich
door middel van ,,bevriende” economen gaat bezighouden
met ,,evaluatie”. Immers, dan bestaat er een grote neiging
om alleen ,,roze scenario’s” te plukken uit een bundel ,,what-
if’-simulaties. Dat zijn de scenario’s die prachtig, in een
politieke kraam te pas komen. Daar komt nog bij dat perso-
nen uit verschillende kampen zo gefixeerd kunnen zijn door
hun eigen gelijk (bias), dat adstruerende berekeningen heen
en weer vliegen. Van een adaptief leerproces is dan al helemaal geen sprake meer. Het CPB wordt haast gedwongen om
bijna wekelijks cijfermateriaal te verschaffen. Maar dat
Figuur. Verschillende stadia in een planningproject en de
toenemende kwantificeerbaarheid gedurende het verloop
van het project
cijfermateriaal bevordert alleen de verwarring. Immers,
inputgrootheden op macroschaal kunnen per week echt wel
fluctueren (dollarkoersen, olieprijs, renteniveau), waardoor
de uitkomsten ook zullen varieren. Deze uitkomsten zijn
echter tevens per defmitie stochastisch. De vraag rijst dan
hoe het dan met het betrouwbaarheidsinterval en de interpretatie ervan zit. Het gevaar dat bij dit soort exercities
Projectstadia
Opera tioneel
optreedt, is dat men zo gebiologeerd is door de steeds
varierende getallen van het CPB, dat de beleidmakers geen
oog meer hebben voor de ,,weak signals” en zelfs sterke
signalen verwaarlozen.
Als in de industrie een manager zo onzeker is van zich zelf,
zo slecht ,,zijn omgeving” kan afschatten en zo slecht kan
,,ordenen” dat hij nagenoeg elke drie a vier dagen voor een
zelfde project (cluster) advies moet vragen aan een bedrijfseconoom, is hij rijp voor ontslag. Tevens moet de bedrijfseconoom die ingaat op de continue wens van de manager
om steeds weer nieuwe ,,what-if”-varianten uit te rekenen,
snel te rade gaan t.a.v. zijn eigen wetenschappelijke geloofn over prioriteit
Proto-beslissing om te beginnen en info te
verzamelen
] Globaal inzicht in offers
] Niet-kwantificeerbare verwachtingen t.a.v. het NUT
1 Redelijk betrouwbare kostenramingen
] Kwantitatieve schattingen v.h. NUT (opbrengsten)
| Exacte kostengegevens
J Kwantitatieve gegevens over het NUT (opbrengsten)
482
waardigheid! Het zal tevens duidelijk zijn dat als de twee
genoemde figuren elkaar ,,gevonden” hebben in hun zwakheid, de rampen niet zijn te overzien. Gelukkig is er dan
echter de nacalculatie en op basis daarvan kunnen de beide
heren hun ontslagbrief gaan halen. Dat is op macroniveau
(helaas) niet mogelijk.
Ik denk dat, in analogic met de situatie in de industrie, het
leren werken met economische modellen een bepaalde discipline vereist. Daarnaast moet er sprake zijn van een leer-
proces. Door toegeven aan slecht doordachte wensen en het
na te komen van openbare werken, openbare pensioenen,
uitspreken van beloften aan achterbannen, snijden veel politic! dit leerproces af. En er zijn genoeg macro-economen die
met het verschaffen van nog meer evaluaties en analyses van
hun eigen gelijk bereid zijn de verwarring onder de politici
e.d.
Vermoedelijk zijn wij in Nederland aan de ,,dmkvlucht”
nog net niet toe. Maar een blik op de economic van ontwik-
nog groter te maken. Het is voor een bedrijfseconoom
kelde landen als Engeland, Belgie en Denemarken leert ons
uiterst merkwaardig dat een afstandelijke, koele, onge-
dat 66k dit in zeer korte tijd kan gebeuren. Zo’n ,,duikvlucht”-situatie zal zich dan o.m. uiten in diverse combinaties
van de volgende verschijnselen:
emotioneerde analyse van een macro-econoom onmiddellijk
tot politieke veroordeling kan leiden, denk aan dr. J. Zijlstra.
— excessieve werkloosheid;
— excessieve inflatie;
— kelderen van de muntpariteit;
De ,,failure sequence”
Het is aardig de analogic tussen planning in het bedrijfsleven en in de macro-economic te illustreren aan de hand van
Argenti’s studie over de neergang en ondergang van een onderneming die is beschreven in het artikel ,,Corporate planning and corporate collapse” 4). Argenti beschreef de ,,failure
sequence” zeer overzichtelijk, en wel zodanig dat de conclusies goed zijn over te zetten naar de ,,BV Nederland”. De
..failure sequence” ziet er als volgt uit:
Gebreken
Fouten
Management
Hefboomwerking
Omzetmaximalisatie
Financiele administrate
Symptomen
— excessief betalingsbalanstekort.
Conclusies
Ik heb m.b.v. analogieen met het planningproces in de onderneming aangegeven waar m.i. problemen en fouten op
macro-niveau zitten. De vraag die rijst is: kan de macro-economic iets leren van de bedrijfseconomie? Ik kom dan totenkele conclusies.
1. De denkkaders en oplossingen uit de OR/ MS en planning/ beslissingstheorie worden in de industrie al geruime tijd
Financieel: ,,creatief
boekhouden”
ten koste van winstge vend held
Niet-financieel:
Veranderingen
— excessieve staatsschuld;
Groot project
..duikviucht”
De beschrijving is gebaseerd op een klinische waarneming
van diverse ,,bedrijfsongevallen”. Hierbij waren de drie
bovengenoemde fasen duidelijk te traceren. Per fase stelt
Argenti bepaalde onderwerpen aan de orde, die als volgt kort
kunnen worden samengevat.
1. De gebreken. Deze liggen o.m. in het volgende vlak:
— autocratische managementstijl;
— weinig evenwicht in bezetting van de top;
— slechte vervulling van de financieel-administratieve topfunctie, met als gevolg tekortschietende kostprijssystemen en een slechte kasstroomplanning;
— men luistert slecht naar de financieel-administratieve topman;
— men is niet in staat om de veranderingen binnenen buiten
de onderneming in te passen in een beleid.
toegepast. Hij zijn geen wondermiddelen. Ook kunnen zij
faillissementen onder barre omstandigheden niet voorkomen. Zij zijn echter wel structurerend gebleken voor de
dialoog tussen manager en adviseur. Natuurlijk kan ook een
manager in de fout gaan, maar het bedrijfseconomische toetsingsmechanisme heeft dan geen mededogen. Een slechte
planningmentaliteit (immers, ,,gouverner c’est prevoir”)
wordt onherroepelijk afgestraft. Beleidmakers die niet goed
opereren verdwijnen in een onderneming meestal in een hoog
tempo. De politieke beleidmakers, geadviseerd door de hun
welgezinde modellenmakers, gaan echter gewoon door. Zij
worden in de volgende verkiezingsronde met nagenoeg de-
zelfde leuzen weer herkozen. Zo functioneert de democratic.
Het betekent wel dat andere controles extra sterk moeten zijn
om niet steeds weer in dezelfde valkuilen te vallen.
2. De noodzaak voor een industrie om in leven te blijven
verhoogt haar bereidheid om zorgvuldig(niet klakkeloos) te
luisteren naar de adviseurs. OR/MS hebben een leerproces
doorgemaakt: van ,.over-sophistication” naar begrijpbare en
implementeerbare oplossingen. Het tijdvak van het schieten
met een kanon op een mug is voorbij. De klassieke harde
mathematische school van OR/ MS is door de ongenuanceer2. Defouten. Deze worden gemaakt met name op de volgende pun ten:
— de hefboomwerking loopt behoorlijk uit de hand;
— men probeert omzet te maken zonder op de winstgevendheid te letten;
— men entameert een groot project dat in een klap de onderneming uit het slop zal moeten halen.
3. De symptomen. Deze hebben de volgende kenmerken:
— liquiditeitsverhoudingen raken in de war;
— een enorme vindingrijkheid om zich alsnog boekhoudkundig rijk te rekenen;
— de kwaliteit van de arbeidsplaats, maar ook van het
produkt, daalt snel;
— voor de buitenwacht komt dan toch nog onverwacht het
besef dat de onderneming aan haar meest elementaire verplichtingen niet meer kan voldoen (duikviucht).
Vooral de ,,symptomen” zijn macro-economisch interessant te vertalen, b.v.:
de praktijk terug op de grond gezet. De nadruk ligt nu op
adaptieve oplossingen. Op macro-niveau is men daar, gezien
het door elkaar praten van veel politici en economen, nog
lang niet aan toe. Het zou in sommige gevallen kunnen in-
houden dat je van je (politieke) geloof moet afvallen en dat
eist veel morele moed.
3. Het valt mij op dat het voor de gezaghebbende macroeconomen heel moeilijk is geen expliciet politiek standpunt te
hebben. Dat leidt tot veelvuldige grensoverschrijdingen. Men
hangt verschillende ,,scholen”aan die over de uitgangspunten
fel in de slag zijn (denk aan ,,keynesianen” en ..friedmannianen” met allerlei varianten). In de bedrijfseconomie is die
methodenstrijd ook wel in verkapte vorm aanwezig, maar in
het algemeen zijn bedrijfseconomen in tegenstelling tot
macro-economen, van een zaak goed doordrongen: het zal de
buitenwereld van een industrie (concurrent, consument, toeleverancier, aandeelhouder, banken, debiteuren, crediteuren
e.d.) een zorg zijn hoe er ,,bedrijfsideologisch” wordt gedacht, m.a.w. welk winstsysteem, welke voorraadnorm,
welk afschrijvingssysteem e.d. worden gehanteerd. De bui-
— de financiele positie raakt in de war (financieringstekort,
betalingsbalans);
— zich rijk rekenen in begrotingen met z.g. ,,inverdieneffecten”;
— niet meer in staat zijn normale onderhoudsverplichtingen
ESB 12-5-1982
4) J. Argenti, Corporate planning and corporate collaps, Lang
Range Planning, december 1976.
483
tenwereld beoordeelt een onderneming op haar resultaten in
terugkoppelen met een frequentie die gelijk ligt aan het ge-
vergelijking met andere ondernemingen en trekt dan de (fi-
nereren van nieuwe informatie, meekoppeleffecten heeft
nanciele) consequenties. In analogic hiermee kan worden ge-
waardoor de verwarring nog groter wordt. Mijn impressie is
steld dat ,,ons buitenland” geen boodschap heeft aan onze
binnenlandse ideologische overwegingen. Wij worden als
dat inhet,,beleidscentrum”in Den Haagdegrenstussen beleid
en advies niet duidelijk is afgebakend.
land beoordeeld aan onze output op de wereldmarkt en wel
op basis van een paar simpele stelregels uit de marketing:
prijs, kwaliteit, service, kwantiteit. Dat zal het economisch
5. Zowel voor de bedrijfseconomie als voor de macro-economic geldt dat zij zich bezighouden met de allocatie van
schaarse middelen. Daarbij speelt de ervaringswet van vraag
en aanbod een belangrijke rol. Maar de bedrijfseconoom
wordt op veel directere wijze dan de macro-econoom met die
wet geconfronteerd; hij komt al snel tot het inzicht dat als je
die wet bruskeert, dat grote kosten voor de onderneming met
zich brengt. Het bruskeren van economische ervaringswetten
kan op macroniveau veel langer verborgen blijven: men zakt
geleidelijk in het moeras. (Het zwarte circuit.) Doordat de
kiezer kort van memorie is, wordt men voor zijn fouten niet
gestraft. Macro-economische planning lijkt daardoor somtijds de trekken te vertonen van wat in de beslissingsanalyse
bekend staat als het ,,San Andreas-fault syndrom”: steeds
weer bouwt men zijn aardse goederen en bezittingen nagenoeg boven een spleet in de aardkorst in de buurt van San
Francisco, terwijl iedereen de ramp kan voorzien die vroeg of
laat zal gebeuren.
overleven op macroniveau bepalen.
4. Zaken als ,,technology-push”, Kondratieff-cyclus, postindustriele samenleving hebben als ,,zwakke signalen” op be-
drijfseconomisch niveau al een duidelijke vertalinggekregen.
Vanzelfsprekend heeft men daar soms moeite mee. Men is
nogal gauw geneigd de schuld van het slecht functioneren te
gaan zoeken bij de Japanners, Arabieren, vakbonden e.d.
Maar ook een manager kan er niet omheen dat hij, ondanks
die (vermeende) invloeden, beleid zal moeten maken en geen
paniek mag schoppen. De bedrijfseconoom kan hem helpen
die signalen uitde buitenwereld te vertolken. Als een van beiden faalt is de straf duidelijk (faillissement en/of ontslag).
De terugkoppelmechanismen werken dus tamelijk rigoureos.
Op macroniveau daarentegen lijkt de verwarring zo groot
en is de massa gekleurde en tegenstrijdige informatie zo overweldigend dat terugkoppeling haar functie heeft verloren. Je
kunt je immers afvragen: op welke informatie van welk tijd-
stip koppel je terug? Uit de informatietheorie is bekend dat
P. A. Moerman