MVO
MVO in de maalstroom
van globalisering
De belangstelling voor MVO is van alle tijden, maar
sinds enige jaren krijgt het onderwerp extra veel aandacht. Dat komt door de dynamiek van globalisering,
die leidt tot veranderingen in de rolverdeling tussen
publieke, private en maatschappelijke spelers. Steeds
scherper wordt zichtbaar dat niet ondernemingen,
maar maatschappelijke vraagstukken centraal staan.
I
Rob Maessen en
Paul van Seters
Senior beleidsadviseur
bij de Provincie NoordBrabant en hoogleraar
Globalisering en duurzame ontwikkeling aan
TiasNimbas Business
School, Universiteit van
Tilburg
60
ESB juli
n de eerste jaren van de 21ste eeuw doen
zich belangwekkende ontwikkelingen voor
onder de noemer van maatschappelijk
verantwoord ondernemen (MVO). Het verschijnsel als zodanig is niet nieuw. Illustratief
voor de historische wortels van MVO is het
volgende voorbeeld van Geert Mak (2004) uit
de intreerede van Caspar Barlaeus in 1632
voor het Athenaeum Illustre, de voorloper
van de huidige Universiteit van Amsterdam.
Mak beschrijft Barlaeus’ ideaalbeeld van de
17de-eeuwse Nederlandse burgerkoopman, de
mercator sapiens, de wijze, erudiete koopman
die burger, stadsbestuurder, ondernemer en
manager ineen was. Deze maatschappelijk georiënteerde ondernemers wisten de Hollandse
en Zeeuwse steden in de Gouden Eeuw tot
grote hoogten te brengen, geïnspireerd door wat
Barlaeus de belangrijkste basisregel voor het
wijze koopmanschap noemde: “dat wat nuttig schijnt mag niet oneerlijk zijn, en dat wat
oneerlijk is, mag niet nuttig schijnen.†Sociaal
vertrouwen dus, als basis en noodzakelijke
voorwaarde om gezamenlijk aan te pakken wat
te riskant was voor een koopman alleen.
Ook het bekende rapport De winst van waarden van de Sociaal-Economische Raad (SER,
2000) begint met een historische schets van
maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Bij de opkomst van het fabriekssysteem in
het laatste kwart van de 19de eeuw werd het
2007
verlies aan sociale opvang door het opbreken
van bestaande netwerken van familie, kerk en
buurt soms opgevuld door fabrikanten. Het
ging bijvoorbeeld om de instelling van ziekenen pensioenfondsen en het verbeteren van
arbeids- en leefomstandigheden.
In de 20ste eeuw verschoof het accent bij
maatschappelijk ondernemerschap naar vraagstukken die steeds verder buiten de muren van
de eigen onderneming lagen. Vanaf de zestiger
jaren verscheen de zorg voor het fysieke milieu
op de agenda, aanvankelijk onder druk van
overheidsregulering als reactie op de maatschappelijke onrust over milieuschandalen.
De term maatschappelijk verantwoord ondernemen raakte vlak voor de eeuwwisseling in
zwang, waarbij het onderscheid People Planet
Profit (Elkington, 1997) gaandeweg zorgde
voor meer profiel. MVO is ondernemen gericht zowel op economische prestaties als op
sociale en ecologische resultaten. Dit betekent
dat een bedrijf zich bewust toont van zijn bijdrage aan maatschappelijke vraagstukken en
daarnaar handelt (MVO Nederland, 2007). De
SER concludeerde destijds: “Maatschappelijk
ondernemen wisselt (…) in de loop der tijden,
afhankelijk van tijd en plaats, van verschijningsvorm en inhoud (…). Een rode draad
bij de wisselende verschijningsvormen is een
zekere complementariteit tussen overheid,
bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties
met betrekking tot de oplossing van maatschappelijke vraagstukken†(SER, 2000).
In deze bijdrage wordt betoogd dat de hernieuwde aandacht voor MVO nauw samenhangt
met onzekerheden over de snelle en ingrijpende
veranderingen in onze wereld. Dat komt tot
uitdrukking in een zekere verwarring over de
nieuwe en dynamische rolverdeling tussen
spelers in de publieke, de private en de maatschappelijke sector. De groeiende aandacht
voor diverse milieuproblemen, gekoppeld aan
de onstuitbare opmars van globalisering, ligt
ten grondslag aan deze onzekerheid en verwarring, en geeft daaraan voeding. Om de grote
uitdagingen van deze tijd aan te kunnen pakken
is opnieuw sociaal vertrouwen nodig. Dat is de
kern waar maatschappelijk verantwoord ondernemen vandaag de dag om draait.
De opkomst van modern MVO
Het milieuvraagstuk maakte zijn opwachting in
de zestiger jaren van de vorige eeuw. Rachel
Carsons Silent Spring werd gepubliceerd in
1962. Ruim tien jaar later verscheen The
Limits to Growth, het rapport aan de Club van
Rome (Meadows et al., 1972). Thans fungeert
Al Gore met zijn documentaire over klimaatverandering, An Inconvenient Truth, wereldwijd als boodschapper die de samenleving in
beweging weet te brengen. Het maatschappelijke decor waarin deze iconen optreden is
ingrijpend veranderd en tegelijkertijd ook op
een merkwaardige manier hetzelfde gebleven.
De publieke verontwaardiging over de milieuschandalen die in navolging van Carsons
geruchtmakende boek aan het licht kwamen,
bezorgde de industrie destijds een slechte
naam: de schoorsteen als symbool van werkgelegenheid en welvaart werd tot symbool van
milieuvervuiling. Overheden wereldwijd stortten zich op het milieuvraagstuk, ontwikkelden
wetten en regels en lieten saneringsoperaties
uitvoeren. Het voorlopige hoogtepunt van die
overheidsbelangstelling was de eerste wereldconferentie over het milieu van de Verenigde
Naties in Stockholm in 1972. In diezelfde periode begon de milieubeweging zich te organiseren om het belang van het milieu beter naar
voren te kunnen brengen: het WWF in 1961,
Friends of the Earth International in 1971 en
Greenpeace ook in 1971.
In de zestiger en zeventiger jaren werden
bedrijven in toenemende mate geconfronteerd
met kwesties die tot dan toe eigenlijk niet
tot de directe verantwoordelijkheid van het
management werden gerekend. Voor Edward
Freeman vormden die maatschappelijke veranderingen, waar traditionele managementtheorieën geen raad mee wisten, de aanleiding om
een nieuwe managementstrategie te ontwik
kelen, een stakeholder approach. Zijn benadering van belanghebbenden
was opgezet om managers uit te dagen adequater te reageren op hun
omgeving. Het stakeholderconcept brengt traditionele belangengroepen (zoals eigenaren, klanten, werknemers en leveranciers) en allerlei
nieuwe belanghebbenden (overheidsinstanties, concurrenten, consumentenorganisaties, milieuactivisten, de media, et cetera) onder één en
dezelfde noemer. Al die groeperingen blijken namelijk van vitaal belang
te zijn voor het voortbestaan van de onderneming (Freeman, 1984).
In moderne opvattingen van MVO neemt het onderhouden van goede
relaties met stakeholders een centrale plaats in. Volgens de SER is
het zelfs één van de twee sleutelbegrippen (SER, 2000). Het andere
sleutelbegrip van MVO betreft het leveren van een bijdrage aan maatschappelijke welvaart in brede zin en op langere termijn. Terwijl de
eerste component teruggrijpt op Edward Freeman (1984), is die tweede
component verbonden met de naam van John Elkington (1997). Op
basis van zijn observaties van maatschappelijke veranderingen voorspelt Elkington dat bedrijven in de 21ste eeuw te maken zullen krijgen
met een triple bottom line. Hun zakelijk succes is in toenemende mate
gekoppeld aan het creëren van waarde in drie dimensies tegelijkertijd:
economische welvaart, milieukwaliteit en sociale rechtvaardigheid.
Echter, voor een goed begrip van recente ontwikkelingen op het gebied
van MVO is de intrinsieke verbondenheid van beide sleutelbegrippen
cruciaal. Relaties met belanghebbenden zijn voor een onderneming
noodzakelijk om te komen tot waardecreatie in drie dimensies. En
omgekeerd, de oriëntatie van bedrijven op een ruim welvaartsbegrip is
noodzakelijk voor het ontwikkelen van effectieve relaties met stakeholders. Terwijl in veel hedendaagse benaderingen van MVO meestal wel
één – vaak de triple bottom line – of soms zelfs beide begrippen een
plaats krijgen, is er nog maar weinig aandacht voor het idee dat beide
eigenlijk gezien moeten worden als twee kanten van dezelfde medaille.
Deze intrinsieke verbondenheid vormt de basis voor wat wij eerder een
relationele benadering van MVO hebben genoemd (Maessen et al.,
2007). In de veranderende relaties van bedrijven en hun omgeving
wordt zichtbaar hoe maatschappelijk ondernemen zich ontwikkelt.
De globalisering van MVO
In het verlengde van de manifestatie van milieuproblemen kregen
bedrijven vanaf de tachtiger jaren ook te maken met globalisering. De
liberalisering en substantiële uitbreiding van de vrijemarkteconomie
door de val van de Berlijnse Muur, in combinatie met een exponentiële toename van communicatiemogelijkheden door de ICT-revolutie en
de start van het internet, gaven het bedrijfsleven de wind in de zeilen.
Globalisering confronteerde nationale overheden met de beperkingen
van hun soevereine macht en nationaal georiënteerde wet- en regelgeving. Zij verloren terrein aan internationale instanties en multinationale ondernemingen, die hun invloed juist wisten te versterken.
Complementair aan de terugtredende overheid ontwikkelde zich een
nieuw normatief stelsel over wat goed en maatschappelijk verantwoord
ondernemen is. De vraag in het politieke debat anno 2007 over MVO
is in hoeverre dat normatief stelsel juridisch verankerd dient te zijn in
ESB juli
2007
61
de internationaal aanvaarde verdragen op het gebied van arbeidsrechten, mensenrechten en milieu om te voorkomen dat de vrijwilligheid
van MVO in vrijblijvendheid blijft steken (MVO Platform, 2007).
Op milieugebied hadden de kostbare, gezichtsbepalende saneringsoperaties uit de zestiger en zeventiger jaren ondertussen plaatsgemaakt voor preventieve beheerstaken en ging de integratie met
economische en sociale overwegingen een steeds grotere rol spelen
(Keijzers et al., 2002). Bedrijven merkten dat energiebesparing en
afvalrecycling kosten reduceert en zagen bovendien kansen ontstaan
vanuit markt- en imago-oogpunt (Winsemius en Guntram, 2002).
Onder invloed van de vraag van een groeiende groep burgers werd de
markt een meer duurzame kant opgedreven. De introductie van het
begrip eco-efficiency door de World Business Council for Sustainable
Development toonde een nieuw perspectief van producten en diensten
die met minder energie, grondstoffen, afval en verontreiniging geproduceerd zouden kunnen worden (Schmidheiny, 1992).
Aan het eind van de tachtiger jaren maakte het begrip duurzame
ontwikkeling zijn opwachting bij de Verenigde Naties door het rapport
van de commissie-Brundtland, Our Common Future (WCED, 1987).
Vervolgens begon de gestage opmars van duurzaamheid naar de
huidige prominente plaats op de agenda van politiek en bedrijfsleven.
Met dit Brundtlandrapport werd het milieuvraagstuk voor het eerst
gekoppeld aan het mondiale ontwikkelingsvraagstuk en aan de scheve
welvaartsverhouding tussen Noord en Zuid. Historisch gezien viel de
opkomst van globalisering dus samen met de groeiende aandacht voor
de economische kanten en kansen van het milieuvraagstuk. Tegen het
eind van de vorige eeuw bepaalden mondiale concurrentie en marktverhoudingen steeds meer de regels van het spel en gaf niet langer de
terugtredende overheid het tempo aan. Aanvankelijk dreigde daarmee
de aandacht voor de groene agenda naar de achtergrond te verdwijnen. Maar, zoals we inmiddels weten, niet voor lang.
Met de opkomst van globalisering groeide wereldwijd ook het gevoel
van urgentie om iets te doen aan de meest hardnekkige vraagstukken, zoals kinderarbeid, klimaatverandering, migratie, et cetera. Die
mondiale bezorgdheid uitte zich onder meer via een serie ambitieuze
topontmoetingen van de Verenigde Naties. In 1992 werd in Rio
de Janeiro de toon gezet met de Earth Summit, de VN-conferentie
voor milieu en ontwikkeling, waarvoor de commissie-Brundtland het
fundament had gelegd. De Millennium Verklaring, unaniem aangenomen in september 2000 tijdens de Algemene Vergadering van de
Verenigde Naties door de 189 aangesloten landen, kan worden opgevat als een samenvatting van die internationale bijeenkomsten aan
het eind van de vorige eeuw. Voor het eerst in de geschiedenis werd
gezamenlijk richting gegeven aan de inspanningen die mondiaal nodig
zijn: de Millennium Doelstellingen (UN General Assembly, 2001).
Die VN-ontmoetingen uit de negentiger jaren waren trouwens niet alleen
functioneel voor het articuleren van de verschillende vraagstukken, maar
ook als podium waarop maatschappelijke of niet-gouvernementele organisaties (ngo’s) zich konden profileren. Het aantal internationaal georiënteerde ngo’s groeide juist in die periode explosief: van ongeveer zesdui-
62
ESB juli
2007
zend in 1990 tot naar schatting 26 duizend in
2000 en 47 duizend in 2004 (Edwards, 2004).
De ICT-revolutie en het internet maakten het
steeds gemakkelijker elkaar te vinden en een
gemeenschappelijk front te vormen. Netwerken
van ngo’s vormden op mondiaal niveau een
nieuwe sociale beweging die beoogt om globalisering een duurzame kant op te sturen. De
boodschap die voor het eerst het wereldnieuws
haalde eind 1999, toen de demonstraties tegen
de WTO in Seattle uit de hand liepen, was in
feite een roep vanuit de samenleving om sterker
betrokken te worden bij de globalisering die
door het bedrijfsleven was ingezet.
In Seattle werden de contouren van een global
civil society zichtbaar (Glasius, 2003). Kort
daarvoor, in januari 1999 tijdens het World
Economic Forum, had Secretaris-Generaal van
de VN Kofi Annan het bedrijfsleven opgeroepen tot een verbond voor maatschappelijke
verantwoordelijkheid – het Global Compact
(Annan, 1999). Vijf jaar later, in zijn toespraak
voor hetzelfde forum, was de toonzetting ernstiger en minder vrijblijvend:
“In just a few short years, the prevailing
atmosphere has shifted from a belief in the
near-inevitability of globalisation to deep
uncertainty about the very survival of our global order. This is a challenge for the United
Nations. But it obliges the business community, too, to ask how it can help put things
right†(Annan, 2004). MVO komt steeds
duidelijker naar voren als de business case
voor duurzame ontwikkeling. Tegelijkertijd is
duidelijk dat een constructieve bijdrage van
het bedrijfsleven in feite onmisbaar is bij het
realiseren van de Millennium Doelstellingen.
Gegeven de ingrijpende verstoring van ecosystemen, markten en samenlevingen die
in het verschiet ligt, is vrijblijvendheid niet
langer een reële optie (Elkington, 2006).
Nieuwe vormen van MVO
De centrale vraag is vandaag de dag niet of
bedrijven aan de drie aspecten van MVO invulling willen geven, maar hoe. In de afgelopen
jaren heeft de Nederlandse overheid een aantal
initiatieven ontplooid om MVO te stimuleren.
Ook kenmerkend voor het huidige MVO-klimaat
in Nederland is de toename van het aantal
ondernemingen dat een structurele dialoog met
stakeholders voert – 88 procent in 2004 tegen
slechts dertien procent in 1995 (Van Tulder
et al., 2004). Deze dialogen hebben echter
meer het karakter van een informatiecampagne
dan van een strategie om goed en verantwoord
zaken te doen. Bedrijven zijn daarover zelf nog
wel redelijk tevreden, maar het vertrouwen van
maatschappelijke organisaties in het bedrijfsleven gaat er niet of nauwelijks op vooruit. Ten
slotte blijkt bij de uitwerking van MVO de laatste jaren sprake van een groeiende belangstelling voor mondiale vraagstukken op het gebied
van mensenrechten, armoede, volksgezondheid
en het klimaat (Cramer, 2005). Daarbij speelt
de kwestie van medeverantwoordelijkheid voor
deze zaken van in Nederland opererende bedrijven, al dan niet in ketenverband.
Uit een recente evaluatie uitgevoerd in opdracht
van EZ blijkt dat MVO nog zeker geen gemeengoed is: MVO maakt nog geen integraal onderdeel uit van de bedrijfsvoering van Nederlandse
ondernemingen (Ministerie van Economische
Zaken, 2007a). Terugkerend punt van discussie
is de vraag of de overheid alsnog aanvullende
eisen dient te stellen aan bedrijven. De nieuwe
regering heeft bij monde van staatssecretaris
Heemskerk van Economische Zaken een kabinetsnotitie over MVO toegezegd voor dit najaar
en in dat verband opnieuw advies gevraagd aan
de SER. Ook het thema ketenverantwoordelijkheid is daarbij aan de orde (Ministerie van
Economische Zaken, 2007b). Het lijkt slechts
een kwestie van tijd voordat het onderscheid
tussen vrijwilligheid en vrijblijvendheid scherper
gemarkeerd gaat worden.
Geleidelijk dringt het besef door dat bedrijven
niet alleen stakeholders hebben die met de
lasten en lusten van het bedrijf geconfronteerd
worden. Bedrijven zijn zelf belanghebbende geworden bij de aanpak van mondiale vraagstukken en bij het genereren van duurzame oplossingen. Alleen met de gezamenlijke inspanning
van de private, de maatschappelijke en de
publieke sector kunnen creatieve antwoorden
gevonden worden voor de grote vragen van deze
tijd. Daarvoor is opnieuw sociaal vertrouwen
nodig. Het creëren en onderhouden van relaties
tussen mensen en organisaties – die dat normaal gesproken misschien niet zouden doen,
maar die in feite toch gemeenschappelijke belangen blijken te hebben –
wordt steeds belangrijker voor iedere onderneming. Juist het uitwisselen
van ervaringen tussen verschillende belanghebbenden blijkt de kritische
factor voor innovatieve oplossingen. Achter de schermen hebben bedrijven en ngo’s niet stilgezeten. Er wordt steeds vaker samengewerkt aan
concrete maatschappelijke vraagstukken die de belangen van burgers én
bedrijven raken. De opkomst van strategische samenwerkingsverbanden
of partnerships heeft dan ook een grote invloed op de verdere ontwikkeling van MVO. De aandacht verschuift van een statisch model waarbij bedrijven centraal staan, naar een dynamisch en relationeel model waarbij
maatschappelijke vraagstukken de toon zetten (Waddell, 2005).
De oproep van Kofi Annan uit 1999 heeft zich vertaald in een stormachtige ontwikkeling van het Global Compact. Op dit moment zijn vele
duizenden bedrijven uit alle delen van de wereld betrokken, samen met
vakbonden, maatschappelijke organisaties en VN-onderdelen. Ook in
2002 bij de wereldtop voor duurzame ontwikkeling in Johannesburg
hebben partnerships voor duurzame ontwikkeling een belangrijke impuls gekregen. Multinationale bedrijven nemen regelmatig zelf ook het
initiatief voor een samenwerkingsrelatie, zoals TNT met het World Food
Programme. Elke paar seconden sterft er ergens op de wereld een kind
van honger omdat we er niet in slagen voedselhulp tijdig op de juiste plek
te krijgen. Honger is vooral een logistiek probleem. En TNT als grootste
logistieke dienstverlener ter wereld is bij uitstek geschikt om een bijdrage
te leveren aan de oplossing van dit probleem: door de inzet van mensen,
ervaring en kennis bij het verbeteren van logistieke systemen, bij het
oplossen van knelpunten, bij fondsenwerving en publiciteitscampagnes.
Het partnership Moving the World heeft voor het bedrijf zelf ook een
grote strategische betekenis omdat het veel goodwill oplevert, positieve
publiciteit en enthousiasme, en grotere betrokkenheid van werknemers.
Intern is de toonzetting veranderd. Er wordt meer en anders met elkaar
gepraat en samengewerkt. En dat werkt gunstig door in de prestaties en
bedrijfsresultaten (Moving the World, 2007).
Bedrijven ervaren dat maatschappelijk verantwoord ondernemen niet
alleen een kostenpost is, maar ook nieuwe zakelijke perspectieven kan
bieden. Volgens C.K. Prahalad en Stuart L. Hart (2002) ligt daarin zelfs
de grootste uitdaging voor het multinationale bedrijfsleven. Dat bedrijfsleven richt zich nu traditiegetrouw vooral op een relatief kleine, verzadigde markt van veelal westerse consumenten. Maar deze 800 miljoen
consumenten die meer dan vijftien duizend dollar per jaar te besteden
hebben, vormen slechts het topje van wat potentieel aan afzetmarkten
beschikbaar is. De uitdaging ligt juist aan de onderkant van de inkomenspiramide bij de vier miljard mensen – twee derde van de huidige
wereldbevolking – die moeten rondkomen van een paar dollar per dag.
Dat vraagt om een heel andere manier van denken en van zaken doen.
Bedrijven zullen intensief moeten samenwerken met zelfhulpgroepen,
lokale instanties, maatschappelijke organisaties en internationale ngo’s
die daar al jarenlang ervaring hebben. Het zijn opnieuw de relaties
met belanghebbenden die normaal gesproken buiten het gezichtsveld
van de onderneming blijven – de fringe stakeholders (Hart en Sharma,
2004) – die van cruciale betekenis blijken te zijn.
ESB juli
2007
63
Particulier initiatief en ondernemerschap zijn altijd de drijvende krachten geweest van vooruitgang en nieuwe ontwikkelingen. De moderne variant die van zich doet spreken is de maatschappelijke ondernemer, de
social entrepreneur, een “kruising tussen Richard Branson en Moeder
Teresa†(Schwab Foundation, 2007). Het zijn visionaire mensen met
concrete en innovatieve oplossingen voor grote maatschappelijke
vraagstukken. Zij zijn ambitieus, pragmatisch, creatief, vasthoudend
en resultaatgericht en hun aantal en invloed groeit (Brenneke et al.,
2007). Ze weten de juiste personen bij elkaar te brengen over sectoren landsgrenzen heen, waarbij het overigens niet uitmaakt of hun organisatie al dan niet met winstoogmerk wordt opgezet. Maatschappelijke
ondernemers krijgen steun van stichtingen die wereldwijd opereren en
zijn vaak een interessante partij voor multinationale ondernemingen (zie
ook de websites van Ashoka, Schwab Foundation, Skoll Foundation en
Stichting Sociaal Ondernemerschap). Zij vertegenwoordigen misschien
nog wel het meest het prototype van maatschappelijk verantwoord
ondernemen, de mercator sapiens in deze tijd van globalisering.
Hart, S.L. en S. Sharma (2004) Engaging fringe stakeholders for competitive imagination. Academy of Management
Executive 18(1), 7–18.
Keijzers, G., F. Boons en R. van Daal (2002) Duurzaam ondernemen: strategie van bedrijven. Deventer: Kluwer.
Maessen, R., P. van Seters en E. van Rijckevorsel (2007)
Circles of stakeholders: towards a relational theory of corporate social responsibility. International Journal of Business
Governance and Ethics 3 (1), 77–94.
Mak, G. (2004) De mercator sapiens anno 2004: over eenzaamheid, moed en vertrouwen. De vijfde Raiffeisenlezing 2004,
http://www.rabobankgroep.nl/asp/informatiepagina/bijlage_met_storyboxen.asp?node_id=8165&version_id=1.
Meadows, D.H., D.L. Meadows, J. Randers en W.W. Behrens
III (1972) The limits to growth: a report for the Club of Rome’s
project on the predicament of mankind. London: Earth Island.
Ministerie van Economische Zaken (2007a) Terugblikken en
vooruitzien: voortgangsonderzoek maatschappelijk verantwoord
ondernemen. Den Haag: Ministerie van Economische
Zaken.
Ministerie van Economische Zaken (2007b) Adviesaanvraag
aan de SER over globalisering, d.d. 26Â april 2007. Den Haag:
Ministerie van Economische Zaken.
Moving the World (2007). http://group.tnt.
com/wfp/ourpartnershipwithwfp/.
MVO Nederland (2007). http://www.mvonederland.
nl/overmvo/visiemissie.html.
MVO Platform (2007) Punten voor het gesprek met de staatssecretaris van Economische Zaken op 23 maart 2007, http://www.
Literatuur
of the pyramid. Strategy+Business 26, 54–67.
Economic Forum in Davos. Press Release SG/SM/6881,
Schmidheiny, S. (1992) Changing course: a global business
http://www.un.org/News/Press/docs/1999/19990201.
perspective on development and the environment. Boston: MIT
sgsm6881.html.
Press.
Annan, K. (2004) Special Address by Kofi Annan,
Schwab Foundation. http://www.schwabfound.org/whatis.
http://www.weforum.org/site/homepublic.nsf/
htm.
Content/Special+Address+by+Kofi+Annan.
SER (2000) De winst van waarden. Den Haag: SER.
Ashoka. Website http://www.ashoka.
Skoll Foundation. http://www.skolfoundation.
org/sociaal_entrepreneur.
org/aboutsocialentrepreneurship/whatis/asp.
Brenneke, M., J. Elkington en S. Tickell (2007) Growing
Stichting Sociaal Ondernemerschap. Website http://
opportunity: entrepreneurial solutions to insoluble problems.
www,sso.nl/.
London: SustainAbility.
UN General Assembly (2001) Road map towards the
Carson, R.L. (1962) Silent spring. Boston: Houghton
implementation of the United Nations Millennium Declaration:
Mifflin.
follow-up to the outcome of the Millennium Summit, A/56/326,
Cramer, J. (2005) Duurzaam ondernemen uit en thuis. Assen:
http://www.un.org/documents/ga/docs/56/a56326.pdf.
Koninklijke Van Gorcum, VII-VIII.
Tulder, R. van, M. Kaptein, E.M. Mil en R.A. Schilpzand
Edwards, M. (2004) Civil society. Cambridge: Polity Press.
(2004) De strategische stakeholderdialoog: opkomst, succesfac-
Elkington, J. (1997) Cannibals with forks: the triple bottom
toren en toekomst. Rotterdam: Erasmus Universiteit/Den
line of 21st century business. Oxford: Capstone.
Haag: Schuttelaar & Partners.
Elkington, J. (2006) From CSR to SD. In: L. Moratis en M.
Waddell, S. (2005) Societal learning and change: how
Van der Veen (red.), Basisboek MVO. Assen: Koninklijke Van
governments, business and civil society are creating solutions
Gorcum.
to complex multi-stakeholder problems. Sheffield: Greenleaf
Freeman, E. (1984) Strategic management: a stakeholder
Publishing.
approach. Marshfield: Pitman.
WCED (1987) Our common future. Oxford: Oxford University
Glasius, M. (2003) Global civil society: theories and practi-
Press.
ces. In: P. van Seters, B. de Gaay Fortman en A. de Ruijter
Winsemius, P. en U. Guntram (2002) A thousand shades of
(red.), Globalization and its new divides: malcontents, recipes,
green: sustainable strategies for competitive advantage. London:
and reform, 193–207. Amsterdam: Dutch University Press.
ESB juli
Prahalad, C.K. en S. Hart (2002) The Fortune at the bottom
on human rights, labour, environment, in address to World
64
mvo-platform.nl/.
Annan, K. (1999) Secretary-general proposes global compact
Earthscan Publications.
2007