Kwaliteit en reputatie
De inkt van mijn vorige column over organisatieadviseurs was nog niet droog, toen de resultaten
van een enquete verschenen die voor deze
branche zeer verontrustend waren . Daarop een
bijlage van Het Financieele Dagblad over de computer software-sector met negatieve geluiden over
de kwaliteit. Later in die krant een artikel over de
‘executive searchers’: ‘shake out’ alom. Kennelijk
rommelt net in de zakelijke dienstverlenening: ontevreden klanten en sanering. Wat zijn daarvan de
redenen, en wat moeten de dienstverleners er aan
doen?
Ik beperk mij tot de organisatie-adviseurs. Traditioneel zijn er vier archetypen: saneerders, systeemaanleggers, ontwikkelaars en klankborden. De
saneerders maken korte metten met overtollige
mensen en kosten. De systeemaanleggers leggen
een logistiek-, functieclassificatie- of ander systeem aan alsof het een nieuwe centrale verwarming is. De ontwikkelaars voeren uitgaande van
een analyse van de situatie die zij aantreffen, een
veranderingsproces in. De klankborden, ten slotte,
worden door managers gebruikt om ruggespraak
te houden en, in het verlengde daarvan, vaak bestuurlijke of persoonlijke problemen op te lessen.
Daarbij kan een bureau eveneens vier rollen vervullen: analyses van de huidige situatie, on twerp
van de nieuwe, implementatie van de gewenste situatie, en legitimatie. Het laatste doet zich voor als
een directeur een lastig verhaal moet vertellen aan
aandeelhouders of personeel. Overheden kennen
het gebruik om bureaus in te schakelen om beslissingen uit te stellen. De paradox van het advieswerk is dat de legitimeerdersrol het meeste geld
oplevert, en tegelifkertijd de branche haar slechte
naam geeft.
Een tweede reden voor de slechte naam is het groter worden van bureaus. Goede adviseurs zijn
schaars: het is fysiek en emotioneel zwaar, en men
heeft er een veelheid aan talenten voor nodig. Het
is dus aantrekkelijk de kundigheden van goede adviseurs ‘op te rekken’ door hen hulpkrachten mee
te geven. Dit jaagt een bureau echter op kosten en
leidt tot het soms gesignaleerde ‘kleverige’ gedrag
van adviseurs. Ten derde zijn er, zoals in elke
branche, de beunhazen die geen professioneel
produkt leveren, maar wel onevenredig veel schade.
In de reacties die enkele adviseurs in hetzelfde supplement geven op de resultaten van de enquete,
wordt gewezen op een communicatiestoornis tussen bureaus en opdrachtgevers. De citaten van opdrachtgevers wijzen uit dat deze bureaus als een
grijze massa zien. Dat is een zeer onjuist beeld. Er
is een aantal traditionele, grote bureaus, die vaak
al van voor de oorlog dateren en die de grootste
bekendheid genieten. Dan is er een groep runnersup, bureaus van zo’n twintig jaar oud, die nu een
omvang hebben van veertig tot zestig adviseurs.
Als derde golf is er de groep van kleine, ‘high
focus’-bureaus, soms tegen een universiteit aan-
ESB 22-7-1992
liggend die, op hun beperkte werkterrein, waarschijnlijk de beste
kwaliteit leveren. Hun probleem
is dat ze niet bekend zijn: in de
enquete wordt er geen enkele genoemd. Het duurt lang voordat
een bureau bekend is en het duurt
haast nog langer voordat een niet
meer goed draaiend bureau ter ziele gaat. Deze tweede paradox van
de advieswereld kan worden verklaard door het persoonlijke en
vertrouwelijke karakter van het
advieswerk, waardoor reclame
veelal van mond tot mond gaat,
en dat duurt lang.
Voor het verbeteren van de
relatie tussen opdrachtgevers en
adviseurs heb ik drie suggesties. Ten eerste
zouden de opdrachtgevers veel kritischer moeten
zijn bij het selecteren van adviseurs. Kijken wie er
komt, wat die eerder heeft gedaan of geschreven;
win referenties in. Ten tweede zouden veel bureaus inertie moeten overwinnen en sterker moeten innoveren. In het eerder genoemde artikel over
‘executive search’ geeft Roelfsema een goede voorzet door nieuwe vormen van dienstverlening aan te
kondigen . Ten derde zou de branche duidelijker
moeten aangegeven waar de waarde van een adviseur ligt. Ik noemde in mijn vorige column vernieuwing als raison d’etre van de adviseur.
Al met al geloof ik niet dat er sprake is van een
structurele teruggang van de branche. Nederland
heeft een paar honderd goede adviseurs. Sommigen van hen werken alleen, anderen in klein verband, weer anderen in een groot bureau. Met het
verdwijnen van de standaardoplossingen is advieswerk steeds meer een individueel produkt waarvan
de waarde moeilijk tevoren kan worden geschat.
Als er al sprake is van een sanering is het een sanering van de franje rond de adviseurs, en zo’n sanering kan alleen maar worden toegejuicht.
1. Supplement Organisatie-adviseurs, FEM, 2 mei 1992.
2. S.P. van der Vaart, Jaren negentig zetten het mes in ‘exe-
cutive search’, Het Financieele Dagblad, 30 juni, biz. 4.
J.G. Wissema