Hoe competent is de zorgmanager?

Hoe competent is de zorgmanager?
Aute ur(s ):
Aa, R., van der (auteur)
Cluitmans, M.M. (auteur)
Ruud van der Aa en Muriel Cluitmans zijn werkzaam bij NEI Arb eid en Onderwijs.
Ve rs che ne n in:
ESB, 86e jaargang, nr. 4296, pagina 188, 23 februari 2001 (datum)
Rubrie k :
Monitor
Tre fw oord(e n):
management

De grote veranderingsprocessen in de zorg vragen om competente managers. Managers die van buiten de zorg komen, lijken het beter
te doen dan mensen van ‘binnen’. Wat wordt de toekomstige competentiestrategie?
Kwaliteitsbevordering, kostenbeheersing en doelmatigheid zijn momenteel de leidende principes voor de inrichting en beoordeling van
onze gezondheidszorg en het welzijnswerk. Kwaliteitsborging, professionalisering, budgetfinanciering, marktwerking en
concurrentie, schaalvergroting en fusies zijn de instrumenten die hieraan moeten bijdragen. De rol van de manager in de sector is
hierdoor veeleisender en complexer geworden. Daarbij heeft de manager nog eens de taak om zijn personeel te motiveren, het (veelal
hoge) ziekteverzuim te reduceren en waar nodig nieuw personeel aan te trekken. Incidenteel valt in de media de stelling te beluisteren
dat personeelstekorten in de zorg (ook) wel eens een gevolg zouden kunnen zijn van matig management 1. Voorts lijkt het evident dat
de manager een belangrijk stempel drukt op de kwaliteit en effectiviteit van de uitvoering van het zorgproces 2.
Het organiseren en managen van de interne en externe bedrijfsvoering stelt bijzondere competentie-eisen aan de hedendaagse manager
in de zorg- en welzijnssector. Kostenbeheersing, kwaliteitsbewustzijn, stressbestendigheid en sociale vaardigheden zijn slechts enkele
voor de hand liggende competenties. Kerncompetenties zijn “de vermogens van een individu waarmee de kernopgaven van een beroep
op adequate, procesgerichte en productgerichte wijze kunnen worden aangepakt” 3, gemakshalve vaak aangeduid als het geheel van
kennis en vaardigheden waarover een beroepsbeoefenaar dient te beschikken. In dit artikel wordt op basis van empirisch onderzoek
antwoord gegeven op de vraag in hoeverre managers in de zorg- en welzijnssector beschikken over de benodigde competenties om hun
functie uit te oefenen en welke strategie nodig is om de zorg- en welzijnssector blijvend van competente managers te voorzien.
Onderzoek
Over managers in de zorgsector is, evenals over managers in het algemeen, niet zo veel bekend. Dit is opmerkelijk omdat zij een
belangrijke rol vervullen bij het aansturen van het personeel en het uitvoeren van overheidsbeleid. Dit was aanleiding voor de
Organisatie voor Strategisch Arbeidsmarktonderzoek (OSA) om een inventariserend onderzoek te laten verrichten naar de
arbeidsmarktpositie van managers in de sector zorg en welzijn 4. Hiervoor hebben 997 managers een vragenlijst ingevuld. De managers
zijn benaderd via de instelling waar zij werkzaam zijn. Welzijnsinstellingen zijn oververtegenwoordigd onder de ruim tweehonderd
deelnemende instellingen. Bijgevolg biedt de steekproef geen volledig representatief beeld van alle managers in de sector. Bij de
interpretatie van de onderzoeksgegevens dient men zich hiervan bewust te zijn. Voor dit artikel zijn aanvullende analyses uitgevoerd met
betrekking tot het functioneren van de managers.
Dé manager bestaat niet
Uit de literatuur over zorg en welzijn is bekend dat er een grote variëteit bestaat in functiebenamingen en functieprofielen van managers
in de verschillende deelsectoren in de sector zorg en welzijn. Er is dan ook niet één bepaalde functie die is te typeren als dé zorgmanager.
Voor ons onderzoek zijn managers ruim gedefinieerd als alle personen die leiding geven aan ten minste vijf personen,
eindverantwoordelijkheid dragen, op de loonlijst staan en geen bestuurslid van de instelling zijn.
Managers zijn niet alleen de functionarissen die het primaire proces van de organisatie aansturen. Ook managers van staffuncties, zoals
personeelszaken en administratie, zijn in het onderzoek betrokken. Immers, er valt lang niet altijd onderscheid te maken tussen het
management van primaire processen en ondersteunende activiteiten.
Meer managers ‘van buiten’
Hoewel nooit expliciet als beleid geformuleerd, is er de afgelopen jaren een trend geweest in de gezondheidszorg om managers van
buiten de sector aan te trekken. Zij zouden beter in staat zijn om complexe managementprocessen aan te sturen en op basis van zakelijke
overwegingen een meer efficiënte dienstverlening tot stand te brengen. Uit ons onderzoek blijkt dat van de huidige generatie managers
één op de zes (zeventien procent) afkomstig is van een instelling buiten de zorg- en welzijnssector, voorafgaand aan de huidige functie
(zie figuur 1). Voor de zorg- en welzijnssector afzonderlijk bedragen de percentages respectievelijk 13 en 21. Het management in de

welzijnssector staat blijkbaar meer open voor instroom van buiten de sector dan de zorgsector. Ongeveer een op de drie managers was
voorafgaand aan de huidige baan reeds werkzaam bij de huidige instelling. Meer dan vijftig procent van de ondervraagde managers
bekleedde in de vorige baan ook een managementfunctie.

Figuur 1. Carrièrepaden van managers
tabel 1 toont dat de meeste managers in de zorg en welzijn reeds enige senioriteit bezitten. Het gaat in het algemeen om ‘rijpe’ veertigers
met meer dan twintig jaar werkervaring en met gemiddeld vijf à zes jaar managementervaring. De meeste managementfuncties worden
bezet door personeel met een hbo- of wo-diploma, hoewel niet noodzakelijkerwijs van een sectorspecifieke opleiding in de richting van
de gezondheidszorg of welzijnssector.

Tabel 1. Competentie-achtergrond van managers in zorg en welzijn
deelsector

leeftijd
aantal jaar
(gemiddeld) werkervaring
(gemiddeld)

zorgsector:
ziekenhuizen
46
geestelijke gezondh. 44
zorg
verpleeghuizen
43
gehandicaptenzorg
44
verzorgingshuizen
44
thuiszorg
45
welzijnssector:
alg. maatschappelijk 46
werk
jeugdhulpverlening
44
kinderopvang
41
sociaal-cultureel
47
werk
totaal
44
totaal zorgsector
45
totaal welzijnssector 44

aantal jaar
in huidige
functie
(gemiddeld)

25
23

7,8
5,4

23
23
24
22

4,5

22

89

75

79
111
69
177

67

95
84

77
78

78
68
73
95

4,2
5,3

66
68

91
73
84
5,5

21

sector- spec. aantal
opleiding
responin %
denten

88
89

6,0
6,1
6,1

18

hbo/wo
opleiding
in %

132

74
66

111
145

23

94

70

145

22
23
21

5,3
5,6
5,9

88
85

72
74

1124a
591

5,2

91

70

533

a. Omdat een manager werkzaam kan zijn bij een instelling die actief is in meer dan één deelsector, is de sommering van deze kolom
hoger dan het totaal aantal managers dat aan de enquête heeft deelgenomen (997).

Taken en competenties
Het aansturen van medewerkers en het bewaken van de kwaliteit van de dienstverlening vormen volgens de ondervraagde managers de
twee belangrijkste taken binnen hun totale takenpakket (zie tabel 2). Andere taken die door de managers van groot belang worden
geacht zijn het vertalen van beleid naar de werkvloer, het betrekken van medewerkers bij veranderingen, én het bewaken van de
personeelsbezetting.

Tabel 2. De vijf belangrijkste taken en competenties van managers in de sector zorg en welzijn, in volgorde van afnemende
relevantie

belangrijkste taken
bewaking van de kwaliteit van de dienstverlening
aansturing van medewerkers
betrekken van medewerkers bij veranderingen
het vertalen van beleid en doelstellingen naar de werkvloer
stressbestendigheid
bewaking van de personeelsbezetting

belangrijkste competenties
coaching en motiveren van medewerkers en teams
verantwoordelijkheid nemen
kunnen omgaan met werkdruk
probleemoplossend vermogen
T

Motiveren meest belangrijk
Welke competenties worden door de managers zelf als onontbeerlijk gezien voor de uitoefening van hun functie?
Op de eerste plaats wordt het coachen en motiveren van medewerkers genoemd. Viervijfde van de managers ziet dit als de belangrijkste
competentie waarover een manager dient te beschikken. De managers vinden verder dat zij in staat moeten zijn om verantwoordelijkheid
te nemen. Het kunnen omgaan met werkdruk en stressbestendigheid komen op respectievelijk de derde en vierde plaats.
Kostenbeheersing geen prioriteit
Opvallend is dat managers relatief weinig belang hechten aan vakkennis en vaktechnische vaardigheden. Ook het kunnen beheersen van
budgetten en kostenbewust kunnen werken hebben minder prioriteit volgens de managers. Dit is opmerkelijk omdat kostenbeheersing in
de gezondheidszorg in het algemeen en zeker de laatste jaren een belangrijk aandachtspunt is in het overheidsbeleid richting de
zorgsector. Ook bij het benoemen van hun (kern)taken geven de ondervraagde managers kostenbeheersing geen hoge prioriteit.
Functioneren
In het algemeen zijn managers redelijk tot zeer tevreden over hun eigen functioneren en zijn zij van mening dat zij (ruim) voldoen aan de
meeste eisen die hun functie aan hen stelt. Een uitzondering hierop vormt de werkdruk. Ongeveer één op de zeven managers heeft moeite
met het hanteren van werkdruk.
Managers ‘van buiten’ doen het beter
De loopbaan zoals een manager die tot nu toe heeft doorlopen lijkt van invloed op de functie-uitoefening. Managers die in hun
voorgaande baan een managementfunctie in een andere sector hebben bekleed zijn beduidend positiever over hun competenties dan
managers die reeds in de sector werkzaam waren. Van de eerste groep is zestig procent tevreden over het eigen functioneren, van de
tweede groep is dit slechts ongeveer veertig procent. Dit verschil uit zich eveneens in de mate waarin managers tevreden zijn over hun
huidige functie. Managers die van buiten de sector komen zijn gemiddeld genomen meer tevreden over hun huidige baan dan hun
collegae die vóór hun huidige functie al in de sector werkzaam waren.
Niet alleen verschillen beide groepen in de beoordeling van het eigen functioneren, tevens bestaan er (kleine) verschillen in de
scholingsbehoefte die de twee groepen ervaren. Als we naar de herkomst van managers kijken, hebben managers die vanuit een andere
sector afkomstig zijn wat minder vaak behoefte aan scholing dan managers die al voor hun huidige functie in de sector werkzaam waren,
respectievelijk 40 en 45 procent.
Managers van buiten de sector scoren dus op drie punten beter dan managers die al langer in de zorg werkzaam zijn. Dit lijkt erop te
wijzen dat managers van buiten de sector minder competentieproblemen ervaren dan de managers die intern zijn doorgestroomd. Dit
verschil is niet direct terug te voeren op verschillen in leeftijd en senioriteit, waarin beide groepen nauwelijks van elkaar verschillen, maar
lijkt terug te voeren op de gevolgde opleiding en het daarmee samenhangende type werkervaring buiten de zorg waar duidelijke
prestatiecriteria gelden.
Competentiestrategie
Betekent deze uitkomst nu dat de sector zorg en welzijn maar managers van buiten de sector moet gaan aantrekken? Hoewel deze
oplossing in specifieke gevallen wellicht de voorkeur heeft, zijn er diverse argumenten die tegen een dergelijke algemene strategie
pleiten. Om te beginnen biedt de huidige krappe arbeidsmarkt hiervoor nauwelijks ruimte, behalve wellicht tegen hoge kosten van
werving en aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden. Daar staat tegenover dat dit op termijn de efficiëntie kan bevorderen. Een meer
inhoudelijk argument is dat het voor het huidige en toekomstige personeel in de zorg belangrijk is om de managersfunctie als
loopbaanperspectief niet uit te sluiten. Dit zou de werktevredenheid niet bevorderen en derhalve het personeelsverloop kunnen
vergroten.
De ondervraagde managers in de zorg zien zelf het meest in collegiale intervisie om hun huidige functioneren te verbeteren. Ook wordt
scholing genoemd als middel om competentietekorten te verminderen. Bijna de helft van de managers acht scholing op financieeleconomisch terrein en op het gebied van automatisering en software wenselijk. Tenslotte wil eenderde van de managers zich verder
bekwamen op het terrein van algemene management- en leidinggevende vaardigheden.
Wanneer we naar de herkomst van managers kijken, bestaat er een opmerkelijk verschil in de aard van de scholingsbehoefte. Managers
die carrière hebben gemaakt binnen de sector hebben meer behoefte aan managementcursussen dan managers die van buiten de sector
komen. Het zijn dus vooral de doorstromers binnen de sector die hun managementvaardigheden door middel van scholing willen
bijspijkeren.
Conclusie

De zorg- en welzijnssector ziet zich voor grote uitdagingen geplaatst op het terrein van kostenbeheersing en kwaliteitsbevordering.
Naast gekwalificeerd en gemotiveerd personeel op de werkvloer is de rol van de manager cruciaal voor het aansturingproces. Managers
die van buiten de sector komen, lijken beter toegerust voor hun functie-uitoefening dan de managers die binnen de sector zelf carrière
maken. Dit is waarschijnlijk vooral te herleiden tot vooropleiding en type werkervaring.
Gelet op de huidige ontwikkelingen in de sector zorg en welzijn is competentiebeleid van de zorg- en welzijnsinstellingen van cruciaal
belang. Naast een wervingsstrategie die gericht is op het ‘inkopen’ van managers buiten de eigen instelling of sector, kunnen de
competenties van de zittende managers curatief worden verbeterd door bijscholingscursussen te volgen. Dit is de meest gevolgde
strategie. Maar ook preventief liggen er mogelijkheden, met name door in de initiële opleiding van de beroepsbeoefenaren in de zorg en
welzijn expliciet aandacht te besteden aan managementproblemen en -vaardigheden, iets wat nu slechts incidenteel schijnt te gebeuren.
Hiermee wordt bovendien een breder loopbaanperspectief geboden waarmee op den duur gekwalificeerd personeel beter kan worden
vastgehouden.
Voorts zou ook in algemene wetenschappelijke opleidingen als economie, bestuurskunde en bedrijfskunde meer aandacht kunnen
worden geschonken voor de specifieke problemen waarvoor de gezondheidszorg zich gesteld ziet. Hiervan bestaat inmiddels wel een
aantal concrete voorbeelden, maar betrokkenen in het veld vragen zich af of dit voldoende is. Voor een adequaat antwoord vanuit het
onderwijs is het noodzakelijk dat de sector duidelijk maakt welke competentiebehoeften zij heeft.
Wanneer de instellingen niettemin de voorkeur geven aan managers uit de marktsector, dan moeten zij in ieder geval marktconforme
arbeidsvoorwaarden kunnen bieden

1 Personeelstekort in de zorg ook gevolg van matig management, de Volkskrant, 15 november 2000. Zie ook: Middenkader in de mangel.
Slecht leidinggeven belangrijke oorzaak van ziekteverzuim in de zorg. Zorg en Welzijn, 12 oktober 1999.
2 G. Keijsers, J. van de Haterd, M. Geomini, E. Leistra, De manager (m/v) in zorg en welzijn. Taak- en competentieprofiel, NIZW,
Utrecht, 1998.
3 ACOA, Een wending naar kerncompetenties, Den Bosch, 1999.
4 M. Arents, M.M. Cluitmans, P.J. van Nes en C.L. de la Rambelje, De arbeidsmarktsituatie van managers in de sector zorg en welzijn:
een verkenning, OSA, Servicecentrum uitgevers, Den Haag, augustus 2000.

Copyright © 2001 – 2003 Economisch Statistische Berichten (www.economie.nl)