De essentie van prestatiemaatstaven

De essentie van prestatiemaatstaven
Aute ur(s ):
Cools, K. (auteur)
Praag, C.M. van. (auteur)
Kees Cools is werkzaam bij The Boston Consulting Group in Baarn en aan de Rijksuniversiteit Groningen. Mirjam van Praag is werkzaam aan de
Universiteit van Amsterdam.
Ve rs che ne n in:
ESB, 88e jaargang, nr. 4394, pagina 56, 7 februari 2003 (datum)
Rubrie k :
Tre fw oord(e n):
belonen

Tussen een beloningsmaatstaf die zo zuiver mogelijk meet wat de inzet van een werknemer is, en een maatstaf die weergeeft in
hoeverre die inzet het ondernemingdsdoel dient, bestaat een afruil.
Dat verklaart sommige missers bij het meten en belonen van prestaties.
In opdracht van ‘de baas’ moet iedere werknemer, van de voorzitter van de Raad van Bestuur tot de magazijnbediende, bepaalde
prestaties verrichten. Omdat de meeste werknemers niet uit zichzelf precies datgene doen wat van ze verwacht wordt en om
arbeidsprestaties adequaat te kunnen belonen, moeten er prestatiemaatstaven worden vastgesteld. Daarmee kan periodiek worden
bepaald welke mate van inspanning de werknemer heeft verricht en hoe effectief deze inspanning is. Bovendien heeft een juiste,
transparante en eerlijke prestatiemeting en -beloning een sterk positief effect op de motivatie en daarmee op de prestaties van
werknemers1. Daarom is de selectie van de juiste prestatiemaatstaven een van de belangrijkste instrumenten voor de aansturing van
een onderneming. Dit artikel bespreekt de essentie van prestatiemaatstaven; wat zijn de belangrijkste criteria en afwegingen bij het
kiezen van prestatiemaatstaven. De theoretische inzichten worden ondersteund door de resultaten van eigen empirisch onderzoek.
Tekortkomingen van de klassieke theorie
In de klassieke ‘agency theorie’ over de relatie tussen de werkgever – principaal – en werknemer- agent – wordt de mate van
prestatiebeloning bepaald door de afruil tussen de behoefte aan ‘verzekering’ van de risico-averse agent en de behoefte deze agent te
prikkelen om te presteren teneinde de marktwaarde van de onderneming te maximaliseren. Daarbij wordt echter voorbij gegaan aan twee
belangrijke fenomenen. In de eerste plaats zijn er ondernemingen waarvoor het niet zo vanzelfsprekend is dat, of hoe, de marktwaarde
gemaximaliseerd moet worden: dit geldt voor ondernemingen die niet beursgenoteerd zijn, een onduidelijk of meervoudig doel hebben, of
waarvan de marktwaarde sterk fluctueert (afgelopen jaar betrof dat de meeste beursondernemingen). Het is dan natuurlijk erg lastig om
aan werknemers te vragen om zich bij hun dagelijks werk voortdurend te richten op het maximaliseren van de lange termijn marktwaarde
van hun bedrijf. In de tweede plaats, en zeker zo belangrijk, is het effect van de inspanningen van de meeste individuele medewerkers op
de marktwaarde of beurskoers zeer beperkt, zo niet verwaarloosbaar. Dat betekent dat de marktwaarde in de meeste gevallen niet gebruikt
kan worden als prestatie- dan wel beloningsmaatstaf. Een caissière of magazijnbediende bij Albert Heijn zal niet erg gestimuleerd worden
om sneller en beter te gaan scannen of sorteren als hij of zij voortaan wordt beloond met een prestatieloon op basis van de door Ahold
behaalde beursresultaten. Het aandelenrendement wordt met name door factoren bepaald die buiten de invloedssfeer van de individuele
medewerker liggen, zoals de inzet van de overige 260.000 Ahold-werknemers. Daarom moeten (van de aandelenkoers) afgeleide
prestatiemaatstaven worden ontwikkeld.
Ruisminimalisering
Een belangrijke overweging bij de selectie van een afgeleide maatstaf is dat het risico of de ruis door externe factoren (olieprijs,
conjunctuur, grondstofprijzen, activiteiten van collega’s, enzovoort) of door meetproblemen (hoe meet je bijvoorbeeld kwaliteit?) van de
prestatiemaatstaf moet worden geminimaliseerd. De maatstaf moet maximaal beïnvloedbaar zijn door de werknemer. Maar welke
additionele eisen moeten aan die afgeleide prestatiemaatstaven worden gesteld? In onze visie is dat er één.
Doelcongruentie
Naast het minimaliseren van de ruis is het andere cruciale criterium voor een goede afgeleide prestatiemaatstaf, dat het effect van de
inspanningen van een werknemer op zijn of haar maatstaf zo sterk mogelijk gecorreleerd is met het effect van diezelfde inspanningen op
de doelstelling van de onderneming, zoals maximale marktwaarde of aandelenkoers. Wanneer bijvoorbeeld een medewerker van Sony een
goed functionerende tv produceert, levert dat een directe en vrijwel constante (maar in de aandelenkoers onzichtbare) bijdrage aan
Sony’s marktwaarde. Dus het aantal afgeleverde, goed functionerende tv’s scoort als prestatiemaatstaf voor productiemedewerkers van
Sony hoog op dit criterium. Met andere woorden, er moet een maximale doelcongruentie (‘alignment’) zijn tussen het effect van iemands
acties op zijn maatstaf en het effect van die acties op het ondernemingsdoel, in casu de aandelenkoers.
Afruil

De perfecte prestatiemaatstaf heeft dus een minimale ruis (is maximaal beïnvloedbaar door de werknemer) en een maximale
‘doelcongruentie’ (elke stijging of daling van de maatstaf gaat gepaard met een toename respectievelijk afname van de marktwaarde). De
wereld van de prestatiemaatstaven zou eenvoudig zijn als er maatstaven zijn waarbij én de ruis minimaal is én de doelcongruentie
maximaal. Maar helaas, vrijwel alle functies bestaan uit multidimensionele taken, waarbij bijvoorbeeld zowel de kwaliteit dan wel snelheid,
technisch vernuft, veiligheid, klantvriendelijkheid, service, samenwerking, maximaal moeten zijn, als de kosten minimaal, en dat niet voor
één product maar voor een hele reeks producten en enkele diensten. Onze stelling is dat er voor de prestatiemaatstaven van alle nieteendimensionale functies en taken een afruil bestaat tussen ruis en doelcongruentie. Het is de kunst om precies die maatstaf te vinden
waarbij de ruis zo laag mogelijk is en de werknemer dus een zo groot mogelijke prikkel voelt om zijn inspanningen te (kunnen)
maximaliseren en waarbij tegelijkertijd zijn acties het ondernemingsdoel zo veel mogelijk ten goede komen (dus de congruentie groot is).
Meer deeltaken maakt afruil belangrijker
Naarmate een functie meer deeltaken omvat en in die zin multidimensionaler is, zal deze afruil belangrijker zijn. Alleen voor heel
eenvoudige, eendimensionale taken is de afruil tussen ruis en doelcongruentie beperkt. Maar veel taken die eenvoudig lijken zijn toch
meerdimensionaal waardoor de ‘perfecte’ maatstaf niet bestaat. Bijvoorbeeld niet alleen het aantal klanten dat een caissière of ober
bedient is van belang voor de waarde van de onderneming, maar ook de – moeilijk te meten – klantvriendelijkheid; niet alleen het aantal
paspoorten dat een douanebeambte controleert is van belang, maar ook de mate van accuratesse, enzovoort. Bekende voorbeelden
waarbij relatief te veel aandacht wordt besteed aan ruisminimalisatie en te weinig aan doelcongruentie zijn het belonen van onderwijzers
op basis van de testresultaten van leerlingen of het belonen van typisten op basis van het aantal aanslagen per dag. Ook het belonen
van programmeurs op basis van het aantal geschreven programmaregels (bij ibm in de jaren zestig) is een goed voorbeeld. Het gevolg
van de introductie van deze maatstaven is dat onderwijzers geprikkeld worden alleen nog maar het oefenen van testvaardigheden in de
klas aan de orde te stellen, dat typistes tijdens het telefoneren, koffiedrinken en pauzeren blind steeds dezelfde toets aanslaan en dat de
softwareprogramma’s bij ibm langer (en dus duurder) werden dan noodzakelijk. Zodoende ontbreekt voor verreweg de meeste taken de
‘perfecte’ maatstaf en moet er altijd wat water in beide wijnvaten worden gedaan: meer dan minimale ruis in het ene vat en minder dan
maximale doelcongruentie in het andere. Deze afruil geldt voor de selectie van prestatiemaatstaven van alle soorten organisaties, zowel
beurs- als niet-beursgenoteerde ondernemingen als not-for-profit instellingen. Voor de laatste twee categorieën bestaat niet eens de
mogelijkheid om het aandelenrendement als prestatiemaatstaf te hanteren en is het ondernemingsdoel zelf waarschijnlijk niet eens
meetbaar.
Directieniveau
In vergelijking tot de werkvloer is op directieniveau doelcongruentie niet belangrijker dan ruisminimalisatie, of omgekeerd. Wel is het zo
dat hoger in een organisatie functies relatief complexer (dus meerdimensionaal) worden, waardoor de keuze van de maatstaf zowel
belangrijker (want meer van invloed op de marktwaarde) alsook moeilijker wordt. Moeilijker, omdat een groot aantal dimensies van het
werk ‘op directieniveau’ slecht meetbaar zijn (veel ruis) en ook de relatie tussen de inspanningen op al die dimensies en het
ondernemingsdoel vaak erg moeilijk is vast te stellen.Een groot aantal problemen en keuzes bij de selectie van prestatiemaatstaven in de
praktijk kan goed worden geanalyseerd met behulp van de hier besproken elementaire afruil. We laten enkele daarvan, het verschijnsel
‘gaming’ en de meest gangbare afwegingen bij maatstafselectie (individueel versus team en subjectief versus objectief) de revue
passeren.
Gaming
Het fenomeen ‘gaming’ (cijfermanipulatie) is aan de orde van de dag. Gaming betekent dat een werknemer op door de werkgever
onbedoelde wijze de realisatie van de prestatiemaatstaf kan verhogen; dit met een positief effect op zijn beloning (de gemeten prestatie
neemt immers toe), maar met een heel klein of zelfs negatief effect op de doelstelling van de onderneming. De mogelijkheid voor gaming
ontstaat wanneer een prestatiemaatstaf onvoldoende doelcongruent is. Wanneer een werknemer in staat is de maatstaf te ‘manipuleren’
zonder relevante arbeid te verrichten betekent dit immers een lage correlatie tussen het effect van zijn inspanning op de maatstaf en op
het ondernemingsdoel. Bekende voorbeelden zijn ‘window dressing’ door creatief boekhouden (bijvoorbeeld het activeren van lopende
kosten of het vrij laten vallen van voorzieningen), het ibm-voorbeeld van te lange softwareprogramma’s, het niet leveren van nazorg door
medisch specialisten die op basis van aantal operaties worden betaald, geen service verlenen als omzetverantwoordelijke autodealer die
steeds na twee jaar wordt overgeplaatst, het doorvoeren van absurde prijsverlagingen als je wordt afgerekend op het aantal verkochte
wasmachines en zo verder. Bij al deze voorbeelden geldt steeds dat de gemeten prestatie verbetert, terwijl de onderneming er geen cent
wijzer van wordt. Een daarmee samenhangend probleem is dat indicatoren die gevoelig zijn voor gaming een goed beeld kunnen geven
van de geleverde prestaties met toegevoegde waarde totdat die indicator tot prestatiemaatstaf wordt verheven en mensen zich gaan
uitputten om de maatstaf te manipuleren. Vanaf dat moment is de doelcongruentie tussen de maatstaf en het ondernemingsdoel
grotendeels verdwenen en zal waarschijnlijk ook de directe correlatie tussen maatstaf en ondernemingsdoel sterk afnemen. Een aardig
voorbeeld daarvan is dat de correlatie tussen de populair geworden financiële maatstaf ‘Economic Value Added’ (een maatstaf voor
overwinst; bedrijfsresultaat minus de kosten van vermogensbeslag) en aandelenrendement in de vs sterk is gaan afnemen in het midden
van de jaren negentig, precies in de periode dat de toepassing ervan een grote vlucht nam. Dat wijst erop dat vanaf het moment dat de
maatstaf werd toegepast deze deels werd gemaximaliseerd door boekhoudkundige en andere trucs en niet door acties die echte
economische waarde creëren.
Gangbare keuzedimensies
Een belangrijke afweging bij de selectie van prestatiemaatstaven in de praktijk is die tussen objectieve en subjectieve maatstaven. Ook
die keuze heeft betrekking op de afruil tussen ruis en doelcongruentie. Een belangrijk voordeel van objectieve maatstaven is dat de
(meet)ruis minimaal is; allerlei productieaantallen, het aantal aanslagen per minuut, de gewerkte tijd of het aantal storingen is vaak
eenvoudig vast te stellen. Maar meestal is dat maar één aspect van iemands taak. Met name kwaliteitsaspecten, klantvriendelijkheid en
coöperatief of collegiaal gedrag zijn vaak belangrijk maar veel lastiger objectief vast te stellen. Dus uit een oogpunt van congruentie zijn
juist subjectieve maatstaven vaak te prefereren, daarvan is de ruis echter doorgaans groter. Een andere afweging in de praktijk, ook te
vertalen naar de afruil tussen ruis en congruentie, is individuele versus groepsmaatstaven. Uit een oogpunt van minimale ruis zijn
individuele maatstaven verkieslijk omdat die door individuele werknemers relatief makkelijk kunnen worden beïnvloed en geen
liftersgedrag uitlokken. Maar in veel gevallen is het belangrijk om samen te werken om de productie te maximaliseren. En juist

groepsmaatstaven kunnen dicht tegen bedrijfsdoelstellingen aanliggen. Dus met het oog op maximale congruentie verdienen
groepsmaatstaven de voorkeur. Het productieverlies door onvoldoende samenwerking moet dan worden afgewogen tegen de mindere
prikkel (inclusief liftersgedrag) omdat groepsmaatstaven vanuit het perspectief van de individuele werknemer slechter te beïnvloeden zijn
en dus meer ruis bevatten.
Empirie
Omdat de primaire afruil bij de selectie van prestatiemaatstaven die we in dit artikel bespreken het resultaat is van zeer recent theoretisch
onderzoek, bestaan er nog geen ondersteunende empirische analyses. Daarom hebben we zelf geprobeerd te toetsen of er inderdaad een
afruil bestaat tussen ruis en doelcongruentie.Onze dataset bestaat uit jaarrekening- en koersgegevens van 1650 Amerikaanse nietfinanciële beursgenoteerde ondernemingen over de periode 1994-1998 met een beurskapitalisatie van minimaal $ 120 miljoen in 1998. Voor
deze steekproef hebben we indicatoren ontwikkeld voor de ruis en de doelcongruentie van zeven ondernemingsprestatiemaatstaven.
Tevens hebben we ondernemingen ingedeeld in vijftien verschillende bedrijfstakken. De resultaten zijn weergegeven in tabel 1. We zien
dat alle correlatiecoëfficienten het verwachte, op afruil duidende positieve teken hebben. Bovendien is het merendeel (zeer) significant
verschillend van nul. Dus naarmate de ruis van een maatstaf groter is (ongunstig) zal de doelcongruentie ook groter zijn (gunstig). Deze
resultaten wijzen er sterk op dat er inderdaad sprake is van een afruil tussen ruis en doelcongruentie: hoe beter een maatstaf
beïnvloedbaar is door het management (lage ruis), des te lager de correlatie tussen het effect van zijn werkzaamheden op de maatstaf en
het effect op het ondernemingsdoel (lage doelcongruentie), lees aandelenrendement.

Tabel 1 . Correlatie tussen ruis en doelcongruentie per bedrijfstak.
Een grote correlatie wil zeggen dat wanneer de bedrijfstak bijvoorbeeld hoog scoort op ruis (wat slecht is), dan scoort ze ook
hoog op doelcongruentie (wat goed is). Een hoge correlatie geeft dus aan dat je niet op beide aspecten goed kunt scoren met
een beloningsmaatstaf
Bedrijfstak

Pearson
correlatiea

amusement
bouw
zakelijke dienstverlening
chemie
communicatie
duurz. cons. Producten
commerciële gezondheidszorg
high tech
informatietechnologie
machinebouw
papier
olieindustrie
uitgeverijen
transport
nutsbedrijven

0,91c
0,57b
0,52
0,81c
0,00
0,77c
0,58b
0,70c
0,64c
0,88c
0,40
0,85c
0,63b
0,87b
0,40

Spearman
rangcorrelatiea

0,85c
0,55b
0,63b
0,71c
0,03
0,82c
0,41
0,65c
0,86c
0,92c
0,47
0,74c
0,69c
0,72b
0,56b

a. Het aantal maatstaven waarmee is gerekend bedroeg 14.
b. significantieniveau 90%. c. significantieniveau 95%.

Conclusie
Een van de belangrijkste instrumenten voor het aansturen van elke soort organisatie en het motiveren van medewerkers is het selecteren
van de juiste prestatiemaatstaven. De twee belangrijkste selectiecriteria voor prestatiemaatstaven zijn de ruis en de doelcongruentie van
de maatstaf. Bovendien is er, zeker voor de minder eenvoudige meerdimensionale taken en functies, sprake van een afruil tussen ruis en
congruentie. Naarmate iemand een maatstaf zelf minder goed kan beïnvloeden door de aanwezigheid van externe factoren (economisch
klimaat, inspanningen van collega’s, weersomstandigheden enzovoort) of meetproblemen (bijvoorbeeld kwaliteit, service en
klantvriendelijkheid) is de ruis groter en is de maatstaf minder geschikt voor evaluatie, beloning en promotie. Met doelcongruentie
duiden we op de (cor)relatie tussen het effect van iemands inspanning op zijn prestatiemaatstaf en het effect van die inspanning op het
ondernemingsdoel. De perfecte maatstaf heeft minimale ruis en maximale doelcongruentie. Maar helaas, niets is perfect, ook
prestatiemaatstaven niet. Met ons empirisch onderzoek hebben we laten zien dat er inderdaad sprake is van een afruil. Als de ruis
(tijdreeksvariantie) van maatstaf a kleiner is dan die van maatstaf b dan zal doorgaans de doelcongruentie van a juist hoger zijn dan die
van b. Er is dus sprake van een afruil tussen ruis (beïnvloedbaardheid van de maatstaf) en doelcongruentie van prestatiemaatstaven.
Implicatie
Dit betekent bijvoorbeeld dat het geven van aandelenopties aan caissières als optimale prestatieprikkel niet effectief is. De waarde van
die opties is weliswaar zeer sterk gecorreleerd met het aandelenrendement (hoge doelcongruentie) maar de ruis is enorm, omdat de
optiewaarde van bijvoorbeeld Ahold-aandelen wordt beïnvloed door nog 260.000 andere medewerkers en een groot aantal externe
factoren. Opties voor de voorzitter van de raad van bestuur zijn daarentegen veel zinvoller omdat hij wel sterke invloed kan uitoefenen
op het aandelenrendement, dus op de optiewaarde. Of een ander voorbeeld, de heer Van Wijk zou als directievoorzitter van klm prima
kunnen worden afgerekend op onder meer de punctualiteit van alle vertrekkende blauwe vogels. Die maatstaf is voor hem aan de ene
kant beter beïnvloedbaar (lagere ruis) dan de aandelenkoers maar aan de andere kant zijn er natuurlijk nog meer factoren (bijvoorbeeld
kosten, beladingsgraad, gemiste aansluitingen, klantvriendelijkheid, enzovoort) die de marktwaarde van klm bepalen. Voor een
medewerker in de bagagekelder daarentegen bevat die gemiddelde klm-punctualiteit juist te veel ruis en is voor hem of haar het aantal

koffers dat hij of zij per uur op de bagagekarretjes zet een betere maatstaf omdat die maatstaf minder ruis heeft, dus beter beïnvloedbaar
is. Ook die maatstaf is echter niet perfect voor de bagagemedewerker, want bijvoorbeeld ook de tijdigheid van de het plaatsen van die
koffers en de wijze waarop ze op de karren worden geplaatst (met of zonder beschadigingen) is van belang voor klm. Deze tijdigheid en
zeker de wijze waarop koffers worden geplaatst zijn echter slechter te meten, dus ontstaat meer ruis. Er is dus altijd sprake van een afruil:
als de ene maatstaf beter beïnvloedbaar is (minder ruis) dan zal hij doorgaans slechter gerelateerd zijn aan het ondernemingsdoel. De
kunst is het vinden van die maatstaven per functie of taak waarvoor de optelsom van beïnvloedbaarheid en doelcongruentie maximaal is.
Deze fundamentele afruil ligt aan de basis van elk selectieproces van prestatiemaatstaven. Hiermee kan onder meer het fenomeen van
gaming en window dressing beter worden begrepen en kunnen ook keuzeprocessen in de praktijk tussen bijvoorbeeld individuele en
groepsmaatstaven, of tussen subjectieve en objectieve maatstaven beter worden begrepen en begeleid. Tot welke negatieve gevolgen
en schandalen het hanteren van prestatiemaatstaven met onvoldoende doelcongruentie kan leiden, is de laatste tijd helaas maar al te
vaak gebleken

Methode Pearson- en Spearman-rangcorrelaties
In navolging van anderen nemen we als indicator voor de ruis van elke maatstaf, de mediane waarde binnen een bedrijfstak van
de varianties van elke maatstaf in individuele ondernemingen over vijf jaar. Naarmate deze ‘tijdreeksvariantie’ groter is, zal
immers ook de invloed van externe factoren op schommelingen van het bedrijfstakresultaat groter zijn en dergelijke
bedrijfstakfluctuaties – ten gevolge van valutakoersen, olieprijzen, bedrijfstakcycli, enzovoort – zijn doorgaans door individuele
managers en bedrijven moeilijk te beïnvloeden. Hoe groter de variantie, des te groter de ruis van die betreffende maatstaf, en
des te lager de beïnvloedbaarheid door een individuele manager. De correlatie tussen het effect van inspanning op de maatstaf
en het effect op het ondernemingsdoel meten we door de mediane correlatie te bepalen tussen de prestatiemaatstaf en het
aandelenrendement van de onderneming in de loop van de vijf bestudeerde jaren. Naarmate die correlatie groter is, zal ook de
doelcongruentie groter zijn. Om vast te stellen of er inderdaad sprake is van een afruil tussen ruis en doelcongruentie hebben
we voor elk van de vijftien bedrijfstakken de Pearson- en Spearman-rangcorrelaties berekend tussen de tijdreeksvarianties en
de tijdreekscorrelaties. Pearson-correlatie is de standaardmanier om correlaties te berekenen, maar in dit geval zijn de
Spearman-rangcorrelatiecoëfficiënten het meest interessant. Bij Spearman-rangcorrelaties wordt alleen gekeken naar de
volgorde van de waarnemingen en wordt vervolgens bepaald in welke mate de volgorde van de twee variabelen gecorreleerd is.
Met andere woorden, of de afstand tussen twee opeenvolgende waarnemingen groot of klein is, is niet van invloed op de
berekende Spearman-rang correlatie. Zodoende corrigeren Spearman-rangcorrelaties voor het feit dat de tijdreeksvarianties,
per definitie, sterker variëren dan de tijdreekscorrelaties en geven daarom een beter beeld van de ‘werkelijke’ mate van
correlatie tussen ruis (tijdreeksvarianties) en doelcongruentie (tijdreekscorrelaties).

1 Zie R.S Kok, C. M. van Praag en K. Cools, Motiverend belonen loont, ESB, 29 november 2002, blz. 867-870.

Copyright © 2003 – 2004 Economisch Statistische Berichten (www.economie.nl)