Canon deel 16: De economie van personeel en organisatie

Personeel & Organisatie ESB
471Jaargang 100 (4715) 13 augustus 2015
Canon 16:
De economie van personeel en organisatie
D
e economie van personeel en organisatie
is een relatief jong veld. Het bestudeert
de vormgeving en gevolgen van perso –
neelsbeleid en organisaties, gebruikma –
kend van de economische methodologie
(Roberts, 2004; Gibbons en Roberts, 2013). Het heeft zijn
wortels in de micro-economie, met name in de principaal-
agenttheorie, de transactiekostentheorie en de contractthe –
orie. Vooral de laatste vijftien jaar is er ook veel empirisch
werk gedaan, waaronder lab- en veldexperimenten. Verder
zijn er veel gedragseconomische inzichten opgenomen in
zowel theoretische als empirische studies.
Gibbons, R. en J. Roberts (2013) Handbook of organizational economics .
Princeton: Princeton University Press.
Roberts, J. (2004) The modern firm. Organisational design for performance
and growth. Oxford: Oxford University Press.
1
DE ROL VAN ORGANISATIES
Waarom hebben we eigenlijk bedrijven met perso –
neel in dienst, en wat is hun rol? Dit lijkt een nogal
academische vraag , maar is wel relevant. In principe kun je
je namelijk ook prima een economie voorstellen waarin ie –
dereen zzp’er is en alle transacties via de markt verlopen. De
vraag heeft ook praktische relevantie voor bijvoorbeeld de
omvang van organisaties: trek je een nieuwe medewerker
aan, of besteed je het werk liever uit aan een ander bedrijf of
een zzp’er? Een fundamenteel inzicht van Nobelprijswin –
naar Coase (1937) is dat organisaties niet alleen zelf op de
markt opereren, maar er ook een alternatief voor zijn. Bin –
nen organisaties wordt de allocatie van schaarse middelen
immers op een andere manier geregeld dan op de markt
– via het prijsmechanisme – gebeurt. Dit kan vooral voor –
delen bieden als het prijsmechanisme faalt. Op basis van
standaard-economische efficiëntie-argumenten voorspelde
Coase dat uiteindelijk het allocatiemechanisme zal worden
gebruikt waarvoor de transactiekosten het laagst zijn. Deze ideeën zijn nader uitgewerkt in de transactiekostentheorie
van Williamson (1975; 1985). Onzekerheid, complexiteit
en met name relatie-specifiek kapitaal worden daarin als
kernattributen van transacties gezien die de hoogte van
de transactiekosten bepalen. Hoe meer deze factoren een
rol spelen, hoe moeilijker het wordt goede, alomvattende
contracten te schrijven en hoe hoger de transactiekosten
zijn. Voor eenvoudige transacties is het schrijven van een
contract nog relatief gemakkelijk en functioneert de markt
goed, beter dan een organisatie dat zou doen. Maar voor
complexe transacties is dit precies andersom. Uit vele em
–
pirische studies blijkt inmiddels dat dergelijke transactie –
kosten inderdaad bepalend zijn voor de grenzen van een
bedrijf, niet alleen als het om personeel gaat, maar ook voor
vraagstukken omtrent make or buy en fusies en overnames
(Lafontaine en Slade, 2007).
PERSONEEL
& ORGANISATIE
ROBERT DUR
Hoogleraar aan de
Erasmus Universiteit
Rotterdam
RANDOLPH SLOOF
Hoogleraar aan de
Universiteit van
Amsterdam

ESB Personeel & Organisatie
472Jaargang 100 (4715) 13 augustus 2015
Coase, R.H. (1937) The nature of the firm. Economica, 4(16), 386–405.
Lafontaine, F. en M. Slade (2007) Vertical integration and firm bounda-
ries: the evidence. Journal of Economic Literature, 45(3), 629–685.
Williamson, O.E. (1975) Markets and hierarchies: analysis and antitrust
implications. New York: Free Press.
Williamson, O.E. (1985) The economic institutions of capitalism. New
York: Free Press.
2
BESLISSINGSBEVOEGDHEDEN
Organisaties spelen een belangrijke rol bij het co –
o rdineren en motiveren van de economische activi-
teiten van hun leden. Een van de instrumenten daartoe is
het toekennen van beslissingsbevoegdheden: Wie beslist er
over wat? Een volgens economen belangrijke afruil hierbij
is die tussen het verlies van controle onder decentralisatie
en het verlies van informatie en initiatief onder centralisa –
tie ( Jensen en Meckling , 1992; Aghion en Tirole, 1997).
Werknemers lager in de organisatie en die dichter op de
werkvloer zitten, zijn vaak beter geïnformeerd en kunnen
dus beter onderbouwde beslissingen nemen. Tegelijkertijd
komen hun belangen vaak niet geheel overeen met die van
de organisatie, waardoor ze soms suboptimale beslissingen
nemen. De optimale organisatiestructuur weegt deze twee
aspecten tegen elkaar af. De theorie voorspelt onder an –
dere dat grotere en meer kennisintensieve bedrijven meer
gedecentraliseerd zullen zijn dan kleinere en minder ken –
nisintensieve bedrijven, en dat een sterkere concurrentie op
de markt waar het bedrijf opereert tot meer decentralisatie
leidt. Recente empirische studies ondersteunen deze voor –
spellingen (Bloom et al ., 2010).
Aghion, Ph. en J. Tirole (1997) Formal and real authority in organiza –
tions. Journal of Political Economy , 105(1), 1–29.
Bloom, N., R. Sadun en J. van Reenen (2010) Recent advances in the
empirics of organizational economics. Annual Review of Economics, 2(1),
105–137.
Jensen, M.C. en W.H. Meckling (1992) Specific and general knowledge
and organizational architecture. In: L. Werin en H. Wijkander (red.)
Contract Economics. Oxford: Blackwell.
3
BEDRIJFSSPECIFIEKE TRAININGEN
Een nieuwe baan betekent vaak dat nieuwe kennis
moet worden opgedaan om goed te kunnen func-
tioneren. Zo zal een administratief medewerker zich de
specifieke software en procedures van de nieuwe werkgever
eigen moeten maken (en ook de sociale gebruiksaanwijzing
van zijn nieuwe collega’s). Deze vaardigheden zijn vaak zeer
bedrijfsspecifiek, wat wil zeggen dat ze van veel minder of
zelfs van geen waarde zijn binnen een ander bedrijf. Investe –
ren in dit soort vaardigheden brengt daarom flinke risico’s
met zich mee. Nadat de vaardigheden zijn verworven, zou
de werkgever bijvoorbeeld kunnen afzien van een eerder
voorgespiegelde loonsverhoging. Omgekeerd zou de nu
goed ingevoerde werknemer juist stevig kunnen gaan on –
derhandelen voor een extra loonsverhoging , wetende dat
het de werkgever veel tijd en geld zou kosten om een nieuwe
medewerker aan te trekken en in te werken. Dit opportu –
nistische gedrag anticiperende, zullen zij allebei minder be –
reid zijn (dan economisch gezien optimaal is) om te inves-
teren in bedrijfsspecifieke trainingen. De theorie voorspelt
dus onder-investering in dergelijke kennis (Malcomson,
1997). Dit is een klassiek voorbeeld van het algemene hold-
up-probleem, dat centraal staat binnen de eerder genoemde
transactiekostentheorie van Williamson: wanneer contrac-
ten niet alomvattend zijn, is het heel moeilijk om optimale
prikkels te geven voor investeringen in (relatie-)specifiek
kapitaal. Recente empirische studies laten zien dat, voor be –
drijfsspecifieke trainingen, het onder-investeringsprobleem
minder groot is dan voorspeld. Een belangrijke reden is dat
marktpartijen zich vaak minder opportunistisch opstellen
dan de theorie aanneemt. Daarnaast blijken sommige van
de aangedragen organisatorische oplossingen, zoals up-or-
out-carrièrepaden en terugbetalingsregelingen, effectief bij
het verminderen van het probleem (Sloof et al., 2007).
Malcomson, J.M. (1997) Contracts, holdup, and labor markets. Journal
of Economic Literature, 35(4), 1916–1957.
Sloof, R., J. Sonnemans en H. Oosterbeek (2007) Underinvestment in
training? In: J. Hartog en H. Maassen van den Brink (red.) Human capi-
tal: advances in theory and evidence . Cambridge: Cambridge University
Press.
4
PRESTATIEBELONING
Als je medewerkers beloont voor goede prestaties,
dan zullen ze meer hun best doen om goed te pres-
teren. Dit wordt het incentive-effect van prestatiebeloning
genoemd. Daarnaast voorspelt de economische theorie een
selectie-effect van prestatiebeloning : beter gekwalificeerde
en meer gemotiveerde mensen hebben meer profijt van
prestatiebeloning en zullen dus aangetrokken worden door
organisaties die prestatiebeloning aanbieden. Voor beide

Personeel & Organisatie ESB
473Jaargang 100 (4715) 13 augustus 2015
voorspellingen bestaat empirische ondersteuning. Een klas-
sieke studie is die van Lazear (2000). Hij onderzoekt de
effecten van prestatiebeloning in een grote keten van auto-
ruitenzetters in de VS. Prestatiebeloning werd niet direct,
maar gefaseerd, in alle vestigingen ingevoerd, waardoor een
betrouwbare effectmeting mogelijk was. Lazear vindt een
fors positief effect van prestatiebeloning op werknemers-
prestaties, dat voor ongeveer de helft verklaard wordt door
het incentive-effect en voor de andere helft door het selec-
tie-effect. Latere studies hebben het incentive-effect terug –
gevonden bij onder meer boomplanters (Shearer, 2004),
fruitplukkers (Bandiera et al ., 2005) en onderwijzers (Lavy,
2009). Het ontbreekt vooralsnog aan vervolgstudies die
het selectie-effect hebben getoetst. De reden is dat veel stu –
dies een te beperkte tijdshorizon hebben.
Bandiera, O., I. Barankay en I. Rasul (2005) Social preferences and the
response to incentives: evidence from personnel data. Quarterly Journal
of Economics, 120(3), 917–962.
Lavy, V. (2009) Performance pay and teachers’ effort, productivity, and
grading ethics. American Economic Review, 99(5), 1979–2011.
Lazear, E.P. (2000) Performance pay and productivity. American Econo-
mic Review, 90(5), 1346–1361.
Shearer, B. (2004) Piece rates, fixed wages and incentives: evidence
from a field experiment. Review of Economic Studies, 71(2), 513–534.
5
MULTITASKING
Dat werknemers betere prestaties leveren als ze voor
prestaties beloond worden, betekent niet automa –
tisch dat prestatiebeloning altijd krachtig ingezet moet
worden. Een van de redenen daarvoor is het multitasking-
probleem (Holmstrom en Milgrom, 1991) Het probleem
is dat niet alle relevante taken of prestaties goed of tijdig
geobserveerd kunnen worden door de organisatie. Presta –
tiebeloning richt zich daarom noodgedwongen op maar
een beperkt aantal taken of prestaties. De werknemer zal
proberen hierin uit te blinken. De minder makkelijk obser –
veerbare taken of prestaties raken daardoor in de verdruk –
king. Om dit probleem te verlichten, is het beter om de
prestatiebeloning te verminderen. Een hieraan gekoppeld
inzicht is dat de zwakke prikkels binnen organisaties in
sommige gevallen juist als voordeel moeten worden gezien
ten opzichte van de markt die sterke prikkels geeft (Holm –
strom en Milgrom, 1994). Een reden om eigen werknemers
in te zetten in plaats van ingehuurde zzp’ers kan immers zijn
dat marktprikkels te sterk zijn. Verkoopvertegenwoordigers
vormen een treffend voorbeeld. Naast verkoop hebben zij
vaak ook andere taken, zoals het vergaren van informatie bij
klanten voor verdere productontwikkeling. Wanneer zulke
minder goed meetbare taken belangrijk zijn, zullen bedrij –
ven sneller een eigen medewerker inzetten in plaats van een
externe vertegenwoordiger. Alleen dan kunnen uitgebalan –
ceerde (zwakke) prikkels worden gegeven. Anderson en
Schmittlein (1984) vinden hiervoor empirisch bewijs in de
elektronische-componentenindustrie.
Anderson, E. en D.C. Schmittlein (1984) Integration of the sales force:
an empirical investigation. Rand Journal of Economics, 15(3), 385–395.
Holmstrom, B. en P. Milgrom (1991) Multitask principal-agent analyses:
incentive contracts, asset ownership, and job design. Journal of Law,
Economics, and Organization, 7, 24–52.
Holmstrom, B. en P. Milgrom (1994) The firm as an incentive system.
American Economic Review, 84(4), 972–991.
6
TEAMBELONING
Een ander meetprobleem doet zich voor wanneer
werknemers in teams werken. Het is dan vaak lastig
te bepalen wie welke bijdrage aan de teamprestatie heeft
geleverd (Alchian en Demsetz, 1972). Organisaties ver –
strekken in die situaties soms een teamprestatiebeloning :
elke werknemer verdient dezelfde extra beloning als een
bepaalde teamprestatie wordt geleverd. Bij deze teambe –
loning doet zich het bekende free-rider- oftewel meelifters-
probleem voor: elke werknemer houdt vooral rekening met
zijn eigen belang bij het kiezen van zijn inzet, en niet vol –
doende met het teambelang. Vanuit het teambelang gezien,
zet elke werknemer zich daarom te weinig in. Erev et al.
(1993) vinden hiervoor sterk bewijs in een veldexperiment
onder fruitplukkers. Sociale cohesie binnen een team kan
het meeliftersprobleem verminderen (Rotemberg , 1994).
Delfgaauw et al. (2015) vinden daarvoor empirisch bewijs
in een veldexperiment met teambeloning bij een Neder –
landse winkelketen.
Alchian, A. en H. Demsetz (1972) Production, information costs, and
economic organization. American Economic Review, 62(5), 777–779.
Delfgaauw, J., R. Dur, O. Onemu en J. Sol (2015) Team incentives, social
cohesion, and performance: a field experiment.Ongepubliceerd docu-
ment aan de Erasmus Universiteit Rotterdam..
Erev, I., G. Bornstein en R. Galili (1993) Constructive intergroup compe –
tition as a solution to the free rider problem: a field experiment. Journal
of Experimental Social Psychology, 29(6), 463–478.
Rotemberg, J. (1994) Human relations in the workplace. Journal of
Political Economy, 102(4), 684–717.

ESB Personeel & Organisatie
474Jaargang 100 (4715) 13 augustus 2015
7
RELATIEVE PRESTATIEBELONING
Een soortgelijk meetprobleem doet zich voor wan-
neer prestaties mede afhankelijk zijn van factoren
waarop de werknemer geen invloed heeft. Verkoopt ie –
mand zo veel door zijn enorme inzet, of heeft hij gewoon
het geluk van een meezittende conjunctuur? In dergelijke
gevallen kan het verstandig zijn om op relatieve presta –
tiebeloning over te gaan, waarbij de beloning afhangt van
hoe goed de werknemer het doet ten opzichte van een re –
ferentiegroep. Doel hiervan is niet zozeer om concurrentie
tussen werknemers te stimuleren, als wel om externe facto –
ren uit de prestatiemeting te filteren (Holmstrom, 1982).
Een klassiek voorbeeld daarvan zijn toernooiprikkels à la
Lazear en Rosen (1981), waarin alleen de best presterende
medewerker(s) een bonus of promotie krijgt/krijgen. Bij –
komend voordeel hiervan is dat het vaak makkelijker is om
medewerkers te rangschikken, dan om voor elk afzonder –
lijk precies te bepalen hoe goed zij het doen op een absolute
maatstaf. Bovendien komt de werkgever niet in de verlei-
ding de prestaties te bagatelliseren, omdat de bonus voor
de winnaar niet afhangt van hoe goed hij in absolute zin
presteert. Nadelen zijn er echter ook: werknemers zullen
minder geneigd zijn om elkaar te helpen en kunnen elkaar
zelfs gaan saboteren (Lazear, 1989). De kans op het win –
nen van een toernooi kun je immers niet alleen vergroten
door zelf uit te blinken, maar ook door ervoor te zorgen dat
concurrenten slechter presteren. Ook kunnen werknemers
proberen om onderling af te spreken om zich niet overma –
tig in te spannen. Toernooitheorie voorspelt daarnaast dat
werknemers harder gaan werken als de bonus (prize spread)
toeneemt en – wat minder voor de hand liggend – dat de
bonus hoger moet zijn naarmate geluk belangrijker wordt
voor de prestaties. Geluk verzwakt de relatie tussen de in –
spanningen van de werknemer en zijn kans op de bonus,
en daarmee de inspanningsprikkel. Een hogere bonus ver –
sterkt die prikkel weer en neutraliseert zo de rol van geluk.
Een andere predictie is dat salarissprongen steeds groter
moeten worden naarmate men opklimt in de bedrijfshië –
rarchie: onderaan de ladder brengt een promotie immers
vooral ook de mogelijkheid van aantrekkelijke vervolg –
stappen met zich mee, bovenaan de ladder blijft alleen de
salarissprong over. Voor bovenstaande voorspellingen is
inmiddels uitgebreid empirisch bewijs, vaak gebaseerd op
sportstatistieken en uitkomsten van laboratorium- of veld-
experimenten, maar ook op basis van feitelijke bedrijfsgege –
vens (Drago en Garvey, 1998; Eriksson, 1999).
Drago, R. en G.T. Garvey (1998) Incentives for helping on the job: theory
and evidence. Journal of Labor Economics, 16(1), 1–25.
Eriksson, T. (1999) Executive compensation and tournament theory:
empirical tests on Danish data. Journal of Labor Economics, 17(2),
262–280.
Holmstrom, B. (1982) Moral hazard in teams. The Bell Journal of Econo-
mics, 13(2), 324–340.
Lazear, E.P. (1989) Pay equality and industrial politics. Journal of Political
Economy, 97(3), 561–580.
Lazear, E.P. en S.H. Rosen (1981) Rank-order tournaments as optimum
labor contracts. Journal of Political Economy , 89(5), 841–864.
8
VERDRINGING VAN INTRINSIEKE MOTIVATIE
Werknemers werken niet alleen omdat het geld ople –
vert, maar vaak ook omdat het werk an sich persoon –
lijke voldoening geeft. Het geven van prikkels via prestatie –
beloning kan deze intrinsieke motivatie deels tenietdoen en
dus averechts werken. In een inmiddels klassiek geworden
experiment liet Deci (1971) studenten puzzels oplossen. In
de controlegroep werden de studenten daar niet voor be –
taald, in de treatment-groep wel. Het bleek dat in de ‘vrije
tijd’ daarna studenten in de controlegroep langer met de
puzzels doorgingen dan die in de treatment -groep. Derge-
lijke motivational crowding-out is inmiddels veelvuldig in
andere empirische studies waargenomen (Frey en Jegen,
2000). Interessant genoeg leidt dit tot de aanbeveling om,
als er prestatiebeloning ingezet gaat worden, dit voldoende
krachtig te doen. Gneezy en Rustichini (2000) doen twee
experimenten. In de eerste laten zij deelnemers vragen uit
een IQ-test oplossen, waarbij ze de beloning per correct
antwoord varieerden over de verschillende groepen: van
geen tot laag , midden en hoog. In een tweede experiment
krijgen collectanten nul, één respectievelijk tien procent
van de opgehaalde donaties als beloning. Een lage beloning
leidde in beide gevallen tot slechtere prestaties dan een
hogere, maar ook slechter dan bij helemaal geen prestatie –
beloning. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat de op –
drachtgever beter op de hoogte is van de aard van de taak
dan de werknemer zelf. Het geven van een financiële prik –
kel kan dan als een ‘slechtnieuws-signaal’ worden opgevat,
bijvoorbeeld dat de taak toch niet zo leuk of nogal moeilijk
is (Bénabou en Tirole, 2003).
Bénabou, R. en J. Tirole (2003) Intrinsic and extrinsic motivation.
Review of Economic Studies, 2003(70), 489–520.
Deci, E.L. (1971) Effects of externally mediated rewards on intrinsic
motivation. Journal of Personality and Social Psychology, 18(1), 105–115.
Frey, B.S. en R. Jegen (2000) Motivation crowding theory. Journal of
Economic Surveys, 15(5), 589–611.
Gneezy en Rustichini (2000) Pay enough or pay nothing at all. The
Quarterly Journal of Economics, 115(3), 791–810.

Personeel & Organisatie ESB
475Jaargang 100 (4715) 13 augustus 2015
9
RECIPROCITEIT
De economische theorie heeft lang verondersteld
dat van de hoogte van het basissalaris an sich geen
motiverende werking uitgaat. Het was Nobelprijswinnaar
Akerlof (1982) die vanuit de sociologie het idee impor –
teerde dat een hoog basissalaris een gevoel van verplich –
ting kan oproepen bij de werknemer, en hem daarom kan
aanzetten tot goede prestaties – zelfs als er geen financieel
gewin, zoals baanbehoud of een extra beloning , tegenover
staat. Dit mechanisme wordt ook wel gift exchange ge –
noemd: de werkgever geeft een hoog salaris, de werknemer
betaalt met een goede inzet terug. Voor deze hypothese is
er veel empirisch bewijs gevonden, vooral in laboratorium –
experimenten (Fehr et al ., 1993; Fehr en Gächter, 2000).
In veldexperimenten bleken de effecten vaak bescheiden
en kortdurend (Gneezy en List, 2006; Hennig-Schmidt
et al ., 2010). Recent zijn goede ervaringen opgedaan met
niet-monetaire giften zoals mooi verpakte thermosflessen:
de reactie daarop van studenten-bibliotheekmedewerkers
was sterker dan op een even dure monetaire gift (Kube et
al ., 2012). Ook bij de eerder besproken bedrijfsspecifieke
trainingen speelt ‘gift exchange’ een belangrijke rol: werk –
nemers die gevoeliger zijn voor reciprociteit blijken vaker
een training te krijgen die mede betaald wordt door het be –
drijf (Leuven et al ., 2005). Werkgevers zijn blijkbaar vaker
bereid de kosten te dragen van trainingen voor werknemers
die geneigd zijn iets terug te doen, bijvoorbeeld in de vorm
van een langer dienstverband bij het bedrijf en meer inzet.
Akerlof, G.A. (1982) Labor contracts as partial gift exchange. Quarterly
Journal of Economics, 97(4), 543–569.
Fehr, E. en S. Gächter (2000) Fairness and retaliation: the economics of
reciprocity. Journal of Economic Perspectives, 14(3), 159–181.
Fehr, E., G. Kirchsteiger en A. Riedl (1993) Does fairness prevent market
clearing? An experimental investigation. Quarterly Journal of Economics,
108(2), 437–459.
Gneezy, U. en J.A. List (2006) Putting behavioral economics to work:
testing for gift exchange in labor markets using field experiments.
Econometrica, 74(5), 1365–1384.
Hennig-Schmidt, H., B. Rockenbach en A. Sadrieh (2010) In search of
workers’ real effort reciprocity – a field and a laboratory experiment.
Journal of the European Economic Association, 8(4), 817–837.
Kube, S., C. Puppe en M.A. Maréchal (2012) The currency of reciprocity
– gift-exchange in the workplace. American Economic Review, 102(4),
1644–1662.
Leuven, E., H. Oosterbeek, R. Sloof en C. van Klaveren (2005) Worker
reciprocity and employer investment in training. Economica, 72(285),
137–149.
1 0
ERKENNING
De laatste jaren is de belangstelling van econo –
men verbreed naar niet-monetaire vormen van
beloning. Zo laten Kosfeld en Neckermann (2010) zien dat
data-typisten substantieel meer werk verzetten wanneer er
een bedankkaartje in het vooruitzicht wordt gesteld voor
de beste medewerkers in de groep. Een bedankje kan de
daaropvolgende productiviteit ook omhoog brengen als
het niet afhankelijk is gemaakt van de prestatie. Dit bleek
bijvoorbeeld in een veldexperiment met callcenterme –
dewerkers (Grant en Gino, 2010). Bradler et al., (2015)
hebben recent onderzocht hoe deze gedragsreacties sa –
menhangen met de relatieve schaarste aan erkenning. In
een veldexperiment met data-typisten kregen óf alle mede –
werkers, óf alleen de beste medewerkers in een groep een
bedankje na een aantal uren werken. Het grootste effect
op de productiviteit in de periode erna werd bereikt als er
niet te veel, maar ook niet te weinig mensen een bedankje
krijgen. Verrassend is dat het vooral de medewerkers zijn
die geen bedankje krijgen die beter gaan presteren. Deze
gedragsreactie is in lijn met de menselijke voorkeuren voor
het conformeren aan de groepsnorm.
Bradler, C., R. Dur, S. Neckermann en A. Non (2015) Employee recog –
nition and performance: a field experiment. Management Science, te
verschijnen.
Grant, A.M. en F. Gino (2010) A little thanks goes a long way: explai –
ning why gratitude expressions motivate prosocial behaviour. Journal of
Personality and Social Psychology, 98(6), 946–955.
Kosfeld, M. en S. Neckermann (2011) Getting more work for nothing?
Symbolic awards and worker performance. American Economic Journal:
Microeconomics, 3(3), 86–99.
ESB canon van de economie
Onderwijseconomie ◊ Monetaire economie ◊ Internationale en ontwikkelingseconomie
◊ Ondernemerschap ◊ Woningmarkt ◊ Innovatie ◊ Arbeidsmarkt ◊ Openbare financiën ◊ Economische Geschiedenis ◊ Energie ◊ Gezondheidseconomie ◊ Milieueconomie ◊ Marketing ◊ Sociale zekerheid
◊ Internationale monetaire economie ◊ Personeel & Organisatie ◊ Gedrag ◊ Pensioenen ◊ Financiële markten ◊ Marktordening ◊ Governance ◊ Ruimtelijk ◊ Groei & Conjunctuur
VOlGENDE KEER IN DE ESB CANON VAN DE ECONOMIE: GEDRAG