Procesmanagement: de basis voor partnerschap

Procesmanagement: de basis voor partnerschap
Aute ur(s ):
Teisman, G.R. (auteur)
Hoogleraar innovatieplanologie Katholieke Universiteit Nijmegen, tevens b estuurskundige en programmaleider b ij de onderzoeksschool TRAIL van de Erasmus Universiteit Rotterdam en de Technische Universiteit Delft.
Ve rs che ne n in:
ESB, 83e jaargang, nr. 4170, pagina D21, 8 oktober 1998 (datum)
Rubrie k :
Tre fw oord(e n):
publiek, private, samenw erking

Hoe krijg je partijen bij elkaar en hoe hou je ze bij elkaar? De antwoorden zijn te vinden in de leerstellingen van het procesmanagement. Procesmanagement gaat uit van de idee dat het doel van samenwerking gezamenlijk wordt geformuleerd. Dit begint met het verkennen van wederzijdse ambities.
Gelijkwaardigheid tussen overheid en bedrijfsleven
Op diverse terrein van beleid en productie van goederen en diensten is de intensiteit van interactie tussen overheid en bedrijfsleven groot. Veelal speelt de overheid de rol van regelgever, toezichthouder en opdrachtgever. In de eerste twee rollen ligt het primaat van handelen bij de private sector en de overheid probeert door regulering en toezicht de negatieve externe effecten van
het handelen van private partijen te reduceren. In de laatste rol, als opdrachtgever, ligt het primaat van handelen bij de overheid en is de private partij de uitvoerder van een opdracht tegen betaling.
Momenteel wordt gesproken over een meer symmetrische vorm van interactie: publiek private samenwerking 1. De engelstalige benaming voor het verschijnsel, ‘public private partnership’, typeert beter het specifiek symmetrische karakter van dit soort relaties. Om deze reden wordt gebruik gemaakt van het begrip partnerschap. In een symmetrische relatie bepalen partijen samen de
doelen van hun gezamenlijke huishouden, hoe de verdeling is van in te brengen middelen en hoe de opbrengsten worden verdeeld. Bij partnerschap ligt er vooraf minder vast dan bij andere typen van interactie. Anders gezegd, er is geen a priori primaat bij een van de twee partijen. Dat maakt deze vorm van interactie ook moeizamer, met name daar waar het de vraag betreft hoe
partijen bijeen te brengen, bijeen te houden en ook nog iets te laten realiseren dat voor betrokkenen (en niet te vergeten hun achterban van aandeelhouders, klanten, politici en burgers) achteraf positief wordt beoordeeld.
Een aantal ervaringen heeft duidelijk gemaakt dat publieke en private partijen vooral bijeenkomen omdat ze iets willen of verwachten van de ander, waarmee zij zelf hun voordeel kunnen doen. In dit soort settings wordt veelal teleurstellend weinig bereikt. Een meer slagvaardig management van partnerschap is nodig. De vraag hoe een partnerschap valt te managen, staat in deze
bijdrage centraal. De stelling is dat managers van een partnerschap veel van hetgeen zij uit hun ervaring met uitbesteding hebben geleerd of hetgeen ze hebben meegekregen uit de enorme bron van literatuur over projectmanagement moeten afleren, om tot adequate vormen van partnerschap te komen.
Om deze stelling toe te lichten wordt ingegaan op het verschil tussen uitbesteding en partnerschap. Dit leidt tot de conclusie dat de leerstellingen van het procesmanagement, meer dan die van het projectmanagement een primaire bron van inspiratie moeten zijn. Vervolgens wordt ingegaan op deze leerstellingen. De bijdrage wordt afgesloten met een stappenplan voor het formeren
en laten voortbestaan van een partnerschap.
Uitbesteden of samenwerken
Partnerschap is een gevolg van toenemende vervlechting tussen alle organisaties in de samenleving en in dat licht een additioneel arrangement ten opzichte van uitbesteding 2. Uitbesteding is veelvuldig beproefd en heeft zijn nut bewezen, maar de opkomt van het verschijnsel partnerschap indiceert de begrensde toepasbaarheid van uitbesteding. Partnerschap wijkt in enkele
opzichten principieel af van uitbesteding (tabel 1). De manier waarop partners bijeen gebracht en gehouden kunnen worden bij partnerschap is van een andere aard dan bij uitbesteding 3. In een uitbestedingsarrangement bepaalt de opdrachtgever het moment waarop hij zelf is uitgedacht over vorm en verschijningsvorm van de opdracht, waarna hij ook bepaalt – binnen
publiekrechtelijke regels van (openbaar) aanbesteden – welke potentiële opdrachtgevers worden benaderd, wat de selectiecriteria zijn en op welke wijze het contract vorm krijgt en het toezicht op de uitvoering wordt geregeld (bijvoorbeeld een commissie van toezicht met tussentijdse beoordeling).

Tabel 1. Een vergelijking tussen uitbesteding en partnerschap
Uitbesteding
De relatie tussen overheid en bedrijf (consortium) is te typeren in termen van principaal en agent.
De overheid bepaalt de probleemstelling, de specificaties van de oplossing en zoekt vervolgens de private partij die de oplossing op efficiënte wijze kan realiseren.

De voordelen van dit arrangement betreffen vooral de verhoging van efficiency (sneller, goedkoper).
Aangrijpingspunten voor succes zijn een eenduidige definitie van doel, project, regels voor aanbesteding, selectieregels aangaande private partij en leveringsregels.

Gestuurd via projectmanagement, omdat er een opdrachtgever is en omdat een eenduidige doelstelling en vele projectspecificaties reeds gegeven zijn.

Contractuele helderheid bij de principaal over de wijze van aanbesteden, het selecteren van partijen, het gewenste eindproduct en de wijze van toetsing aangaande de vraag of het geleverde product voldoet aan de vooraf gestelde eisen.

Partnerschap
De relatie tussen overheid en bedrijf (consortium) is te typeren in termen van gezamenlijkheid.
Beide partijen zijn vroegtijdig betrokken bij een ontwikkelingstraject en zoeken op basis van hun verschillende belangen en expertise naar gezamenlijke projecten, die bijdragen aan beider belangen.
De voordelen van dit arrangement betreffen vooral de vergroting van effectiviteit (synergie en verrijking).
Aangrijpingspunten voor succes zijn vervlechting van elkaars doelen, regels voor duurzame interactie met private partijen, regels voor toelating en exit van betrokken partijen, afspraken over wederzijdse inspannings- en productieverplichtingen.
Gestuurd via procesmanagement, omdat de specifieke doelstelling en de wijze van financiering, realisatie en beheer onderwerp blijven van gezamenlijke wilsvorming.
Wederzijds vertrouwen, op basis waarvan partners met behoud van ieders belang, werkwijze, manier van verantwoording afleggen en wijze van financiering, komen tot gemeenschappelijke investeringen, projecten en organisaties die een positief oordeel krijgen van de partners, ook achteraf.

Leerstellingen van het procesmanagement
Van een eenzijdige keuze van partners en binding van de uitvoerder is geen sprake in een partnerschap. Een partnerschap behelst een vorm van samenwerking waarbij verschillende partijen uit de private en de publieke sector samen doelzoekend, projectspecificerend en arrangementontwikkelend bezig zijn 4. Bij de poging om tot partnerschap te komen lijken de leerstellingen van
het procesmanagement vruchtbare aangrijpingspunten. Deze hebben een andere oriëntatie dan de (meer bekende) leerstellingen van het projectmanagement. De leerstellingen van het procesmanagement richten zich op het geboorteproces van in potentie voor beide partijen lucratieve projecten. Die van het projectmanagement veronderstellen het bestaan van een project. Meer in
concreto vindt projectmanagement de aangrijpingspunten voor management vooral in de aanwezigheid van een stabiel doel, in een eenduidig opdrachtgeverschap, in uitgekristalliseerde contractuele verhoudingen, alsmede in vroegtijdige specificatie van de oplossing.
Procesmanagement richt zich op een hoger niveau van abstractie. Op dit niveau gaat het om het vinden van (1) gedeelde doelen, (2) voor partners aanvaardbare oplossingen en (3) gezamenlijke arrangementen om kosten en risico’s te verdelen. Dit zijn daarmee de drie aangrijpingspunten voor sturing. Bij uitbesteding is dit strategische niveau van partnerschap afwezig. Daar wordt
verondersteld dat de principaal vooraf, op eigen verantwoording en met eigen expertise deze keuzen maakt. Er is maar heel beperkt aandacht voor de mogelijk creatieve en verrijkende inbreng van private partijen. Bij partnerschap gaat het er juist om deze inbreng op te roepen en te benutten. Dit is nodig omdat de kwaliteitseisen waaraan overheidsinvesteringen moeten voldoen, net
overigens als de private producten, aan steeds meer, hogere en zich snel transformerende eisen moeten voldoen.
De leerstellingen van het projectmanagement veronderstellen een stabiliteit die niet meer geldt in de huidige samenleving. Een voorbeeld daarvan is de ontwikkeling van mainport Rotterdam, in het bijzonder de voorstellen voor de aanleg van de Tweede Maasvlakte. De betrokken private en publieke partijen handelen daar conform de leerstellingen van projectmanagement. Het
probleem (verwachte ruimtegebrek voor nieuwe bedrijvigheid) en de oplossing (na Maasvlakte I een tweede nieuwe vlakte) stonden vrijwel vast. Een hoogwaardige projectorganisatie werd ingesteld. Gaandeweg het midden van de jaren negentig werd het project evenwel ingehaald door maatschappelijke ontwikkelingen, waarbij zowel de doelstelling als de oplossing ter discussie
werden gesteld. Vragen werden gesteld over zowel de aard van het ruimtegebrek, de vraag of deze niet elders (en dus buiten de scoop van de projectorganisatie!) kon worden opgelost en of de maatschappelijke investeringen nog wel in logistieke projecten met een geringe toegevoegde waarde dienden plaats te vinden (zie bijv. prof. Pols, TUD). De projectorganisatie was niet in
staat met deze nieuwe dynamische omgeving om te gaan. Verwarring en stagnatie van besluitvorming waren en zijn het gevolg geweest. Uit dit soort ervaringen valt lering te trekken. Deze bijdrage besluit met een aantal voorstellen voor versterking van het procesmanagement bij partnerschap.
Een globaal procesontwerp voor publiek private partnerschap
Elk ontwerp heeft het nadeel de indruk te wekken dat het navolgen ervan tot succes zal leiden. Soms is succes bij navolging ook gegarandeerd. Zo leidt het navolgen van de handleiding bij het knutselen aan een bouwpakket vaak wel ongeveer tot het gewenste resultaat. Het gaat dan echter om een vast doel (het nabouwen op schaal van een reeds bestaand fysiek object), de weg
die naar dat doel leidt, is redelijk eenduidig en de bouwelementen, nodig om het doel te bereiken, zijn binnen het bereik van de knutselaar. Het bouwproces kan oneindig vaak herhaald worden, met steeds ongeveer hetzelfde resultaat. Eigenzinnige creativiteit kan zelfs contraproductief werken. Bij partnerschap is de situatie anders. Vooraf is niet bekend wat eruit komt, sterker nog,
echte meerwaarde is slechts bereikt wanneer de partners achteraf blij verrast zijn over het resultaat. Het eindproduct is geen keuze, maar resultaat van een groot aantal beslissingen, genomen door diverse partijen. Het procesontwerp moet de verschillende actoren de mogelijkheid bieden de kwaliteit van hun eigen beslissingen en de samenhang met beslissingen van anderen te
vergroten.
Stap 0: Verkennen van wederzijdse ambities die door ‘joint products’ zijn te verwerkelijken
Als een partij samenwerking wil starten, moet hij de vraag beantwoorden waarom de samenwerking nodig is. Dit is stap 0 van de proces. Samenwerking is zinvol als een partij er zelfstandig niet meer uitkomt. Als een andere partij over middelen beschikt die nodig zijn voor het realiseren van de eigen ambities, ligt samenwerking voor de hand. De vraag of middelen van andere partijen
nodig zijn, is evenwel een afgeleide van de eigen ambities. Naarmate een actor zijn ambities beperkt, neemt het gevoel van autonomie toe. Dit treedt veel op, bijvoorbeeld op het terrein van ruimtelijke investeringen. Het gevaar dreigt evenwel dat er dan projecten gerealiseerd worden, die nu of op korte termijn de toets der maatschappelijke beoordeling (van bewoners, potentiële
bewoners, bedrijven en omwonende of bezoekers) niet meer doorstaan. Interessant is de waarneming dat veel overheden hun ambities, onder meer op het genoemde terrein van ruimtelijke investeringen, steeds hoger leggen. Vaak worden ze hiertoe overigens genoodzaakt door de preferenties van burgers. Op het terrein van ruimtelijke investeringen willen burgers gelijktijdig een
ruimte woning in een leefbare woonbuurt waar vooral mensen van de eigen soort wonen, met weinig last van criminaliteit en verkeer. Maar ook willen ze dat de overheid segregatie voorkomt, voldoende mogelijkheden schept om de eigen mobiliteitsbehoefte te bevredigen en gunstige voorwaarden schept voor een duurzame economische groei. Tegelijkertijd moet een steeds groter
deel van de daarvoor benodigde investeringen uit de private sector komen. Dit maakt de overheid afhankelijk van de private sector.
Dit is geen voldoende voorwaarde voor partnerschap. Eenzijdige afhankelijkheid leidt niet tot een gezonde partnerschap. De private partijen moeten ook afhankelijker zijn van de publieke sector. Enkele ontwikkelingen lijken gunstig voor een partnerschap. Met name de schaarste aan lucratieve beleggingsmogelijkheden in de markt is gunstig. Met name banken raken geïnteresseerd
in producten die naast private karakteristieken (een te verkopen huis of kantoor) ook collectieve eigenschappen bezitten. Verder ervaren productiebedrijven steeds meer dat de opbrengsten van hun eigen investeringen tevens afhankelijk zijn van publieke investeringen (het principe van joint products) 5; Stap 0 omvat de specificatie van actoren en de aard van hun wederzijdse
afhankelijkheid, maar mag daar niet ophouden. Stap 0 omvat ook een zoektocht naar ongedachte projectspecificaties, die afhankelijkheid creëren.
Stap 1: Ontdek mogelijke congruentie tussen strategische beleidslijnen
Private partijen en de overheid gaan na (a) welke strategische beleidslijnen zij zelf hebben uitgezet, (b) of er gemeenschappelijke belangen zijn te ontdekken in de verschillende beleidslijnen en (c) of deze voldoende belangrijk zijn om van betrokken partijen prioriteiten te krijgen bij de uitwerking. (De achterban houdt dus nadrukkelijk een vinger in de pap!) Deze stap resulteert in een
gemeenschappelijke intentieverklaring betreffende een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het werken aan een globaal omschreven probemenconfiguratie, waarin doelen als duurzame economische groei, ruimtelijke kwaliteit, vermarktbaarheid en potenties van waardeontwikkeling een belangrijke rol spelen.
Stap 2: Organiseer vormen van creatieve concurrentie tussen denkbare oplossingen
Een groot probleem bij partnerschap is dat partijen ertoe neigen eerst van de andere partij inzet verwachten, of dat ze al een oplossing hebben waar de ander aan moet bijdragen. Dit vraagstuk is niet eenvoudig te overwinnen. Een mogelijkheid kan worden gevonden in de organisatie van concurrentie 6. Er worden dan consortia van publieke, van private of (in toenemende mate)
publiek-private signatuur gevormd, die als experts in oplossingen de opdracht krijgen om hun oplossing verder uit te werken, zodanig dat het kan voldoen aan een groot aantal verschillende probleemdefinities, ingebracht door een reeks van partijen. Elk consortium kan gebruik maken van de leerstellingen van projectmanagement, met één uitzondering, namelijk dat het consortium
werkt aan een oplossing, dat op zoek is naar een voldoende gewichtige set van probleemdefinities om verkozen te worden.
Stap 3: Formeer gezamenlijk arrangement voor het beoordelen van de verrijking
Partijen creëren een afweging mechanisme, door middel van een gecombineerde beoordeling door burgers, politici, private beoordelaars en een jury met deskundigen op het terrein van de marktproduct combinaties, bestuurlijke verhoudingen, ruimtelijke investeringen en/of milieu. Deze gremia beoordelen de kwaliteit van de voorliggende projectvoorstellen in het licht van hun
eigen preferenties. De beoordeling genereert zicht op meer en minder kansrijke innovaties. Stappen 2 en 3 kunnen zich herhalen.
Stap 4: Selecteer wederzijds aantrekkelijke voorstellen
Partijen spreken zich uit over de voorstellen en kun daarbij vaststellen welke voorstellen voldoende draagvak genereren in de verschillende gremia. Op deze manier wordt het mogelijk om innovaties niet van de toevallige aanwezigheid van individuele vernieuwers af te laten afhangen, maar deze daadwerkelijk en gezamenlijk te zoeken. Na deze selectie volgen uiteraard nog diverse
stappen, zoals de overweging om een gemeenschappelijke organisatie op te zetten voor de bouw en de exploitatie, de aard van de formele afhandeling, de vorm van compensatie-arrangementen en zo verder 7.
Conclusie
De vraag was hoe partijen bijeen te krijgen en te houden in een partnerschap tussen publieke en private partijen. Het antwoord daarop is in zekere zin tegendraads ten opzichte van waartoe betrokkenen intuïtief neigen. De neiging is om de complexiteit beheersbaar te maken door doelen, betrokkenen en oplossingen te fixeren. In de praktijk zijn veel van deze pogingen tot
vroegtijdige fixatie uiteindelijk niet succesvol geweest. Dit komt omdat partnerschap slechts zinvol is onder de conditie dat betrokkenen in hun onderlinge interactie tot nieuwe producten komen die ze niet al los van elkaar kunnen bedenken en maken. Tot nu toe is het management onvoldoende gericht geweest op deze ambitie. De leerstellingen van het procesmanagement bieden
aangrijpingspunten voor de sturing van partnerschap. De essentie ligt daarbij in het regelmatig herformuleren van de specificatie van doelen, middelen, betrokken actoren en sets van oplossingen en welke de mogelijkheden zijn tot verrijking. In tegenstelling tot uitbesteding staan deze bij een partnerschap niet vast. Aangrijpingspunten voor management zijn het spelen met en
verbinden van doelen, het los laten van de eigen a priori oplossing en het ontwikkelen van concurrerende oplossingen die op zoek gaan naar gewichtige probleemdefinities, alsmede het gemeenschappelijk organiseren van beoordelingsmechanismen. Alleen via deze wat abstracte vormen van sturing kan het lukken om een gemeenschappelijk belang te ontdekken die aanzienlijk en
duurzaam is.
Zie ook:
W. Lemstra, Reactie: Een proces met uitzicht, ESB-dossier, 8 oktober 1998, blz. D25.

Pettelaarpark: meer investeringen door samenwerking
Het Pettelaarpark, een kantorenproject te Den Bosch is een voorbeeld van een echte partnerschap. In mei 1986 zijn de gemeente Den Bosch, een bouwmaatschappij en enkele banken begonnen aan de gezamenlijke ontwikkeling van een kantorenpark in de buurt van het provinciehuis. Het initiatief kwam van de bouwonderneming en viel in goede
aarde bij de gemeente. Om het project tot ontwikkeling te brengen is een NV opgericht. In het contract van de NV is een aantal ontbindende voorwaarden voor de samenwerking opgenomen. De gemeente moest onder meer zorgen voor tijdige publiekrechtelijke besluitvorming. In dit project is alles naar wens verlopen. De driemans-top van de NV is er
op adequate wijze in geslaagd om de publieke en private doelen met elkaar te verzoenen. Door ook nog te zorgen dat de kantoren klaar waren op het moment dat de kantorenmarkt op zijn top was (1989/1990) hebben de verschillende aandeelhouders een meer dan gemiddeld rendement kunnen maken. Een deel van deze middelen is weer
beschikbaar om nieuwe investeringsprojecten te starten. Hoewel de partijen in Den Bosch geen pogingen hebben ondernomen om een gezamenlijk investeringsfonds op te zetten, is het feitelijke effect wel dat er met investeringen meer middelen worden gegenereerd dan erin gaan, zonder dat er sprake is van aantoonbaar kwaliteitsverlies. Met name
ook door partijen te betrekken met een langdurig belang (bijvoorbeeld een hotelexploitant bij planvorming wordt de overall aantrekkelijkheid binnen het private afwegingsdomein gebracht.

Leidsche Rijn, over een onontkoombare vorm van afhankelijkheid
Leidsche Rijn is een grote VINEX-locatie bij Utrecht en omvat een bouwopgave van 30.000 woningen tot het jaar 2015. De private sector moet ongeveer 70 tot 80% van de investeringen dragen. In dat opzicht zijn de publieke actoren afhankelijk van de private partijen. De private partijen zijn echter maar in geringe mate betrokken bij het
planvormingsproces. Dit wordt geacht een publieke verantwoordelijkheid te zijn.
Terwijl de publieke partijen plannen maken, probeerden private partijen hun positie te optimaliseren door de markt van grond in het gebied nauwlettend in de gaten te houden. De gemeente bleek niet bij machte de grondaankopen zelf te doen en was bereid om afspraken te maken met de private partijen over de grondverwerving. De private partijen
functioneerden met andere woorden als voorfinancier en kregen in ruil daarvoor bouwclaims, rechten om objecten te mogen bouwen op de betreffende locatie. De gemeente liep hierdoor weinig financiële risico’s (vertraging of uitblijven van bouwactiviteiten), maar had ook weinig keuze aangaande de private partijen. De consortia die zich bezighielden met
grondaankoop hadden zich al gevormd. Deze dekten zich vervolgens in tegen risico’s door precieze afspraken te maken met de gemeente over grootte en uitgifteprijs c.q. grond-quote van kavels, enz.
Er is daarmee feitelijk sprake van een specifiek soort uitbestedingscontract. Terwijl de gemeente nog een plan moet maken over hetgeen ze wil met Leidsche Rijn, hebben de private partijen al een ‘opdracht’ om delen van dat plan te verwerkelijken. De vraag is natuurlijk of ze alles wat in het plan komt dan ook gaan uitvoeren. Het antwoord laat zich
raden, ze zijn vooral geïnteresseerd in de krenten uit de pap, gedefineerd in termen van rentabiliteit. Het moge duidelijk zijn dat deze krenten niet dezelfde krenten zijn die de gemeente in het masterplan opneemt. Daarin vormen bijvoorbeeld de openbaar vervoer ontsluiting en het grote stadspark belangrijke krenten. Dit probleem is door de gekozen
werkwijze, gebaseerd op het principe van gescheiden publieke en private trajecten, tot dit moment mooi omzeild. In een ‘zwarte’, maar niet onrealistische benadering leidt dit tot een wijk met:
» een lagere dichtheid aan woningen dan voorzien (overheid wil ruim 30 woningen per hectare en de private partijen minder);
» een geringe diversiteit aan woningtypen( overheid wil varietiet in dichtheid, private partijen willen overwegend de lucratieve bouwvorm en dichtheid, te weten twee onder een kap);
» een late realisatie van de openbaar vervoervoorziening;
» een late realisatie van een (sterk) afgeslank stadspark.

De private partijen voelen zich maar in geringe mate verantwoordelijk voor het masterplan en daarmee het gebied als geheel. Zij richten zich op de kavels en deelgebieden, waar zij een bouwmogelijkheid krijgen. Voor voorliggende eisen uit het masterplan en de uitwerkingsplannen worden zoveel als mogelijk aangepast aan de eigen (financiële) doelen.
Zo is al gestart met de bouw van de meest lucratieve delen van het gebied (die opvallenderwijs ook het slechts onsloten gaan worden door het openbaar vervoer).
Leidsche Rijn illustreert daarmee de interessante paradox uit bijgaand artikel. Terwijl de planvorming een traject is, waar de publieke partijen tot in detail een ontwerp maken, daarmee de private partijen reducerend tot uitvoerders, blijkt de publieke partij vervolgens afhankelijk te zijn van de private partijen. Juist omdat een partij zich niet hoeft te
commiteren, zelfs niet hoeft na te denken over de kwaliteit van het gehele project, neigt deze er ook toe om vooral te handelen uit eigenbelang. Van dit inzicht zal in de toekomst geleerd moeten worden. Als een verdere machtsconcentratie bij de publieke partijen, noch het verschuiven van verantwoordelijkheid naar de private sector (consessiemodel),
nagestreefd wordt vanwege bekende nadelen, dan dient een partnerschapsmodel overwogen te worden.
In dit model brengen publieke en private partijen hun activiteiten onder in een gemeenschappelijke onderneming die optreedt als contractant bij het regionale uitvoeringscontract en alle activiteiten in het stedebouwkundig en operationeel traject uitvoert. Door de bundeling van activiteiten wordt het mogelijk te zoeken naar een gemeenschappelijk belang.
Het globale doel ligt dan vast: (het ontwikkelen van een hoogwaardige wijk, inclusief wonen, werken, recreëren, verkeren en renderen), die van zo hoge kwaliteit moet zijn dat de waarde (image en verkoopprijzen van objecten in de wijk) in de loop der tijd bovengemiddeld toeneemt (stap 1). Vervolgens is het gewenst om bijvoorbeeld voor de ontsluiting of
voor de aanleg en exploitatie van het stadspark enkele consortia in onderlinge concurrentie voorstellen te laten doen (stap 2), waarbij partijen zich vooral inspannen om door kritische tussentijdse beoordeling en verbetering op basis van de oordelen tot voorstellen te komen waar burgers, overheid en private partijen zich in kunnen vinden (stap 3), waarna
de beste (of een combinatie van elementen) wordt geselecteerd middels een vooraf ontworpen selectietraject (stap 3). Zo’n aanpak heeft echter geen zin meer als een der partijen begint met een scherp omlijnde invulling van het gebied. Een voorbeeld van een gemeenschappelijk aanpak (op kleiner schaalniveau, maar met vergelijkbare principes is het
Pettelaarpark in Den Bosch).

ESB-dossier: Publiek private samenwerking
Inleiding
J.W. Oosterwijk, Meer waarde door samenwerken
E.J. Bartelsman, M. Canoy, C. van Ewijk en B.A. Vollaard, Economie van publiek private samenwerking
L. Meijdam, Kiezen uit twee kwaden

Verenigd Koninkrijk
M. Spackman en Th. Van Dijk, Ervaringen met publiek private samenwerking in het Verenigd Koninkrijk
A.M.J. Kreukels en J.R. Hakfoort, Het leerproces bij pps
Japan
A. Bongenaar, ‘Window dressing’ in Japan
J.H.J. Zegering en N.E.M. de Jager, Japan kan beter leren van Nederland
Samenwerken
G.R. Teisman, Procesmanagement: de basis voor partnerschap
W. Lemstra, Een proces met uitzicht
Afwegen
W. Korving en J.G. in ‘t Veld, Selectie van pps-projecten
P. Treumann, Een simpele vergelijking?
Aanbesteden
B.A. Vollaard en W. Witteveen, Private kennis voor publieke behoeften
J.R. Hakfoort, Overheid en markt
J.H.M. van Bussel, H. van Engelenburg en G.J. van ‘t Land, De Rietvelden, een vernieuwd bedrijventerrein met pps
Epiloog
H.A. Keuzenkamp, De moraal

1 Zie G.R. Teisman en R. in ‘t Veld, Over effectieve structuren tussen overheid en bedrijfsleven, Den Haag, Vuga, 1992
2 G.R. Teisman, Publiek-private samenwerking als hulpmiddel bij complexe besluitvorming, in Privatisering, 1998, nr. 10.
3 In de praktijk zijn de verschillen vaak diffuser, omdat ook bij uitbestedingsarrangementen regelmatig ontwikkelingen optreden die maken dat afgeweken moet worden van de opdracht zoals geformuleerd bij het selecteren van de uitvoerder. Er ontstaat dan feitelijk een nieuwe situatie die veel meer het karakter heeft van een partnerschap.
4 Zie ook Berenschot, Procesarchitectuur bij de voorbereidings- en besluitvormingsprocessen publiek-private samenwerking, 1998; De Bruijn, Ten Heuvelhof en In ‘t Veld, Procesmanagement: over procesontwerp en besluitvorming, Amsterdam, 1998.
5 Zie bijvoorbeeld Wormmeester, in Teisman en In ‘t Veld, 1992.
6 Zie voor uitwerking G.R. Teisman, Sturen via creatieve concurrentie, oratie, 1997, Katholieke Universiteit Nijmegen.
7 Zie G.R. Teisman en R. in ‘t Veld, Innovatief investeren in infrastructuur, GWWO 1993.

Copyright © 1998 – 2003 Economisch Statistische Berichten (www.economie.nl)