Multinationale
concernstructuren
P.K. Jagersma*
U
it een onderzoek onder de 25 grootste Nederlandse multinationale ondernemingen gedurende deperiode 1965-1989 komt naar voren, dat steeds meer
ondernemingen hybride concernstructuren introduceren. Functionele structuren
vormen een relikwie uit een ver verleden. Produktdivisiestructuren vertonen een
opmerkelijk stabiel beeld. Matrixstructuren zijn gedurende de afgelopen 25 jaar
niet aangeslagen. Dit artikel belicht veranderingen in organisatiestructuren vanuit
de internationalisering van grote ondernemingen.
Er zijn momenteel weinig ondernemingen die niet
zijn ontsnapt aan de internationalisatietrend. Volgens
De Jong nam de internationale vervlechting van het
Nederlandse bedrijfsleven vooral in de jaren zeventig snel toe. De Jong voert een aantal (macro-economische) redenen aan als verklaring voor deze
ontwikkeling: de harde gulden, een weinig aantrekkelijke politieke infrastructuur, overcapaciteiten (in
bij voorbeeld de procesindustrie) en een algemene
stagnatie van de Nederlandse economic1.
Internationalisatie lijkt het wachtwoord te zijn
voor de toekomst. De strategieen om op gespreide
geografische markten een positie te verwerven, zijn
zeer divers en vaak verschillend per onderneming2.
Internationale expansie moet echter altijd gepaard
gaan met een daarop afgestemde concernstructuur.
Deze structuur moet de implementatie van een gegeven concerndoelstelling (in dit geval internationalisatie) mogelijk maken. Aan de hand van een onderzoek onder vijfentwintig Nederlandse multinationale
ondernemingen is nagegaan, welke structuren deze
ondernemingen hanteren bij het entameren en uitbouwen van grensoverschrijdende activiteiten .
De opzet van dit artikel is als volgt. Allereerst zullen de verschillende structuren van multinationale
ondernemingen kort worden behandeld. Daarna
wordt de onderzoeksmethodologie beschreven. Vervolgens worden de empirische resultaten gepresenteerd. Het artikel sluit af met een evaluatie en een
aantal conclusies, alsmede enkele implicaties voor
het management van multinationale ondernemingen.
De theorie
De structuur van een onderneming vervult verschillende functies. Een organisatiestructuur geeft cohesie aan de verschillende bedrijfsactiviteiten en maakt
daarmee beheersing mogelijk, bepaalt het vermogen
om in te spelen op veranderingen in de markt, diri-
geert de informatiestromen in de onderneming en
vergemakkelijkt het alloceren van middelen. De
structuur van een onderneming bepaalt voor een belangrijk deel in hoeverre een onderneming in staat is
te internationaliseren. Zonder een adequate structuur wordt een internationaliserende onderneming
tot een speelbal van ontwikkelingen die plaatshebben in de omgeving van die onderneming.
Er kunnen zes verschillende structuren van multinationale ondernemingen worden onderkend, namelijk de functionele structuur, de internationale divisiestructuur, de geografische structuur, de produktdivisiestructuur, de matrixstructuur en de hybride
structuur . We zullen ons concentreren op deze zes
structuren en hun verdeling onder de 25 grootste
Nederlandse multinationale ondernemingen. Daarnaast kijken we naar de oorzaken van de veranderingen die in de structuren van multinationale ondernemingen hebben plaatsgevonden.
* De auteur is verbonden aan de vakgroep Bedrijfseconomie, sectie Organisatie van de Onderneming van de Katholieke Universiteit Brabant. Met dank aan de in het onderzoek bestudeerde ondernemingen voor hun medewerking
en De Nederlandsche Bank voor de geleverde statistieken.
1. Zie H.W. de Jong, De internationalisering van het Nederlandse bedrijfsleven, in: M. Brouwer en H.W. ter Hart,
Ondernemen in Nederland. Mislukkingen en mogelijkheden, Kluwer, Deventer, 1984, biz. 133-153.
2. Zie T. Hout, M.E. Porter en E. Rudden, How global companies win out, Harvard Business Review, sept./okt., 1982,
biz. 98-108.
3. Onder een multinationale onderneming verstaan wij een
onderneming die zich inlaat met het ontplooien van grensoverschrijdende activiteiten, zowel door directe buitenlandse investeringen als door exporten.
4. Zie voor een uitgebreide verhandeling P.K. Jagersma,
Het management van multinationale ondernemingen; de
concernstructuur, FEW/Research Memorandum, Tilburg
University, Tilburg, 1992.
De functionele structuur
De gecentraliseerde functionele structuur leent zich
in het bijzonder voor kostenminimalisatie, omdat de
organisatiefuncties (onderzoek en ontwikkeling, produktie en marketing) in afzonderlijke organisatiepo
ten zijn ondergebracht. De nadruk ligt dus op inter-
ne efficientie. Op het internationale toneel staat
echter de behoefte aan een ‘externe’ (markt-)orienta-
voor het diversificeren van het werkterrein. Nadeel
van de produktdivisiestructuur is dat geen rekening
wordt gehouden met het geografische organisatieelement. Wanneer ondernemingen geen rekening
houden met de voordelen van regionale marketinginspanningen, wordt ook derving van regionale
schaalvoordelen geriskeerd. Een produktdivisiestructuur is dan ook zelden een goedkope structuur.
tie centraal, en daarmee de behoefte aan een flexibele structuur. De veranderlijkheid van de onderne-
mingsomgeving zal met het internationaliseren van
het werkterrein toenemen. Naar verwachting zullen
dan ook weinig tot geen multinationale ondernemingen gebruik maken van functionele structuren .
De internationale divisiestructuur
Bij de gecentraliseerde internationale divisiestructuur worden alle internationale activiteiten van een
onderneming in een enkele divisie geconcentreerd.
Bij Elsevier werd bij voorbeeld in 1979 de divisie
‘Amerika’ geformeerd. Op deze manier geven internationale divisies een zekere mate van cohesie aan
de internationaal ontplooide activiteiten. Dit vergemakkelijkt de beheersing van de activiteiten. Een ander voordeel van deze structuur is haar eenvoud.
Veel ondernemingen zijn onbekend met het multina-
De matrixstructuur
Verschillende multinationale ondernemingen hebben hun structuren gewijzigd in het kader van het
streven naar dualiteit in verantwoordelijkheden en
autoriteit . In matrixstructuren wordt een dergelijke
dualiteit geformaliseerd. In essentie wordt gebruik
gemaakt van ‘multiple commanding’: managers zijn
verantwoordelijkheid verschuldigd voor door hen
ondernomen activiteiten aan twee of meer verschillende superieuren (bij voorbeeld een landenmanager, een produktmanager of een functionele manager). Deze structuur leidt tot kwalitatief hoogwaar-
dige beslissingen. leder vraagstuk wordt namelijk
vanuit verschillende invalshoeken onder de loep
genomen. Een nadeel van deze organisatiewijze is
dat er veel tijd verloren gaat aan het besluitvormingsproces.
tionaliseren van het werkterrein. In dat geval biedt
deze structuur een uitkomst. Nadeel van de internationale divisiestructuur is dat de communicatie en de
samenwerking tussen de binnenlandse divisies en
de internationale divisie in de regel stroef verloopt.
De internationale divisie concurreert immers met de
binnenlandse divisies om de bedrijfsmiddelen (management en financien). De internationale divisie
wordt, vanwege de internationale dimensie, niet
zelden door de raad van bestuur en de concernstaven Voorgetrokken’. Dit kan leiden tot een disfunctionele interne concurrentie om middelen.
De hybride structuur
De hybride structuur is de jongste loot aan de stam
der concernstructuren. In hybride structuren zijn de
bedrijfseenheden georganiseerd rondom tenminste
twee regie’s, gecombineerd met divisies georganiseerd rondom een (of meerdere) functie(s) en/of
produkt(en) . Een voorbeeld van een hybride structuur is een structuur bestaande uit vijf divisies, waarbij drie divisies zijn georganiseerd rondom regie’s
(bij voorbeeld de divisies ‘Azie’, ‘Amerika’ en ‘Midden-Oosten’) en twee divisies rondom produkten
(bij voorbeeld de produktdivisies ‘Boeken’ en ‘Meu-
De geografische structuur
Bij een geografische structuur worden de activiteiten
belen’). Bij een hybride structuur zijn de respectieve
gegroepeerd naar de verschillende regie’s. De geografische structuur is met name geschikt voor multinationale ondernemingen die actief zijn in lokale
bedrijfstakken, waarin marketingactiviteiten de kritische succesfactoren zijn om een concurrentieel voordeel te behalen. Deze structuur maakt het mogelijk
goederen en diensten snel aan veranderende lokale
omstandigheden aan te passen. Door de sterke mate
voor de activiteiten van de rondom functies, regie’s
of produkten (danwel produktgroepen) georganiseerde bedrijfseenheden. Dit betekent dat het bestuur bij het voeren van een hybride structuur een
operationele beleidsverantwoordelijkheid bezit jegens de activiteiten van de werkmaatschappijen. Dit
verkort de communicatie- en bevelslijnen en komt
daarmee de flexibiliteit ten goede. Een tweede voordeel van de hybride concernstructuur is dat deze
structuur het mogelijk maakt snel te groeien, doordat de hybride structuur tegelijkertijd produktdivisies en geografische divisies kan bevatten. Er is met
van decentralisatie is het echter moeilijker om met
een geografische structuur de ontwikkeling van de
kosten in de hand te houden.
leden van de raad van bestuur verantwoordelijk
De produktdivisiestructuur
andere woorden voor ‘elk wat wils’: er kan door de
Bij de produktdivisiestructuur zijn de activiteiten van
een onderneming in produktdivisies ondergebracht,
die worden geleid door produktmanagers. De produktdivisiestructuur leent zich voor ondernemingen
die met het bestaande produktenpakket snel willen
expanderen. Een ander voordeel is flexibiliteit, in
die zin dat nieuwe activiteiten – mits geconcentreerd
hoogste leiding worden gekozen voor groei van het
rondom een gegeven produkt(-groep) – relatief eenvoudig aan het bestaande werkterrein kunnen worden toegevoegd. Deze structuur leent zich dus goed
ESB 3-2-1993
5. Zie W.G. Egelhoff, Strategy and structure in multinational corporations: a revision of the Stopford and Wells mo-
del, Strategic Management Journal, jg. 9, 1988, biz. 1-14.
6. Zie J.R. Galbraith, Matrix organization designs: how to
combine functional and project forms, Business Horizons,
februari, 1971, biz. 29-40.
7. Zie P.K. Jagersma, De strategic en structuur van Nederlandse multinationale ondernemingen, Charlotte Heijmanns Publishers, Groningen, 1992.
Concerndoelstelling’.”.’
FS
Groei
Divers ificatie
Beheersing
Kostenminimalisatie
Flexibiliteit
V-
IDS
GS
PDS
MS
‘+/-•’
HS
+/-
Lee/DE, Daf, Buhrmann-Tetterode, VNU, Stork, Ocevan der Grinten, Van Leer, Elsevier, KNP, HBG, Fokker en Wolters-Kluwer9.
Sterkten van dit onderzoek zijn de langdurige on-
derzoeksperiode, de relatief grote omvang van de
populatie, de diverse samenstelling van de populatie
en de systematiek waarmee de 25 multinationale
Tabel 1. Voor- bestaande produktenpakket en groei in een willeen naetelen van keurjg geografisch gebied. Nadeel van de hybride
concemstruc- structuur is dat het relatief moeilijk is de bedrijfsacti-
ondernemingen in de tijd zijn gevolgd (er werd voor
dit onderzoek een databank opgezet). Dit onderzoek wijkt af van andere, met name Amerikaanse,
onderzoeken naar de evolutie van concernstructuren
doordat naast industriele ondernemingen ook dienstverlenende bedrijven zijn bestudeerd . Het onderzoek verliep langs vier sporen:
• een analyse van de jaarverslagen van de 25 geselecteerde multinationale ondernemingen. Bij onvoldoende (betrouwbare) gegevens werd tevens
viteiten te beheersen. Het is daarom een dure structuur. Tabel 1 geeft een overzicht van de voor- en na-
gebruik gemaakt van;
• bedrijfsdocumenten als organogrammen en verba-
delen van de genoemde organisatiestructuren.
Uit de top-100 van ondernemingen van het tijdschrift
le commentaren waaruit viel op te maken met
welke structuur we van doen hadden. Bij ‘gerede
twijfeP over de juistheid van de gegevens werd,
incidenteel, gebruik gemaakt van:
• Het Financieele Dagblad. Pas als de eerste drie
FEMzi]n op basis van de netto toegevoegde waarde
punten onvoldoende (betrouwbare) gegevens
+ – structuur sluit goed aan bij Concerndoelstelling, +/- – structuur sluit rede-
lijk aan bij Concerndoelstelling, – » Structuur sluit niet aan bij Concerndoelstelling; FS – functionele structuur, IDS – Internationale divisiestructuur, GS geografische structuur, PDS ~ produktdivisiestructuur, MS ~ matrixstructuur,
HIS – hybride structuur.
turen
Methodologie van onderzoek
in 1989 de 25 grootste multinationale ondernemin-
gen geselecteerd8. Dit leidde tot de volgende 25
ondernemingen: Koninklijke Shell, Philips, Unilever,
PTT, Akzo, DSM, Hoogovens, KLM, Ahold, Vendex
International, Heineken, SHV, Nedlloyd, Sara
Shell
Philips
Unilever
PTT
Akzo
DSM
Hoogovens
KLM
Ahold
Vendex International
Heineken
SHV
Nedlloyd
Sara Lee/DE
Daf
Buhrmann Tetterode
VNU
Stork
Oce-van der Grinten
Van Leer
Elsevier
KNP
HBG
Fokker
(Wolters-)Kluwer
1965
70
75
’80
’85
’89
M
M
P
F
P
P
F
F
P
P
I
P
M
M
P
M
M
P
P
P
P
F
F
P
P
I
P
F
P
F
P
I
P
H
G
P
P
I
F
P
M
M
P
P
P
P
P
F
H
P
M
M
M
P
P
P
P
P
F
P
P
G
H
P
P
I
P
H
P
P
G
I
P
I
F
P
M
P
P
F
P
F
H
P
I
P
G
P
F
I
F
P
F
P
P
F
F
P
P
I
P
F
P
F
P
P
P
P
G
P
F
I
F
P
H
H
P
P
I
P
P
P
H
G
I
P
I
F
P
H
P
P
F
H
P
G
H
P
P
I
P
H
P
P
H
H
P
G
F
H
F – functionele structuur, I – Internationale divisiestruetuuf, G – geografische structuur, P – produktdivisiestructuur, M – matrixstructuur, H – hybride
structuur.
satiemedewerkers met kennis van de concern-
structuur).
Om inzicht te krijgen in de veranderingen in de tijd
zijn de concernstructuren op zes momenten weergegeven, te weten voor de jaren 1965, 1970, 1975,
Tabel 2. De evolutie van de concemstmcturen van de 25 grootste
Nederlandse multinationale ondernemingen, 1965-1989
Onderneming
opleverden, werd de toevlucht gezocht tot:
• telefonische interviews met deskundigen (organi-
1980, 1985 en 1989.
De praktijk
De resultaten zullen aan de hand van voorbeelden
verhelderd en toegankelijk worden gemaakt. Tabel 2
toont de organisatie-ontwikkeling van de 25 multinationale ondernemingen van 1965 tot en met 1989.
De functionele structuur
De afname van de functionele structuur onder de beschouwde multinationale ondernemingen (figuur 1)
is opvallend. Was in 1965 nog 28% van de multinationale ondernemingen rondom functies georganiseerd, eind 1989 was dit percentage gedaald tot acht.
Dit beeld strookt met de geopperde verwachting:
naarmate ondernemingen- meer internationaliseren,
zal de waarschijnlijkheid een functionele structuur
aan te treffen afnemen. Functionele structuren zijn
door hun sterke specialisatietendens inflexibel. Dit
maakte het voor PTT, Hoogovens, Nedlloyd, Daf en
8. Rangschikking vindt plaats aan de hand van de netto toe-
gevoegde waarde, hetgeen door FEM wordt gedefineerd
als het verschil dat bestaat tussen de totale gegenereerde
opbrengsten en het geheel van inkoopkosten (van zowel
goederen als diensten).
9. Omdat Wolters-Kluwer pas in 1987 is ontstaan, is uitgegaan van Kluwer, omdat dit bedrijf qua omzet de grootste
was.
10. Zie bij voorbeeld J.M. Stopford en L.T. Wells, Managing
the multinational enterprise, Basic Books, 1972.
KNP vrijwel onmogelijk om adequaat te reageren op
snelle omgevingsveranderingen van economische of
politieke aard. Met het toenemende buitenlandbedrijf van deze ondernemingen werd de omgeving
onbestendiger en daardoor (met een functionele
structuur) moeilijker te beheersen. De roep om een
andere structuur werd luider. PTT, Hoogovens, Nedlloyd en KNP gingen gebruik maken van de produkt-
divisiestructuur. Daf ging de internationale divisiestructuur voeren.
Ondernemingen, die actief zijn in de luchtvaart
thans matrixstructuren, produktdivisiestructuren en hybride structuren voeren.
Figuur 1. functionele structuur
60
50
De produktdivisiestructuur
40
Deze structuur is reeds vanaf
30
1965 de dominante structuur on-
20
der de grootste Nederlandse multinationale ondernemingen (zie
figuur 4). Uit de analyse blijkt dat
10
65
70
75
80
85
89
er een afruil heeft plaatsgevon-
(KLM en Fokker), konden vasthouden aan de functionele structuur. Deze ondernemingen opereren in
een relatief rustige omgeving, een omgeving waarin
produkt- en procesveranderingen elkaar in een
minder snel tempo opvolgen. Belangrijk is ook
dat hun produktenpakket relatief homogeen van
aard is.
den tussen de functionele structuur en de produktdivisiestructuur. Zo zijn bij voorbeeld PTT,
Hoogovens, Nedlloyd en KNP
overgegaan van een functionele
naar een produktdivisiestructuur.
De internationale divisiestructuur
zien.
De produktdivisiestructuur laat
een opmerkelijk stabiel beeld
figuur 2. Internationale
divisiestructuur
60
50
40
30
20
10
65
De internationale divisiestructuur heeft zich geduren-
de de afgelopen 25 jaar op een relatief stabiel niveau
weten te handhaven, hoewel de periode 1985-’89
Ook de verdeling van de matrixstructuur vertoont een stabiel
beeld (zie figuur 5). Vanaf 1965
70
75
80
85
89
85
89
De matrixstructuur
een neergaande tendens vertoont (figuur 2). Nadere
analyse leert dat het hier om multinationale ondernemingen gaat die uiteenvallen in twee kampen:
• multinationale ondernemingen die consistent zijn
(geweest) in het voeren van deze structuur (Heineken, Daf en HBG); en
• multinationale ondernemingen die niet consistent
zijn in het voeren van deze structuur (VNU, Stork
en Elsevier).
Figuur 3. Geograflscbe
structuur
60
tot en met 1989 waren welgeteld
50
twee multinationale ondernemingen naar matrices georganiseerd,
40
te weten Koninklijke Shell en Philips. Koninklijke Shell laat zich regelmatig enthousiast uit over de
30
20
10
65
matrixstructuur. De gedecentrali-
70
75
80
seerde matrixstructuur is bij de
Dat Heineken, Daf en HBG gedurende een lange tijd
een internationale divisiestructuur hebben gevoerd
is te verklaren uit de relatief geringe omvang van het
buitenlandbedrijf van deze ondernemingen. VNU,
Stork en Elsevier hadden echter al snel te maken met
een omvangrijk buitenlandbedrijf, dat zich niet langer liet beheersen door middel van de internationale
Koninklijke Shell georganiseerd
is naar produkten en landen.
Door de grote autonomie per
Figuur 4. Produktdivisiestructuur
60
land stelt dit de onderneming in
50
staat daar olie te kopen, waar dit
40
tegen de laagste kosten kan wor-
30
den aangeschaft. Bij Philips heeft
20
divisiestructuur. Zij kozen daarom voor andere, flexi-
diezelfde matrixstructuur de concernleiding niet altijd een hart on-
10
belere structuren (de produktdivisiestructuur en de
hybride structuur). De internationale divisiestructuur
der de riem gestoken. Met name
blijkt, met uitzondering van Daf, een tijdelijke organisatievorm.
aan het begin van de jaren zeven-
tig heeft de topleiding van Philips
lang gediscusseerd over de (lan-
0
65
70
75
80
85
89
Figuur 5. Matrixstructuur
De geografische structuur
ge termijn) houdbaarheid van de
60
De geografische structuur mag zich in een geringe,
matrixstructuur. De in die dagen
actuele ‘winstloze expansie’ was
50
maar constante populariteit verheugen (figuur 3).
Vanaf halverwege de jaren tachtig zien we steeds
meer ondernemingen overwegen de geografische
structuur te institutionaliseren (in het bijzonder Philips, Akzo, Ahold, SHV en Wolters-Kluwer). De mees-
te van deze ondernemingen kozen echter (vooralsnog) voor een andere structuur.
Daarmee zien wij niettemin een bevestiging van
het streven van multinationale ondernemingen om
hiervoor verantwoordelijk. Uiteindelijk werd besloten vast te houden aan de heersende matrixstructuur, een structuur waarmee
Philips in de periode 1965-’69 bui-
40
30
20
1Q
O
65
70
75
80
85
tengewoon succesvol is geweest.
Resumerend kunnen we echter stellen dat de matrixstructuur onder grote Nederlandse multinationale
de aan belang toenemende internationale dimensie
ondernemingen nimmer wortel heeft geschoten. Dit
in hun concernstructuren in te passen. Op grond van
het toenemende relatieve belang van het buitenlandbedrijf van de meeste multinationale ondernemingen
mag worden verwacht dat het aantal geografische
structuren snel zal kunnen toenemen. In het bijzonder moeten we dan denken aan ondernemingen die
resultaat stemt overeen met andere onderzoeken11.
11. Zie bij voorbeeld Egelhoff op.cit. Zie ookJ.D. Daniels,
R.A. Pitts en M. Tretter, Organizing for dual strategies of
produkt diversity and international expansion, Strategic
Management Journal, jg. 6, 1985, biz. 223-237.
ESB 3-2-1993
t
De hybride structuur
De frequentieverdeling van de hybride structuur
vormt een blikvanger in dit spectrum van concernstructuren (zie figuur 6). Was er in 1965 nog maar
een multinationale onderneming met een hybride
structuur (Buhrmann-Tetterode), in 1989 was dit aantal opgelopen tot zeven. Daarbij valt op dat de hybride structuur van Buhrmann-Tetterode eerder een
vreemde eend in de bijt was dan een ex ante geplande structuur. De hybride structuren die na de ‘incidentele’ hybriFiguur 3. Hybride structuur
de structuur van Buhrmann-Tette60
rode werden gesignaleerd, waren
50
van een andere signatuur. Zij waren het resultaat van de inspan40
ningen van de strategische plan30
ningsafdelingen en werkgroepen
20
ten wachten. De zekere ‘cost’ gaat bovendien voor
de onzekere ‘baet’ uit. Herstructureringsoperaties nemen niet zelden jaren in beslag. Het is uit dien hoofde mogelijk dat de omgevingscondities tegen de tijd
dat de nieuwe concernstructuur ge’institutionaliseerd
is, dermate zijn veranderd, dat een andere, niet voorziene concernstructuur efficienter is. Het in de praktijk waargenomen gevolg is dat te veel multinationale ondernemingen te lang wachten met het nemen
van beslissingen inzake herstructureringsoperaties.
In zeker opzicht is dit begrijpelijk. Het topmanagement zal in de regel pas overgaan tot structuurwijzigingen, indien dit onvermijdelijk is geworden.
van de betreffende ondernemin-
10
0
Een concernstructuur veranderen is niettemin
een complexe, tijdrovende en dure aangelegenheid.
Daar komt nog bij dat de opbrengsten van een grootscheepse herstructering in de regel jaren op zich la-
65
70
75
80
85
89
(Denk bij voorbeeld aan Philips, VNU en Akzo.
gen. Dit duidt op een professionalisering in het ontwerpen van concerns tructuren.
Deze ondernemingen hebben — door de traditioneel
goede resultaten (Philips en VNU) en de ‘interne’
orientatie (Akzo, als gevolg van de nasleep van de
fusie uit de jaren zestig) – laat ingezien, dat marktontwikkelingen als een fellere concurrentie, kortere
produkt-/project-/proceslevenscycli en een veelei-
De opkomst van de hybride structuur accentueert een belangrijke ontwikkeling. Multinationale ondernemingen wensen meer specifieke structuren te
ontwerpen. Structuren moeten worden toegesneden
op specifieke marktontwikkelingen. Multinationale
ondernemingen bewandelen daarmee een nieuwe
weg: zij kiezen niet langer een standaardstructuur uit
sender afnemer nieuwe structuren vereisten. De problemen bij deze ondernemingen zijn onder meer tot
de gevoerde inefficiente structuren te herleiden).
het tekstboek, maar creeren in plaats daarvan op
Hoogwaardiger besluitvorming
maat gesneden structuren.
Bepaalde onderzoekers zijn echter van mening dat
grootscheepse herstructureringsoperaties niet noodzakelijk zijn. Zij pleiten voor kwalitatief hoogwaardi-
Conclusies en implicaties
ger besluitvormings- en beheersprocessen12. Het
concernstructuur gedurende de periode 1965-1989
gaat hen om het gebruikmaken van het meest effectieve besluitvormingsproces in plaats van de meest
efficiente concernstructuur. Door gebruik te maken
van regel tot uitzondering geworden. Het aantal in-
van flexibele ‘task forces’, werkgroepen, regels en
ternationale divisie-, het aantal geografische structuren en het aantal produktdivisiestructuren bleef relatief stabiel. Koninklijke Shell en Philips zijn hun
matrixstructuren consequent trouw gebleven.
de hybride structuur. De hybride structuur lijkt voor
Akzo, Ahold, SHV, VNU, Van Leer, Elsevier en Wolters-Kluwer het antwoord te zijn op de uitdaging van
procedures is het volgens deze zienswijze mogelijk
tot een efficiente afstemming te komen tussen de
middelen van de multinationale onderneming en
zijn omgeving. Multinationale ondernemingen met
een projectorientatie in de totale bedrijfsvoering kunnen eveneens een dergelijke flexibiliteit tot stand
brengen. Oce-van der Grinten vormt een treffend
voorbeeld van een onderneming die projectmatig is
een fellere concurrentie en een voortgaande interna-
georganiseerd. Oce-van der Grinten bezit een organi-
tionalisering van het werkterrein. Het probleemop-
sie- of andere standaardstructuren is voor deze
satiestructuur waarbinnen projectorganisaties domineren en multidisciplinaire werkgroepen een integrate projectverantwoordelijkheid hebben (dus tot en
ondernemingen klaarblijkelijk onvoldoende om de
met de marktintroductie toe).
complexe vraagstukken van de Internationale concurrentie op te lossen.
Dat ook veel andere multinationale ondernemin-
Dat het toepassen van kwalitatief hoogwaardiger
besluitvormings- en beheersingssystemen in het bedrijfsleven ingang heeft gevonden, wordt duidelijk
uit een nadere beschouwing van de concernstructuren van Amerikaanse multinationale ondernemingen. De toepassing van dergelijke systemen ver-
Uit dit onderzoek zijn enkele opmerkelijke ontwikke-
lingen naar voren gekomen. Zo is de functionele
Het meest opvallend was de snelle opkomst van
lossend vermogen van de functionele, produktdivi-
gen worstelen met hun concernstructuren, wordt duidelijk uit de herstructureringsintensiteit. Herstructureringen waren met name in de periode 1980-1989 aan
de orde van de dag. Veel multinationale ondernemin-
gen zijn zoekende naar meer efficiente structuren
(structuren die het beste zijn toegesneden op de
implementatie van de concernstrategie). Met het toe-
nemen van de concurrentie en het buitenlandse aandeel in de concernomzet lijken ook concerns die
reeds decennialang dezelfde structuur hebben, genoodzaakt tot het doorvoeren van veranderingen.
klaart voor een belangrijk deel de dominantie van
de internationale divisiestructuur onder Amerikaanse
multinationale ondernemingen13. Amerikaanse multi12. Zie C.A. Bartlett, MNC’s: get off the reorganization merry-go-round, Harvard Business Review, maart/april 1983,
biz. 138-146.
13. Zie W.G. Egelhoff, op.cit., 1988; J.D. Daniels et al,
op.cit., 1985.
nationale ondernemingen blijken zich voor het merendeel dus nog steeds te bedienen van de relatief
eenvoudige Internationale divisiestructuur. Nader
vergelijkend onderzoek zal moeten uitwijzen of, en
zo ja onder welke condities, kwalitatief hoogwaardiger besluit- en beheersprocessen (via bij voorbeeld
een integrale projectorganisatie) te prefereren zijn
boven grootschalige herstructureringsoperaties.
Trend
De trend is duidelijk: de grootste Nederlandse multinationale ondernemingen bewegen zich van meer
gecentraliseerde (onder meer functionele) structuren
naar meer federatieve structuren, met name tot uiting komend in hybride concernstructuren. Een
hybride concernstructuur is een structuur die in het
bijzonder gekenmerkt wordt door:
• een relatief klein hoofdkantoor met;
• een door effectieve coordinate bijeen gehouden;
• interdependent (in plaats van ‘independent’)
multinationaal systeem van vele bedrijfseenheden
een universeel toepassingsbereik, en daardoor een
universele geldigheidswaarde als basis voor een concurrentieel voordeel.
Multinationale ondernemingen die te zeer geconditioneerd worden door structuren uit het verleden,
kunnen weleens de slag om de marktontwikkelin-
gen van morgen verliezen. Verscheidene multinationale ondernemingen worden door de toekomst ingehaald. De huidige problematiek bij Philips is
hiervoor illustratief. Bij Philips wordt de oplossing
van die problematiek met name in de strategic gezocht. De oplossing zou (ook) weleens in de structuur kunnen zitten. Philips opereert in een uiterst dynamische markt. Laat een matrixstructuur door zijn
complexiteit, nu net in dergelijke markten regelmatig haperen15.
Pieter Jagersma
14. Dit werpt ook een verklarend licht op de afname van
(d.i. divisies, ‘groepen’, ‘sectoren’ en werkmaat-
het aantal internationale joint ventures dat recentelijk door
schappijen);
• die rondom functies, regie’s of produkten zijn georganiseerd (vandaar het voorvoegsel ‘hybride’) .
Nederlandse multinationale ondernemingen is aangegaan,
zie P.K. Jagersma en J. Bell, Internationale joint ventures:
een empirische analyse, ESB, 4 november 1992. Hybride
structuren worden in eerste instantie gekenmerkt door de
Door coordinate kunnen binnen hybride concernstructuren aanzienlijke kostenbesparingen gerealiseerd worden (door bij voorbeeld het delen van de
hoge mate van intra-organisationele coordinatie. Internationale joint ventures belemmeren in eerste instantie een der-
kennis van staven en overige diensten). Tevens ver-
gelijke coordinatie, doordat ze moeilijk inpasbaar zijn in
het strategische beleid van multinationale ondernemingen.
15. Zie voor een kritische behandeling van de matrixstruc-
schaft een dergelijke concernstructuur een multinationale onderneming de mogelijkheid sneller te profiteren van ideeen die elders in het multinationale
concern rijpen. Excellente ideeen hebben in de regel
multidimensional structure works at Dow Corning, Harvard Business Review, januari/februari 1974, biz. 54-65.
Vervolg van biz. 103
tuur onder meer K. Knight, Matrix organization: a review,
The Journal of Management Studies, mei 1976, biz. 111130; J.R. Galbraith, op.cit., 1971; W.C. Coggin, How the
voortbestaan van de GATT riskeren. Maar zelfs in-
Niet enkel de Oosteuropese gebeurtenissen en het
wegvallen van de Sovjetunie als concurrent voor de
VS hebben de internationale relaties getekend. Sinds
dien een akkoord tot stand komt, zou men de ronde
jaar en dag vindt er een proces plaats waarbij naast
strijd blijven uitvechten voor een economisch domi-
de VS twee andere economische grootmachten ont-
nante positie. Dit gevecht zal met alle mogelijke
middelen worden gevoerd: als het kan binnen het
raamwerk van de GATT, erbuiten als het moet. Het
staan, Japan en de EG. De Amerikaanse weigering
om met deze gewijzigde machtsverhoudingen rekening te houden en van de anderen te eisen dat ze
zich steeds naar de Amerikaanse eisen plooien,
dreigt de internationale relaties te verzuren. De forse
uitspraken van Bush tegen ‘het ijzeren gordijn van
het EG-protectionisme’, samen met de ontwerpver-
klaring van het Pentagon dat belet moet worden dat
andere landen ooit de macht van de VS zullen evenaren, hebben de Amerikaanse strategic nogmaals in
de verf gezet. Doch in een tripolaire wereld, waarin
een ieder naar dominantie streeft en met argusogen
het machtsevenwicht in de gaten houdt, is het unilaterale Amerikaanse optreden steeds minder aanvaardbaar voor de andere economische grootmachten25. De samenwerking in GATT-verband belooft er
niet eenvoudiger op te worden.
Naar een post-GATT tijdperk?
Het mislukken van de Uruguay-ronde zou de internationale handelsbetrekkingen zwaar belasten en het
ESB 3-2-1993
bezwaarlijk als een succes kunnen bestempelen. De
economische grootmachten zullen onderling een
gebruik van de antidumpingwetgeving als protectionistisch instrument, de ‘vrijwillige’ exportbeperkingsakkoorden, het gebruik van subsidies voor strategische sectoren, de uitbouw van de regionale blokken: het zal allemaal wel blijven bestaan en verder
gekoesterd en ontwikkeld worden als onderdeel van
een streven naar een dominante economische posi-
tie. De vraag is of de grootmachten zelf nog wel geloven in het nut van een multilateraal handelsakkoord en niet voor alle zekerheid al hun post-GATT
posities aan het uitbouwen zijn.
Frans Buelens
25. G. Vandewalle, Vrijhandel of blokvorming?, ESB, 18 de-
cember 1991, biz. 1252-1256. Zie ook J. Attali, Millennium.
Naar een nieuwe wereldorde, Kosmos, Utrecht/Antwer-
pen, 1992, 125 biz. en L. Thurow, Head to head. The coming economic battle among Japan, Europe and America,
William Morrow and Company, New York, 1992.