Managementopleidingen
Onlangs vroeg ik enkele relaties van ons bureau, directeuren van middelgrote ondernemingen, waarvan zij, voor zover het hun bedrijf betreft, ‘s nachts
wakker liggen. Verschillende thema’s kwamen naar
voren, maar de vragen:
– hoe kom ik aan goede mensen;
– hoe houd ik ze vast;
– hoe krijg ik er meer uit?
drongen het sterkst naar voren.
De jaren negentig zullen de jaren van de ‘human resources’ zijn. De beschikking over goede mensen,
hun motivatie en hun vermogen om samen te werken, zullen in hoge mate de uitslag van de concurrentiestrijd bepalen. Veel ondernemingen concurreren niet in de eerste plaats op eindmarkten maar op
de arbeidsmarkt en de onzichtbare interne markt
van vorming en team building.
Gezien dit belang is het opmerkelijk hoe weinig er
aan het persoonlijk optimaliseren van managers
wordt gedaan. Slechts weinig bedrijven hebben management development programma’s die meer zijn
dan cursussen; bovendien is er vaak geen sprake
van doelstellingen, laat staan van toetsing van de resultaten. Persoonlijke begeleiding van managers is
helemaal zeldzaam. Deze achteloosheid staat in
schril contrast met de enorme verliezen in geld en
anderszins waartoe het disfunctioneren van een manager leidt.
Zoals vaker in situaties waar het belang van de zaak
en de onmacht er iets aan te doen met elkaar wedijveren, wordt de oplossing gezocht in prestige. Het
escapisme krijgt hier de vorm van de superopleiding. De prospectussen van opleidingscentra staan
dan ook vol turbotaal: vrijwel alle opleidingen hebben een strategisch karakter, ze zijn internationaal
of tegenwoordig mondiaal (bij een enkeling helaas
globaal), en gemtegreerd.
De kroon bij dit alles wordt gespannen door de
MBA-opleidingen. Vrijwel elke universiteit en elk
wat groter opleidingsinstituut heeft een MBA-cursus. Dit terwijl de goede MBA-opleidingen vaak verliesgevend zijn. Kennelijk is de behoefte bij de afnemers aan duidelijke palen in de grond even groot
als de behoefte van de instituten zich met een MBAopleiding te profileren.
Het vertrouwen in de MBA-opleidingen is echter
niet meer wat het is geweest. Naast de vervuiling
van het aanbod zijn de beperkingen van MBA-opleidingen duidelijker geworden. Ten eerste: niet iedere cursist kan zich voor een langere periode vrijmaken en dat beperkt de kwaliteit van het aanbod. Ten
tweede: geen enkel instituut kan het opbrengen om
gedurende een jaar, of zelfs twee jaar, het programma maximale spankracht te geven. Ten derde: kwaliteit vraagt kleine groepen en alleen zeer grootschalige instellingen kunnen daarin keuzemogelijkheden
aanbieden. Tot slot: ondanks het gepraat over eigen
identiteit zijn MBA-opleidingen vaak eenheidsworst:
iedereen leest Porter.
Wat te doen? Waar zoveel prestige in het spel is, zal
het normale schaalvergrotings- en uitschudproces,
ESB 27-3-1991
eigen aan de verzadigingsfase van
de produktlevenscyclus, worden afgeremd. De praktijk bevestigt dit,
waarbij uitzonderingen als de fusie
tussen Imede en CEI de regel bevestigen. Als de concurrentie-in-produkt (zelfde behoefte, zelfde technologic, DAF tegen Mercedes)
faalt, komt de concurrentie-in-functie (zelfde behoefte, andere technologic, DAF tegen de spoorwegen)
in het geweer. In dit geval valt te
denken aan modulaire MBA-opleidingen waarbij instituten in verschillende Europese landen programma’s van beperkte duur
aanbieden die ‘credits’ geven voor
een Europese MBA-graad. Een dergelijke opzet levert de nodige voordelen. Ten eerste
ontstaat er concurrentie op modulen en dit zal effectiever werken dan concurrentie op integrate cursussen. Ten tweede wordt de mogelijkheid geboden in
diverse landen te studeren wat de blik verruimt. In
de derde plaats is de totale opleidingsperiode variabel wat de consument ten goede komt: men gaat alleen als men gemotiveerd is. Ten sloUe, en zo kwamen we er op, kan men binnen grenzen een eigen
programma samenstellen, er. zelfs in de loop van de
carriere ‘real time education’ krijgen.
Het is hoopgevend dat in een installing als de Baak,
die in Nederland tot de top van het na-ervaringsonderwijs mag worden gerekend, Europese gedachten leven. Dat neemt de noodzaak van traditionele
MBA-opleidingen niet weg, want ook aan die opleidingen zal behoefte blijven bestaan. En zeker wordt
het belangrijkste niet weggenomen: de eigen verantwoordelijkheid van het topmanagement voor management development. Het zordragen voor de invulling van de management-pyramide en uiteindelijk
het voorzien in de eigen opvolging is de belangrijkste taak van ieder die leiding geeft; zo was het ten
tijde van Caesar, zo is het nu1, en zo zal het altijd
blijven.
1. In The Economist van 9 maart 1991, biz. 24, wordt aardig
beschreven hoe mevrouw Thatcher heeft gelobbyd voor
de heer Major.
J.G. Wissema