Tegenwind
Ook in tijden van economische hoogconjunctuur zijn
er altijd bedrijfstakken waar het een stuk minder voor de
wind gaat. Zo hebben momenteel veel akkerbouwers
moeite het hoofd boven water te houden vanwege de
structurele daling van de Europese landbouwprijzen. De
baggersector zit al jaren in de problemen vanwege de
Internationale overcapaciteit aan baggermaterieel. En
ook in bij voorbeeld de visserij, sommige delen van de
detailhandel, de stukgoedsector en de tabakverwerkende Industrie is het lang niet allemaal botertje tot de
boom. De gunstige macro-economische ontwikkelingen
versluieren dat er in sommige branches sprake is van
een structurele neergang.
De ervaring leert dat los van de conjuncture^ ontwikkeling vrijwel elke bedrijfstak op een gegeven moment
in een proces van structurele neergang terecht kan komen. We weten allemaal hoe het de scheepsbouw, de
textielindustrie, de kleding- en de schoenenindustrie is
vergaan onder de concurrentie van de lage-lonenlanden. De chemische en de staalindustrie zijn door een
diepe crisis gegaan vanwege de structurele overcapaciteit. Grote delen van de detailhandel zijn weggevaagd
door de sterke schaalvergroting en de introductie van
nieuwe winkelformules. Andere sectoren zijn in moeilijkheden geraakt door scherpe kostenstijgingen van energie, grondstoffen, arbeid of kapitaal. Weer andere misten de aansluiting met de technologische vernieuwing.
Uit onderzoek van de Nationale Investeringsbank blijkt
dat van de 120 onderzochte branches een kwart in de
afgelopen tien jaar gedurende een langere periode (ten
minste drie jaar) de toegevoegde waarde met meer dan
20% heeft zien teruglopen.
Zo’n structurele neergang in de branche is dus iets
wat elke onderneming kan overkomen en waar de ondernemingsleiding rekening mee moet houden. Toch
blijkt dat sommige ondernemingen zich veel beter door
zo’n crisis heen slaan dan andere. Waar ligt dat aan?
Zijn er kenmerken waardoor ondernemingen die de
branche-neergang succesvol doorstaan zich systematisch onderscheiden van de minder succesvolle? De Nationale Investeringsbank heeft daar onderzoek naar gedaan en de resultaten onlangs op een symposium gepresenteerd1. De belangrijkste conclusies en de bijdragen aan het symposium zijn te vinden in deze ESB.
Het blijkt dat succesvolle bedrijven marktgerichter en
energieker te werk gaan wanneer zij met structurele problemen worden geconfronteerd. Dat komttot uiting in een
actiever zoeken naar nieuwe marktsegmenten, zowel
geografisch als wat het produktassortiment betreft. Het
komt ook tot uiting in een snellere aanpassing van de organisatie aan de nieuwe situatie door middel van decentralisatie van bevoegdheden. En het komt tot uiting in eerdere en drastischer ingrepen in de sfeer van het management. Daarentegen leggen de minder succesvolle bedrijven een sterkere nadruk op rationalisaties en kostenbesparingen. Zij trachten de neergang op te vangen door bij
lagere kosten een grotere afzet te realiseren, maar dat
blijkt meestal niet te lukken. Een opvallend verschil is ook
dat succesvolle bedrijven nun activiteiten meer trachten
te diversifieren binnen de eigen branche, terwijl de minder succesvolle een sterkere neiging hebben om Vreemd’
te gaan. Dat laatste blijkt echter vaak meer moeilijkheden
te veroorzaken dan op te lessen.
Voor wie wel eens in de managementliteratuur snuffelt zijn deze uitkomsten niet erg verrassend. Sinds In
search of excellence van Peters en Waterman horen de
‘actiegerichte orientatie’, de ‘marktgerichte instelling’,
het ‘schoenmaker blijf bij je leest’ en het ‘houd de orga-
ESB 21-6-1989
nisatie plat’ tot de standaardwijsheden van elke manager. Toch is het nog niet zo simpel om deze voorschriften ook daadwerkelijk in ‘goed management’ om te zetten. Dat blijkt uit verschillende bijdragen in deze ESB.
Zo verhaalt A. Heijn dat de omschakeling van bediening
naar zelfbediening in de detailhandel in de jaren vijftig
aanvankelijk zeer moeizaam verliep en grote verliezen
opleverde. Een deel van de directie wilde de experimenten stoppen. Achteraf is het een juiste keuze gebleken
om er toch mee door te gaan. Maar er zijn ook voorbeelden van ondernemingen die juistten gronde zijn gegaan
aan hun pogingen nieuwe marktsegmenten aan te boren, omdat de aanloopkosten te hoog waren, de inkomsten te lang uitbleven of omdat ze te lang vasthielden
aan activiteiten die uiteindelijk toch geen perspectief boden. Uit het onderzoek van de NIB komt juist ook het
vermogen om rigoureus een punt te zetten achter zaken
die niet lopen zoals ze zouden moeten lopen, als een
kenmerk van de succesvolle ondernemingen naar voren. Maar waar precies de grens ligt van stoppen of er
mee doorgaan, dat leert geen enkel managementboek.
Dat vergt een grondige kennis van de markt, de nodige
‘feeling’ en misschien ook wel een dosis geluk.
lets dergelijks geldt voor het in stand houden van gezonde financiele verhoudingen – ook een kenmerk van
succesvolle ondernemingen. Natuurlijk ziet iedereen
het belang daarvan in. Maar als de afzet in de branche
structureel terugvalt, de cash flow opdroogt en omvangrijke investeringen nodig zijn om nieuwe activiteiten te
starten, verslechteren de vermogensverhoudingen vanzelf. Dan komt het erop aan of de juiste beslissingen zijn
genomen. En als het dan goed uitpakt en de nieuwe activiteiten gaan vrucht afwerpen waardoor de vermogensverhoudingen weer verbeteren, dan is het bijna een
tautologie dat de succesvolste ondernemingen er ook
het best in slagen hun financiele ratio’s te verbeteren.
Succesvolle ondernemingen onderscheiden zich ook
van minder succesvolle door de organisatorische maatregelen die zij nemen in tijden van neergang of eigenlijk
al daaraan voorafgaand. Ook dat klinkt eenvoudiger dan
het is. Uit de bijdrage van Kraaijeveld van Hemert over
de crisis in de baggersector komt duidelijk naar voren
hoe moeilijk en vaak zelfs onmogelijk het is tot gecoordineerde reductie van overcapaciteit in de branche te
komen. Ook Andriessen benadrukt dat er vaak heel wat
trots moet worden ingeslikt voordat men bereid is tot
desinvesteren of de beslissing zich te laten overnemen,
ook al biedt dat de beste perspectieven op continu’fteit.
En dat geldt ook voor het desinvesteren in ‘human capital’ in de vorm van doorstroming in het topmanagement. De ‘mobiele manager’, zoals Andriessen hem
noemt, is nog een zeldzame uitzondering.
Nu op het hoogtepunt van de conjunctuur in de meeste bedrijfstakken florissante resultaten worden geboekt,
lijkt ondernemen niet zo moeilijk. Maar de stijgende lijn
zal zich niet altijd voortzetten en elke sector loopt het risico in structurele problemen te geraken. De lakmoesproef komt als de hausse voorbij is. Wie zitten er dan in
de goede produkt/marktcombinaties, wie kunnen de
concurrentie van Europa ’92 aan en wie zijn er voldoende energiek en marktgericht om een branche-neergang
te doorstaan? Succes in goede tijden kan tot zelfvoldaanheid en inertie leiden. Het NIB-onderzoek benadrukt nog eens hoe riskant dat kan zijn.
L. van der Geest
1. De Nationale Investeringsbank N.V., Overwinnen bij
brancheproblemen, Amsterdam, 7 juni 1989.
589