Management
Strategisch handelen
In overeenstemming met eerdere bevindingen, zoals o.a. Peters en Watermans Excellente ondernemingen, komt
het NIB-onderzoek tot de conclusie dat
succesvoile ondernemingen als onderscheidend kenmerk vaak een marktgerichte strategie aanhouden als antwoord op een sterke terugval in de
vraag en daarbij ook actief handelen.
Deze bijdrage gaat in het kort in op de
vraag hoe een effectieve strategie en
strategisch handelen bij ondernemingen kunnen worden bevorderd.
noodzakelijk ‘doomsday’-scenario aan
de onderzijde om uit de gevarenzone te
blijven. Een zekere mate van reserve in
spel en spelers via een flexibele opstelling is daarbij vaak nodig.
De implicatie van een meer flexibele,
soms zelfs opportunistische strategie is
het aanhouden van meerdere alternatieven tegelijkertijd en verschillende
‘potjes op het vuur’ hebben. Leven met
onzekerheid en onbekendheid, met
daarbij wel een zeer goed inzicht in het
eigen kunnen, lijkt de beste manier om
in een onzekere wereld met de toekomst om te gaan.
Strategie____________
Het strategisch handelen – een ge’fntegreerde set van activiteiten gericht op
de lange termijn levensvatbaarheid in
de vorm van een concurrentieel voordeel – lijkt de belangrijkste differentierende factor voor het overwinnen in
bedrijfstakken bij grote veranderingen.
In de meeste bedrijfstakken nemen de
onzekerheden in de omgeving en de
complexiteit van de bedrijfsvoering toe.
Het proberen te voorspellen van de toekomst wordt daarmee steeds moeilijker,
zo niet onmogelijk. Uiteraard blijft het
van belang om een goed oog voor de
buitenwereld te houden. Door het onderkennen van mogelijke scenario’s en
alternatieven, die – in de tijd gezien flexibel ingezet moeten kunnen worden, moet men trachten een eigen toekomst te creeren. Het verdient daarbij
aanbeveling vaste punten in de toekomst te vermijden, afgezien van een
ESB 21-6-1989
Planning als belemmering
Alhoewel een flexibele instelling ten
aanzien van strategie en het aanhouden van alternatieven wenselijk lijkt,
kan een overmatige planmatige aanpak
juist een belemmering blijken in het tijdig onderkennen van veranderingen.
Het lijkt alsof de in de afgelopen 20
jaar sterk ontwikkelde strategische
planningtechnieken vaak averechts
werken. Zij creeren bij het topmanagement van de onderneming een schijnbare zekerheid. Men heeft immers een
strategische planningsafdeling, een
strategisch planningsproces en dus
ook een strategisch plan. De meeste
strategische plannen blijken op geen
enkele wijze succesvol te anticiperen
op de binnen een tijdshorizon van 3 tot
5 jaar voorkomende veranderingen. De
zekerheid bij de top is dus een schijn-
bare zekerheid die eerder de onderneming in slaap sust, in plaats van dat
planning bijdraagt aan een gevoel van
continue alertheid en een zekere nervositeit in het bedrijf bevordert.
Daarnaast vormt de opstelling van
strategische plannen in de vorm van een
‘formulierencircus’ in een jaarlijks weerkerend planningsproces vaak een onvoldoende uitdaging tot strategisch denken
bij lijnmanagers en functioned managers. Strategische planning wordt daarbij een papieren exercitie, zonder werkelijk de mentale inspanning te verrichten
om zich af te vragen wat de mogelijke
veranderingen in de omgeving voor de
onderneming zouden kunnen betekenen. Werkelijk strategisch denken wordt
gekenmerkt door een behoorlijke mate
van onrust bij lijn- en functioned managers over wat er gaande is. Een strategisch planningsproces verwatert vaak in
een nadruk op de procesmatige aanpak
in plaats van op onderkenning van de
kernvraagstukken waarde onderneming
voor staat. Planning in de vorm van een
bestendige, routinematige aanpak moet
derhalve worden vermeden.
De behoefte aan ondernemingsplanning op het gebied van financiering en
personeel zal natuurlijk de input van
managers moeten krijgen. Dit kan ook
op een wijze geschieden zonder dat de
onderneming in slaap wordt gesust.
Belang van flexibiliteit
De wens tot een fitte, flexibele en veranderingsgezinde organisatie komt de
laatste jaren vooral voort uitde hernieuwde belangstelling voor operationele efficientie en effectiviteit met nadruk op de
kernprodukten en markten waarop men
zich richt. Het wordt nu ook duidelijk dat
flexibele en fitte organisaties beter in
staat zijn op veranderende omstandigheden in te spelen en flexibele strategieen te onderkennen en doorte voeren.
Het belang hiervan wordt onderstreept door de ervaring dat ondernemingen waarbij het concurrentiele voordeel gebaseerd is op structurele aspecten (zoals schaaleffecten, geografische
afbakeningen, dominantie van bepaalde afzetkanalen) of door reguleringsaspecten (patenten, invoerbeperkingen), vroeg of laat dit voordeel verliezen. Aan de andere kant blijkt dat die
ondernemingen die hun voordeel ontwikkelen op basis van interne vaardigheden in de kerntaken, gekoppeld aan
een fitte en vitale instelling om deze
kerntaken steeds weer goed uit te voeren, op lange termijn een betere kans
hebben om hun positie vast te houden.
Carel M. Paauwe
De auteur is director bij McKinsey & Compa-
ny te Amsterdam.
603