Transactiekosten en
informatietechnologie
B. Nooteboom*
M
et het oog op de dynamiek van technologic en markten, moeten bedrijven zicb
concentreren op bun kernactiviteiten en derhalve meer uitbesteden. Meer
uitbesteden resulteert evenwel in toenemende transactiekosten en afbankelijkheidsrisico’s. Met behulp van informatietechnologie kunnen afnemers en toeleveranciers
deze kosten en risico’s goed beheersen. Informatietechnologie (IT) zal dus
waarschijnlijk de tendens tot meer uitbesteding versterken.
Zoals in steeds bredere kring onderkend, wordt het
bedrijfsleven geconfronteerd met structurele ontwikkelingen van groot strategisch belang. Vanwege de
ontwikkeling van technologic, markten en concurrentie neemt de differentiatie van produkten toe,
worden levenscycli van produkten korter en verlopen zij in verschillende landen meer synchroon. De
verkorting van levenscycli vergt dat men reeds kort
na introductie van een produkt, of al voor die tijd,
de ontwikkeling van het volgende produkt ter hand
neemt. De synchroniciteit van levenscycli in verschillende landen vergt dat men vrijwel op een moment het produkt mondiaal introduceert.
Door deze ontwikkelingen is de concurrentie tussen
bedrijven steeds meer dimensies gaan omvatten:
prijs, kwaliteit, snelle en betrouwbare levering, service, flexibiliteit, maatwerk en vermogen tot vernieuwing . Om te overleven moeten bedrijven zich
enerzijds concentreren op de activiteiten waarin zij
werkelijk sterk zijn. Dit houdt in dat zij meer activiteiten moeten uitbesteden. Anderzijds moet de toelevering betrouwbaar zijn in alle opzichten (kwaliteit,
levertijd, prijs, continui’teit), en moet de uitbestedende organisatie ook streven naar synergic en risicospreiding over verschillende activiteiten, om de basis voor continui’teit niet te smal te maken. Deze
paradoxale eisen kunnen worden vervuld door verschillende vormen van strategische samenwerking
met andere bedrijven, maar die moeten dan zorgvuldig worden gekozen en beheerd. Management van
niet-hierarchische externe relaties wordt een cruciale succesfactor.
Informatietechnologie
Informatie- en communicatietechnologie (IT) creeert de mogelijkheden voor snelle en (vrijwel) foutloze initiering, bewaking en afhandeling van transacties, en daarmee van levering met korte levertijd en
weinig voorraden. Dit elimineert logistieke belemmeringen voor een verdergaande differentiatie van
produkten2. Flexibele produktie-automatisering
maakt produktdifferentiatie tegen lage kosten pro-
duktietechnisch mogelijk. Ook in de marketing
maakt IT afstemming op individuele behoeften beter mogelijk. Op verschillende fronten, vooral in
produktie en besturing, reduceert IT bestaande
schaaleffecten. In de ontwikkeling van andere meer
fundamentele innovaties zijn echter de schaaleffecten groter dan ooit, zoals in de ontwikkeling van
nieuwe generaties chips en computers.
In het vervolg van dit artikel beschouwen we meer
in detail de gevolgen van IT voor relaties tussen afnemers/uitbesteders en (toe-)leveranciers. Het ligt
voor de hand om voor het verkrijgen van inzicht
hierin gebruik te maken van de transactiekosteneconomie (TCE), zoals uiteengezet door O.E. ‘Williamson3, omdat die theorie bij uitstek geschikt is
voor analyse van verticale relaties tussen bedrijven.
Economic van transactiekosten
De TCE, zoals uiteengezet door Williamson, richt
zich op de kosten en risico’s verbonden aan transacties, in relatie tot de kosten van produktie en interne
organisatie. Een transactie is een gebeurtenis in een
proces van economische ruil. Er zijn kosten verbonden aan opeenvolgende fasen van het ruilproces:
contact, contract en controle. In de fase van contact
(die bij Williamson overigens slechts summiere aandacht krijgt) is er sprake van zoekkosten bij de vrager en marketingkosten bij de aanbieder. In de fase
van contract zijn er kosten, voor afnemer en leverancier, verbonden aan pogingen om problemen, onze* De auteur is hoogleraar bedrijfskunde, in het bijzonder
externe organisatie, bij de Rijksuniversiteit Groningen.
1. Zie Bolwijn en Kumpe, Manufacturing in the 1990’s productivity, flexibility and innovation, Long Range Planning, nr. 23.
2. Als niet per produkt de voorraden tot vrijwel nul kun-
nen worden gereduceerd zal vermenigvuldiging van het
aantal produktvormen leiden tot een explosieve verhoging
van voorraadkosten.
3. Zie O.E. Williamson, The economic institutions of capitalism; firms, markets, relational contracting, The Free
Press, New York, 1985.
kerheden en risico’s ex ante te onderkennen en
maatregelen te nemen voor de beheersing daarvan
(‘governance’). In de ex post fase van controle zijn er
kosten verbonden aan uitvoering, zoals kosten van
toezicht (‘monitoring’), heronderhandeling en ande-
We bezien nu achtereenvolgens voor de afnemer en
de leverancier de gevolgen van IT voor transactiekosten in de fasen van contact, contract en controle.
Men bedenke daarbij dat elk bedrijf zowel afnemer
als leverancier is. Vervolgens bezien we de toepas-
re aanpassing, gekibbel en gepingel (‘haggling’),
singen van IT voor koppelingen tussen afnemer en
eventuele arbitrage door derden, juridische processen en verlies van investeringen of produktie bij het
staken van de transactie. Volgens Williamson doen
leverancier.
transactiekosten (exacter: de kosten van contract en
controle) zich alleen voor indien investeringen specifiek zijn voor de transactie, dat wil zeggen elders
De afnemer
In de fase van contact wordt de afnemer geconfronteerd met zoekkosten: verwerving van informatie
omtrent locatie, kwaliteit en prijs van het aanbod.
geen of beduidend minder waarde hebben. In dat geval raakt men voor het terugverdienen van de inves-
Het voor de hand liggende en wellicht belangrijkste
effect van IT is dat het middelen biedt om deze
tering afhankelijk van de continui’teit van de transactie en daarmee van de transactiepartner, die daarvan
misbruik kan maken (‘opportunism’) omdat men niet
alle eventualiteiten kan voorzien en ex ante volledig
zoekkosten te verlagen, waardoor ceteris paribus de
markt doorzichtiger wordt, de klantenbinding af-
in een contract kan afdekken (‘bounded rationality’).
bod, plus mogelijkheden van toegang en zoekproce-
Deze transactiekosten nemen derhalve toe naarmate
de specificiteit van investeringen, het gevaar van op-
dures. In relaties tussen toeleveranciers en uitbesteders kan het voorkomen dat de afnemer toegang
portunistisch gedrag, en de onvoorspelbaarheid van
gebeurtenissen groter zijn. De achterliggende gedachte is dat beide partijen te maken hebben met
heeft niet alleen tot produktinformatie, maar ook tot
neemt en de prijs onder druk komt te staan. Men
denke hierbij aan databestanden omtrent het aan-
dergelijke transactiekosten, ook als alleen de leveran-
gegevens omtrent kosten, voorraden, kwaliteitscontrole en bezettingsgraad. Als de afnemer dergelijk inzicht heeft bij meerdere leveranciers is hij in staat
cier specifieke investeringen doet. Dat leidt, zo is de
gedachtengang, tot een speciaal produkt of een spe-
die tegen elkaar uit te spelen: wat betreft kwaliteit
‘de krenten uit de pap’ te halen, en leveranciers on-
ciale prijs voor de afnemer die niet, of althans niet direct, kan worden geevenaard door een alternatieve
der druk te zetten wanneer de vooraad hoog of de
bezettingsgraad laag is. Een bekende casus uit de
leverancier, waardoor ook de afnemer kwetsbaar is
praktijk is die van een grootwinkelbedrijf in meube-
voor discontinuiteit van de transactie.
Specificiteit van investeringen kan betrekking hebben op een lokatie, kennis en kunde, fysieke of an-
len met toegang, via telematicaverbindingen, tot dergelijke uitgebreide informatie bij verschillende meubelfabrikanten5. Let echter op de ceteris paribus-
dere activa.
De TCE richt zich nu op de afweging tussen transactiekosten en kosten van produktie en van interne or-
veronderstelling, die wellicht ongeldig is. IT biedt
mogelijkheden tot meer produktdifferentiatie, en
ganisatie. Een minpunt van interne produktie is dat
de prikkel tot kwaliteit, efficientie en service veelal
aanbieders zullen daarvan zeker gebruik maken in
een poging om met een verfijnde marktsegmentatie
te komen tot een herstel van klantenbinding (herstel
geringer zal zijn dan voor een externe leverancier.
van een lagere prijselasticiteit per gedifferentieerde
Daar staat tegenover dat er intern vanwege verhoudingen van hierarchic of zeggenschap meer mogelijkheden zijn voor dwang tot continui’teit van levering, toezicht op produktie en de daarbij gemaakte
produktvorm). Dat leidt tot een meer complex en
derhalve minder doorzichtig aanbod. Waar echter
de grotere doorzichtigheid van markten door IT een
kosten, oplossing van geschillen, en dergelijke. Wat
betreft produktiekosten zal ceteris paribus bij grotere schaaleffecten de voorkeur meer uitgaan naar externe produktie, omdat daarbij de vraag van verschillende afnemers beter kan worden gebundeld om
betrekkelijk nieuw, structured effect is, en wellicht
gezien kan worden als de inzet van een nieuw technologisch ‘paradigma’ ten aanzien van marktvor-
ming, is verdergaande produktdifferentiatie ‘meer
van hetzelfde’, en kan men verwachten dat het eerste effect het tweede overheerst.
aldus tot een groter produktievolume en daarmee la-
gere kosten te komen. De gedachte is nu, in het eerdere werk van Williamson, dat bij lage specificiteit
van investeringen de voorkeur uitgaat naar aanschaf
bij een externe producent (‘buy’), en bij hoge specificiteit de voorkeur uitgaat naar interne produktie
(‘make’), omdat in het laatste geval de transactiekosten hoger zijn bij geringere schaalvoordelen van uit-
In de fase van contract wordt de afnemer volgens
de TCE geconfronteerd met risico’s verbonden aan
transactiespecifieke investeringen. Deze investeringen kunnen liggen bij de afnemer, maar liggen voornamelijk bij de leverancier, en gaan in dat geval
veelal samen met een specifiek, gedifferentieerd
produkt. Dit creeert afhankelijkheid bij de leveran-
besteding. De schaalvoordelen zijn dan geringer om-
dat specifiekere investeringen geacht worden een
produkt op te leveren dat specifieker is voor de gebruiker in kwestie, waardoor de eigen behoefte en
de totale markt voor het produkt elkaar naderen .
De strikte keuze tussen hierarchic (make) of markt
(buy) is in het latere werk van Williamson verruimd
4. In een striktere analyse blijkt er geen vaste relatie te bestaan tussen de specificiteit van een produkt en van de bijbehorende investering, en geen symmetrie in afhankelijkheid tussen aanbieder en afnemer. Zie B. Nooteboom, An
analysis of transaction specificity in transaction cost econo-
naar tussenliggende mogelijkheden van ‘bilaterale
en trilaterale’ beheersstructuren voor produkten die
in zekere mate transactiespecifieke investeringen
mics, geaccepteerd voor publikatie door Organization Studies. Het artikel is verkrijgbaar bij de auteur.
5. Zie J.I. Cash, F.W. McFarlan en J.L. McKenney, Corporate
information systems management, Irwin, Homewood,
met zich brengen.
1988.
ESB 6-5-1992
cier en, veelal wel in mindere mate, bij de afnemer.
In zoverre door toepassingen van IT produktdifferentiatie toeneemt, zal deze situatie zich meer voordoen. Vanwege de strategische noodzaak van concentratie op activiteiten waarin men zelf sterk is, zal
dit niet leiden tot meer zelf maken. Integendeel: vanwege de eis van kwaliteit van het eigen veelal meer
gedifferentieerde produkt en flexibiliteit en snelheid
van innovatie zal men veelal juist geneigd zijn meer
gespecialiseerde toeleveranciers in te schakelen. De
achterliggende redenen komen in de standaard TCE
niet goed tot hun recht, omdat de TCE niet gericht is
op vraagstukken van snelle innovatie die momenteel aan de orde zijn. De relatie met de toeleveran-
cier moet echter wel goed zijn, en de met specificiteit gepaard gaande risico’s moeten goed zijn afgedekt, en hier kan de TCE ons helpen. Het punt is nu
dat IT middelen biedt voor een betere beheersing
van de relatie, in wat in TCE de bilaterale beheersingsstructuur wordt genoemd. Met behulp van telematicaverbindingen, inclusief verbindingen voor
‘computer aided design’ (CAD), kan de efficientie
van de relatie sterk worden vergroot en worden mogelijkheden geboden voor informatie-uitwisseling
die de risico’s als gevolg van specificiteit kunnen
verminderen. Deze risicovermindering door meer informatie heeft twee aspecten: meer middelen voor
controle op prestatie, bij een gegeven niveau van
gepercipieerd risico van opportunisme, en vermindering van gepercipieerd opportunisme (groei van
vertrouwen). De controle door de afnemer kan betrekking hebben op kwaliteit, logistiek, ontwerp,
continui’teit en de wijze waarop de leverancier omgaat met door de afnemer gegeven zekerheden. Het
laatste vraagt wellicht om toelichting. De uitbesteder zal eerder geneigd zijn om zekerheden te geven
aan de toeleverancier, als afdekking van diens risico’s van specifieke investeringen, omdat hij met behulp van IT beter in staat is het risico van misbruik
van die zekerheden af te dekken. De zekerheid kan
bij voorbeeld de vorm hebben van (gedeeltelijke)
doorberekening van onvoorziene stijging van kosten van de leverancier, en inzicht in die kosten geeft
de afnemer het vertrouwen om die zekerheid te geven. De zekerheid kan ook de vorm hebben dat de
afnemer eigenaar is van de specifieke produktiemiddelen bij de leverancier, maar de afnemer wil dan
wel zekerheid dat die middelen niet ook worden
gebruikt voor andere, concurrerende afnemers. Inzicht in de stroom van transacties van de leverancier, door middel van een IT-verbinding, kan die informatie op een efficiente en betrouwbare manier
verschaffen. In de loop van de tijd kan het accent
verschuiven van controle naar een cumulatie van
vertrouwen die controle minder nodig maakt. Hiermee is ook ingegaan op de effecten van IT in de
fase van controle, waarop in de fase van contract
dient te worden geanticipeerd.
Op grond van het voorgaande is de verwachting dat
met behulp van IT transactiekosten kunnen worden
verminderd. Dat rechtvaardigt op zichzelf nog niet
de conclusie dat de trend naar meer uitbesteding zal
worden voortgezet of gei’ntensiveerd. Immers, volgens TCE wordt niet alleen gekeken naar transactiekosten, maar worden transactiekosten afgewogen
tegen kosten van produktie (schaaleffecten) en kosten van interne organisatie. IT leidt ook tot vermin-
dering van een aantal belangrijke schaaleffecten in
produktie en ontwikkeling. Volgens de TCE zou dit
uitbesteding ceteris paribus minder aantrekkelijk
maken. Echter, zoals eerder gesignaleerd zijn er andere strategische redenen voor uitbesteding, met
het oog op meer dynamische aspecten zoals flexibiliteit, innovatie en beperkingen in de tijdige acquisitie van de nodige kennis en kunde, die in TCE niet
goed of in het geheel niet aan bod komen. In zoverre IT nadelen van interne organisatie zou kunnen
verminderen, zou dit nog een contrair effect kunnen
hebben. Op die aspecten kunnen we in het bestek
van dit artikel niet ingaan. Hoewel we aldus de argumentatie hier niet kunnen voltooien, resteert toch
de inschatting dat vanuit het perspectief van de afnemer als gevolg van mogelijkheden ter verlaging van
transactiekosten, de neiging tot meer uitbesteding
zal doorzetten.
De leverancier
In de fase van contact wordt de leverancier geconfronteerd met marketingkosten: verzameling van informatie over de locatie, behoeften, percepties en
besluitvorming van potentiele afnemers. IT helpt
hier minder dan bij de zoekkosten van de afnemer,
omdat produkten meer direct zichtbaar informatie
in zich dragen, terwijl de relevante informatie omtrent afnemers latenter en implicieter is. Niettemin
zal IT ook leveranciers helpen; IT geeft meer mogelijkheden voor de verzameling, registratie, transmissie en analyse van gegevens omtrent koop, installatie, onderhoud, klachten, kosten, en dergelijke.
Hulpmiddelen hierbij zijn onder andere: scanning,
teleshopping, telemarketing, computergestuurde enquetering, inbouw van op IT gebaseerde monitoring
en diagnostiek in apparaten of installaties. Deze informatie geeft meer mogelijkheden voor verbetering
van service, marktsegmentatie en produktdifferentiatie. Vanwege meer gedetailleerde informatie kan
een beter onderscheid worden gemaakt tussen meer
en minder winstgevende afnemers en produkten.
Wat betreft afnemers is dit vooral van belang waar
er een grote spreiding is in de winstgevendheid ervan, zoals in distribute en bank- en verzekeringsdiensten. Van distributeurs kan men (proberen) toegang (te) eisen tot gegevens over verkopen van
concurrerende merken of complementaire produkten, met de corresponderende prijzen en marges. Bij
kopers of bemiddelaars van verzekeringen kan men
de declaraties volgen om slechte risico’s en roekeloos gedrag beter te onderkennen. Zo kunnen verzekeraars die een strategic van lage kosten volgen
verzekeringnemers met hoge kosten laten vallen,
terwijl bedrijven die een strategic van differentiatie
volgen daartoe met de beschikbare informatie beter
in staat zijn. Verkopers met draagbare computers
kunnen ter plekke bij de klant produktinformatie,
offertes en op maat gesneden pakketten van produk-
ten en service verzorgen (bij voorbeeld in verzekering, leasing).
In de fase van contract kan de leverancier vanwege
verdergaande differentiatie van produkten te maken
krijgen met meer transactiespecifieke investeringen.
Er zijn echter mogelijkheden om met weinig specifieke investeringen toch een specifiek produkt te
maken. De specificiteit van een produkt kan in verschillende stadia van produktie worden aange-
bracht: zij kan worden belichaamd in het materiaal
of in de componenten van het produkt, of zij kan
worden gerealiseerd in assemblage van standaard
componenten, verpakking of distributie, of kan achteraf worden toegevoegd als een speciale module of
als aparte software. Bij differentiatie ‘achterin’ het
proces kan de specificiteit van investeringen beperkt blijven. Dit stelt echter hoge eisen aan de planning en beheersing van het produktieproces. Door
IT kan hieraan worden voldaan. Voorts kunnen met
flexibele produktie-automatisering gevarieerde en
dus specifieke produktvormen worden gemaakt met
een niet-specifieke investering. Hierbij denke men
aan middelen zoals: CAD, programmeerbare werktuigen, robots, programmeerbare installaties voor
de wisseling van werktuigen en opstellingen, pro-
grammering van materiaalstromen en dosering op
basis van waarnemingen door middel van sensoren.
De transactiespecificiteit van ‘human resources’
neemt af, omdat het gemakkelijker is om apparatuur
te herprogrammeren dan mensen om of bij te scholen, en omdat de mensen voor een belangrijk deel
werken op het hogere niveau van de programmering die minder specifiek is voor het individuele produkt. Men bedenke wel dat er ook hier grenzen zijn
aan de flexibiliteit van omschakeling tussen produkten. In de procesindustrie, bij voorbeeld, kost het
tijd en moeite om installaties schoon te maken voor
een nieuwe kleur of samenstelling, en ook in de produktie van series blijven er opzetkosten.
.
Het punt is nu dat ondanks meer gedifferentieerde
produktie de transactiespecificiteit van investeringen niet toe hoeft te nemen en wellicht zelfs kan afnemen. Dit beperkt de transactiekosten, in de eerste
plaats voor de leverancier en indirect ook voor de
afnemer. Dit versterkt onze verwachting dat IT zal
leiden tot meer uitbesteding.
te deze groothandelaar zijn afnemers afhankelijk
door als eerste een geautomatiseerd bestelsysteem
te bieden, met terminals bij de ziekenhuizen. Na installatie en implementatie (opleiding, ervaring) van
dat systeem waren er omschakelingskosten verbonden aan de stap naar andere leveranciers. Luchtvaartmaatschappijen realiseerden vergelijkbare posities met reserveringssystemen via terminals bij
reisbureaus, waarin hun vluchten als eerste optie op
het scherm verschenen, en voor andere maatschappijen een vergoeding werd gevraagd voor opname
in het systeem .
Voor zover deze verschijnselen een rol blijven spelen, zal een obstakel worden opgeworpen voor verdere diffusie van telematica, en de stimulerende effecten daarvan voor uitbesteding. Het is echter zeer
twijfelachtig dat genoemde concurrentievoordelen
groot en blijvend kunnen zijn: het voordeel kan niet
groter zijn dan de omschakelingskosten, die zullen
dalen naarmate de gehanteerde systemen minder
uniek worden. In het geval van genoemde verkoopsystemen is het in het belang van de afnemers en
van de concurrerende leveranciers om een coalitie
aan te gaan voor de ontwikkeling van gemeenschappelijke standaards, waardoor uiteindelijk de omschakelingskosten worden opgeheven. Hieraan zijn echter wel complicaties verbonden.
Gemeenschappelijke standaards brengen een zekere mate van rigiditeit met zich mee. ledere deelnemer zal proberen de afstand van de standaard tot de
eigen wensen en werkwijze te minimaliseren, en in
de ontwikkelingskosten van de standaards is er een
probleem van ‘free ridership’. In ‘electronic data interchange’ (EDI) zijn echter al de nodige vorderingen geboekt in de ontwikkeling van standaards. In
Nederland wordt de ontwikkeling van dergelijke
standaards onder andere bevorderd door Ediforum.
Investeringen in koppeling
Conclusie
E6n aspect verdient nog de aandacht. We moeten
ook denken aan de specificiteit van IT-gerelateerde
investeringen in de koppelingen tussen de afnemer
en leverancier. Deze koppelingen kunnen worden
gebruikt om de efficientie en de effectiviteit van de
interactie te vergroten, en om de beheersing van risico’s vanwege transactiespecifieke investeringen te
verbeteren. De investering in deze middelen kan
echter zelf ook transactiespecifiek zijn, en wel in
verschillende mate voor verschillende partijen.
Een voorbeeld van zo’n koppeling is de transmissie
van CAD-informatie van de afnemer naar de leverancier, om diens bijdrage in het totaalontwerp in te
We concluderen dat ondanks een te verwachten toename van produktdifferentiatie en de vermindering
van een aantal schaaleffecten in produktie de tendens naar meer uitbesteding zich zal voortzetten.
Dit is het gevolg van de strategische noodzaak van
uitbesteding en van mogelijkheden om met behulp
van IT transactiekosten te beperken door een beperking van de transactiespecificiteit van investeringen,
verlaging van zoek- en marketingkosten en een betere beheersing van risico’s waar transactiespecificiteit van investeringen optreedt. Kortom: het belang
van verticale relaties tussen bedrijven zal nog verder
toenemen.
Een conditie hierbij is wel dat de IT-middelen ten
behoeve van koppelingen tussen afnemers en leveranciers niet op hun beurt transactiespecifiek zijn,
en daardoor leiden tot een insluiting van partijen.
De specificiteit van deze middelen dient te worden
passen. Dit vergt van de leverancier het gebruik van
een CAD-systeem dat compatibel is met dat van de
afnemer. Als dit systeem uniek is voor die afnemer,
is de investering voor de leverancier transactiespecifiek. Hierdoor dreigt de leverancier ingesloten te raken aangezien er omschakelingskosten verbonden
zijn aan de overgang naar een andere afnemer. Ook
de afnemer raakt ingesloten als de leverancier de
enige is die die CAD-verbinding kan of wil bieden.
verminderd door ontwikkeling van standaards in
EDI en andere vormen van telematica.
B. Nooteboom
Een casus hiervan is die van een vliegtuigproducent
die op deze wijze afhankelijk werd van een enkele
toeleverancier. Ook met andere soorten systemen
kan een dergelijke afhankelijkheid gecreeerd worden door omschakelingskosten. In het roemruchte
geval van American Hospital Supplies (AHS), maak-
ESB 6-5-1992
6. Voor deze en andere gevallen, zie Cash, McFarlan en
McKenney, op.cit., 1988.