Kwaliteitsmanagement en
arbeidsverhoudingen
Kwaliteitszorg heeft ingrijpende gevolgen voor de aard en de organisatie van de arbeid.
Vakbonden willen daarom betrokken worden bij kwaliteitsmanagement.
Kwaliteitsprojecten hebben ondersteuning vanuit de basis van de organisatie nodig om
succesvol te kunnen zijn.
H. NOTEN-H. LEVIE*
Eind jaren zeventig stapte ondernemend Nederland massaal op het vliegtuig naar Japan om daar te leren hoe een
bedrijf gerund moest worden. Bij terugkeer werd het roer in
de Internationale concurentiestrijd omgegooid. Het was de
tijd waarin het begrip kwaliteit in zijn alomvattende betekenis
intrede deed. In de praktijk wordt op tal van manieren inhoud
gegeven aan dit begrip. De kwaliteitsvlag dekt tegenwoordig
zowat iedere lading.
Kwaliteitsprogramma’s
Sommige kwaliteitsprojecten beperken zich tot een soort
(her)opvoedingsprogramma. Het belang van goed en nauwkeurig werken wordt op alle mogelijke manieren benadrukt.
Soms wordt er zelfs een grote manifestatie georganiseerd
waarin het ‘wij’-gevoel tot uitdrukking wordt gebracht. Het
bevorderen van een kwaliteitscultuur staat centraal. Doel is
een sterke binding van werknemers met het bedrijf en de
bedrijfsresultaten. Op tal van manieren wordt aan die ‘binding’ gewerkt. Bedrijfs-, groeps- en individuele resultaten
worden zo snel mogelijk teruggekoppeld. Werknemers worden beloond voor buitengewone prestaties door het geven
van een symbolische erkenning of door een materiele beloning. Mischien dragen dit soort zaken bij aan de continu’iteit
van de onderneming. Maar de kans is groot dat ze na verloop
van tijd doodbloeden. Wat deze projecten missen is een
motivatie van ‘onderop’, een ondersteuning vanuit de basis
van de organisatie.
Een andere verschijningsvorm is de zogenaamde kwaliteitskring of kwaliteitscirkel. Deze vinden we in tal van
vormen terug. Vaak worden er werkgroepen in het leven
geroepen die tot doel hebben kwaliteitsproblemen te inventariseren, oorzaken te achterhalen om zo uiteindelijk tot
voorstellen voor oplossingen te komen. Dit kunnen dan
zowel technische als organisatorische oplossingen zijn. Er
is ook aandacht voor scholing van werknemers. Dit betekent in een dergelijke aanpak dat werknemers naast het
noodzakelijke kwaliteitsbewustzijn ook alle vaardigheden
geleerd krijgen die voor het participeren in kwaliteitskringen
noodzakelijk zijn. Vergadertechnieken, spreekvaardigheid
en statistische hulpmiddelen krijgen veel aandacht. Werknemers worden in de gelegenheid gesteld om opvattingen
ESB 8-11-1989
en wensen die samenhangen met de uitvoering van het
werk kenbaar te maken. Hun kennis en ervaring wordt
gebruikt. Dat is zonder meer positief. Er zijn echter ook
bezwaren.
De nieuw gecreeerde structuren lopen namelijk parallel
aan de interne overlegstructuren en aan de structuren
waarbinnen het ‘normale’ werk georganiseerd is. Daardoor
kunnen er zich een aantal problemen voordoen. De vraag
is bij voorbeeld of iedereen de kans krijgt te participeren in
de geformeerde kwaliteitskringen. Worden de kringen niet
als een selectiemiddel gebruikt? Daarnaast zien we soms
in de praktijk dat bepaalde bevoegdheden gedecentraliseerd worden en dat kringen functies van de ondernemingsraad gaan vervullen.
Niveaus en doelstellingen van kwaliteitzorg
Een ordening van kwaliteitsprojecten op grand van doelen die ze nastreven kan helpen bij het vaststellen van een
beleid voor kwaliteitszorg. De driedeling fouteninspectie,
procesbeheersing en integrate kwaliteitszorg1 is daarvoor
een bruikbaar uitgangspunt.
Fouteninspectie en -correctie
Aangrijpingspunt bij de fouteninspectie en -correctie is
de kwaliteit van het produkt. Door tussentijdse inspecties
en metingen worden fouten zo vroeg mogelijk ontdekt
zodat ze kunnen worden hersteld. Door sortering en controle van eindprodukten zullen de toch gepasseerde fouten
de klant niet bereiken. Het gaat hier eigenlijk om kwaliteitsbewaking of kwaliteitsborging. Een overbekende vorm van
kwaliteitszorg die algemeen gangbaar is in de wat grotere
industriele ondernemingen. Een kwaliteitsprodukt wordt
gegarandeerd door de kwaliteitsfunctie bij specifieke bedrijfsonderdelen neerte leggen.
* H. Noten is landelijk bestuurder banken bij de Dienstenbond FNV.
H. Levie is beleidmederwerker kwaliteit van de arbeid bij de
Industriebond FNV.
1. P.J. van Delden en T. Jansen, Kwaliteit en kwaliteit van de
arbeid, een onderzoeksrapport voor de Nehem, 1987.
1107
Deze afdelingen stellen vaak hun eigen normen en
hanteren hun eigen meetmethoden. Ook het nemen van
initiatieven om te komen tot kwaliteitsverbeteringen hoort
bij hun taken. Kwaliteit is zo een specialisme met een eigen
regelgeving. In feite wordt de ‘kwaliteitsbewaking’ gezien
als een subsysteem. Het merkwaardige fenomeen doet
zich hierbij voor dat hoe scherper de kwaliteitsnormen zijn,
hoe hoger het uitvalpercentage is en dus hoe lager de
opbrengsten zijn. In deze benadering kost kwaliteit geld.
Procesbeheersing
Aangrijpingspunt bij deze vorm van kwaliteitsprojecten is
de kwaliteit van het produktieproces. Het begin ligt bij een
intern gerichte orientatie op het functioneren van de eigen
organisatie. Verspilling van produktiemiddelen moet worden
voorkomen. De aandacht verschuift van controle naar het
vermijden van fouten. Structurele foutenbronnen in de produktie worden opgespoord en oorzaken worden weggenomen. Vaakgebeurtdit met behulp van statistische methoden.
Omdat het gaat om het verfijnen en optimaliseren van het
produktieproces is inbreng van uitvoerend kader onontbeerlijk. Daardoor komt de verantwoordelijkheid voor de kwaliteitszorg dichter bij uitvoerenden in de produktie te liggen.
Meestal worden dan ook alle produktiemedewerkers getraind in het gebruiken van observatiemethoden, meetprocedures en andere relevante technieken. Om dit alles te organiseren worden er paralelle structuren in het leven geroepen.
Werknemers worden uit hun dagelijks werk gehaald om in
kwaliteitskringen problemen te analyseren en om oplossingen te bedenken. Daamaast blijft de specialistische kwaliteitsafdeling (vooralsnog) bestaan.
Met het verbeteren van kwaliteit kan dus geld bespaard
worden. Direct foutloos produceren leidt tot een afneming
van verspilling en tot een toeneming van de efficiency.
Kwaliteitsverbetering door verfijning van de produktie is
dan ook een continu proces. Doordat dit proces in een
parallelle structuur is georganiseerd ontstaan er in de
praktijk na een enthousiast begin vaak praktische problemen. Deelnemers aan kwaliteitskringen lopen bij het analyseren van problemen en het bedenken van oplossingen
tegen de systeemgrenzen van de bestaande organisatie
aan. Oorzaken van problemen worden vaak terecht buiten
de eigen directe bei’nvloedingssfeer gezocht en gevonden.
Zo kan het zijn dat de produktie-afdeling de gevraagde
kwaliteit niet realiseert, omdat de afdeling inkoop een
slechte kwaliteit grondstoffen levert. Onderhandelingen
met de afdeling inkoop zullen dus moeten worden geopend. Kwaliteitskringen zullen hierdoorde neiging hebben
om continu de systeemgrenzen waarbinnen zij moeten
opereren te verleggen. Als zij daar niet in slagen loopt het
proces vast. De relatief simpele problemen die aangepakt
kunnen worden raken domweg op. Het feit dat men de
complexere problemen niet kan (en vaak ook niet mag)
aanpakken, leidt tot frustratie en demotivatie. In de dagelijkse praktijk van het vakbondswerk zien we dan ook dat
dit soort projecten na goed twee jaar op een cruciaal punt
belandt. Een aantal projecten loopt vast. Aanvankelijk zijn
verbeteringen gerealiseerd, maar dan stokt het proces. Met
uitzondering van een paar ‘professionals’ is de parallelle
structuur leeg. Een meer integrale benadering van het
kwaliteitsvraagstuk wordt bereikt met een aantal andere
projecten.
Integrale kwaliteitszorg (IKZ)
Bij de integrale kwaliteitszorg staan de behoeften van de
klant en de ontwikkelingen op de markt centraal. Het beginpunt is dus een orientatie op dat wat zich buiten de eigen
organisatie afspeelt. Naast kwaliteit van produkt en produktieproces wordt de effectiviteit van de organisatie in haar
geheel onderwerp van het kwaliteitsproject. kwaliteit is een
ge’fntegreerd onderdeel van de totale bedrijfstrategie. Kwa-
1108
liteit betekent maken wat de klant wil en dat leveren op het
moment dat de klant dat wil tegen de kwaliteit die de klant
wil. Het richt zich dus niet alleen op verfijning van het
produktieproces maar ook op distributie en after-sales.
Leveren wat de klant wil impliceert dat een produkt tegemoet komt aan de individuele wensen en behoeften van de
klant. Dat kan alleen door zoveel mogelijk te produceren
op klantspecificatie. Produktdiversificatie vloeit daar logisch uit voort. Gelijktijdig moeten levertijden zo kort mogelijk zijn. Kwaliteit is gelijk geworden aan flexibiliteit. Het
gaat om het vermogen van de organisatie om snel en goed
op veranderende eisen uit de omgeving te reageren.
Het gaat erom dat de organisatie van het ‘gewone’ werk
zodanig is ingericht dat de kwaliteitsdoelstellingen gehaald
worden. Daar is geen kwaliteitsconcept voor nodig maar
een organisatieconcept.
Integrale produktievernieuwing (IPV)
Bij integrale produktievernieuwing is kwaliteitsbeleid gereduceerd tot het iedere keer weer opnieuw goed formuleren van de normen die gesteld worden aan de output van
het (sub)systeem. Het voldoen aan die normen is de opdracht aan de organisatie. Om dat te kunnen, zal de
structuur van de organisatie aan een aantal eisen moeten
voldoen. In die zin is er ook geen sprake meer van een
specifieke kwaliteitszorg. Het aspect kwaliteit is een ge’fntegreerd onderdeel van de produktie-organisatie.
Volgens de Sitter2 moeten er drie stappen gezet worden
om tot dergelijke herinrichting te komen.
Stap 1 is het parallelliseren van de order-input. Er moet
gezocht worden naar mogelijkheden om het produktieproces op te delen in verwerkingstechnische homogene stromen. Dit is dus volstrekt lets anders dan het creeren van
parallelle structuren zoals kwaliteitskringen of andere overlegstructuren die naast de bestaande produktie-organisatie functioneren. “Orders die om produktie-technische redenen ‘familie’ van elkaar zijn, behoren in een stroom te
worden ondergebracht.”3 Daardoor neemt de flexibiliteit
van de produktiestructuur toe. De stromen kunnen onafhankelijk van elkaar produceren, waardoor het in principe
mogelijk wordt veranderingen in produktiestructuren door
te voeren om zo op eigen kracht aan bepaalde kwaliteitsnormen te kunnen voldoen. Dit alles zonder dat andere
stromen daar hinder van ondervinden. Op een hoger agregratieniveau zien we dit principe toegepast in het business
unit-concept.
Step 2is het segmenteren, ofwel het opbouwen van een
stroom uit logische homogene segmenten. Dit betekent
een aanzienlijke vereenvoudiging van de besturingsstructuur:” De gekozen segmenten herbergen onderling nauw
samenhangende bewerkingen met een gemeenschappelijke behoefte aan voorbereiding en ondersteuning dus met
een eigen specifieke relatie tot de stafdiensten”.4 Daardoor
onstaat de mogelijkheid om stafdiensten in de produktiestructuur te integreren. leder segment vormt een soort
minifabriek met een eigen klantsysteem. Binnen deze minifabriek is aan alle voorwaarden voldaan om tegemoette
komen aan de kwaliteitseisen die door het klantsysteem
gesteld worden. In de praktijk zien we dit terug wanneer
kwaliteitsafdelingen en technische diensten decentraal
worden ondergebracht bij de verschillende tot een stroom
behorende produktie-segmenten.
Stap 3 is het inrichten van de segmenten als flexibele
produktiegroepen. De beheersingsmogelijkheden nemen
daardoor toe. “In flexibele produktiegroepen gaat het niet
2. L.U. de Sitter, Ontwikkelingen in het managementdenken, in:
De OR en de invoering van nieuwe managementmethoden, verslag van themadagen, GBIO, 1986.
3. Idem, blz.13.
4. Idem, blz.13.
om uitvoerende taken die een opeenstapeling zijn van
identieke bewerkingen. Het gaat om een functioneel met
elkaar verbonden geheel van bewerkingen die te zamen
een duidelijk complete procesgang aangeven ten aanzien
van een compleet produkt, een familie van complete onderdelen of een compleet halffabrikaat.”5 Door multi-skill
personeel dat, gebruik makend van flexibele technieken, in
staat is alle groepstaken te vervullen moet er een flexibele
en beheersbare organisatie ontstaan. Voorwaarden zijn
wel dat de uitvoering van indirecte functies (zoals kwaliteit,
gereedschap en onderhoud) en de uitvoering van coordinerende taken binnen de produktiegroep plaatsvindt. Uiteraard heeft men daartoe de beschikking nodig over eigen
meetgegevens en moet er een mogelijkheid voor werkoverleg zijn.
Een kwaliteitsladder voor kwaliteitszorg____
Het is mogelijkdedrie verschillende benaderingen van het
kwaliteitsvraagstuk in het bedrijf op een kwaliteitsladder te
plaatsen. Dat kan doordat elke benadering de doelstellingen
van benaderingen op een lager niveau in zich verenigt.
Vrij onderaan vinden we de fouteninspectie als een
tamelijk primitieve vorm van kwaliteitszorg. Zij beperkt zich
tot de kwaliteit van het produkt. Ergens halverwege vinden
we de procesbeheersingsbenadering. Zij houdt zich tevens
bezig met de verbetering van het produktieproces. Bijna
bovenaan zien we integrate kwaliteitszorg. De hele organisatie wordt aangepakt waarbij geprobeerd wordt om met
name de effectiviteit van de organisatie te verbeteren. Op
het moment dat dat lukt is er sprake van integrate produktievernieuwing en bestaat er geen specifieke kwaliteitszorg
meer. De gekozen orientatie wordt steeds breder. Ze ontwikkelt zich van alleen het produkt via de organisatie naar
de omgeving. Ook de gevolgen voor de inrichting van de
organisatie worden ingrijpender: van een relatief simpele
specialistische afdeling via een parallelle structuur naar
een totale integratie van de kwaliteitsfunctie en dus een
reorganisatie van de arbeid.
Er is sprake van een zelflerend en zelfregulerend, kwalitatief hoogstaande organisatie. Kwaliteit is geen losstaand zelfstandig object van management meer. De enige
taak die overblijft is het iedere keer weer opnieuw herformuleren van normen op de output van bestaande subsystemen. Bij die subsystemen die rechtstreeks in verbinding met een markt staan is dat trouwens ook niet meer
nodig. Het managen van kwaliteit kan daarom gezien worden als het organiseren en stimuleren van een organisatie-ontwikkelingsproces met een reorganisatie van de arbeid als einddoel.
Belangen van werknemers
Wat zijn de mogelijke gevolgen van integrale produktievernieuwing voor werknemers? Het gaat daarbij om twee
zaken: de positie van (groepen) werknemers tijdens het
veranderingsproces en de gevolgen nadat integrale produktievernieuwing heeft plaatsgevonden.
Beschermen van werknemersbelangen
Het proces van integrale produktievernieuwing kenmerkt zich net als elk ander veranderingsproces door het
feit dat taken, verantwoordelijkheden en hierarchische posities van werknemers veranderen. Het middenkader
dreigt overbodig te worden.
Functies blijven mischien wel bestaan maar de status
neemt ongetwijfeld af. Datzelfde geldt voor tal van staffunc-
ESB 8-11-1989
ties. Gelijktijdig is het succes van het veranderingsproces
afhankelijk van de bereidheid van juist deze medewerkers
om taken, verantwoordelijkheden en kennis over te dragen.
Hun actieve medewerking is dus vereist. Het is nogal
onnozel te veronderstellen dat zij deze medewerking zullen
geven om zichzelf overbodig te maken. Een beroep doen
op het belang van de organisatie en loyaliteit aan het bedrijf
zal waarschijnlijk niet helpen. Hun eigenbelang is duidelijk
en hun onderhandelingspositie is sterk. Het bieden van
werkzekerheid en verbetering van de functie-inhoud lijkt de
enige oplossing. Daarnaast zal menigeen zich afvragen of
de taakveranderingen daadwerkelijk een verbetering in
houden voor werknemers. De produktiefuncties worden
welliswaar breder en interresanter maar de vraag is wie die
zal gaan vervullen. Upgrading van functies kan twee kanten opwerken. Het kan de vraag naarte hoog gekwalificeerde arbeid stimuleren. Upgrading kan ook gepaard gaan
met investeringen in het kwalificatieniveau van het aanwezige personeel. In het eerste geval neemt de kwaliteit van
de arbeid voor de betrokken werknemer af, in het tweede
geval neemt die toe.
Tevens leiden veranderingen, hoe goed bedoeld ook, altijd
tot fundamentele gevoelens van onzekerhekJ. De enige manier om weerstanden voor veranderingen weg te nemen is
het aanbieden van zekerheden. Om mensen te winnen voor
veranderingen is er ook nog een ontwikkelingsperspectief
nodig. Dat kan in de vorm van een betere functie-inhoud
maar dat kan ook door een beter inkomensperspectief. Dit
alles impliceert dat erkenning van deelbelangen van individuele- of groepen werknemers noodzakelijk is om de daarmee samenhangende conflicten met belangen van de organisatie in haar geheel te kunnen slechten.
Zowel het bestaan van de conflicten zelf als de middelen
om ze weg te nemen zijn niet terug te vinden in het concept
van integrale produktievernieuwing. Onderhandelingen
met vakbonden kunnen dit gemis compenseren.
Kwaliteit van de arbeid en positie op de arbeidsmarkt
Als we kijken naar de situatie die ontstaat nadat integrale
produktievernieuwing is gerealiseerd constateren we een
gelukkige samenloop van omstandigheden. Integrale produktievernieuwing is namelijk geen organisatieconcept
waarin ook aandacht wordt besteedt aan de sociale aspecten.
Werkelijke integratie ontstaat namelijk pas nadat het
spanningsveld tussen economische motieven en sociale
motieven is opgeheven, wanneer economische doelen
sociale voorwaarden impliceren en andersom6. Daardoor
is er 6en samenhang tussen kwaliteit van arbeid, organisatie en arbeidsverhoudingen. De sociale voorwaarden om
integrale produktie-vernieuwing te realiseren (of andersom) hangen voornamelijk samen met de inrichting van
arbeid en met de arbeidsinhoud.
Taken (zullen moeten) veranderen. Het beheersbaar
maken van de organisatie door het alloceren van regelvermogen in de produktiegroep en diezelfde produktiegroep
flexibel maken door er naar te streven dat alle werknemers
alle taken kunnen vervullen leidt tot nieuwe functiepatronen. Het Fordistische principe met zijn monotone, kort-cyclische arbeid wordt vervangen. Het grotere regelvermogen zorgt voor een grotere zelfstandigheid in het werk en
meer verantwoordelijkheid op het uitvoerende niveau. De
kwaliteit van de arbeidsinhoud kan daardoortoenemen. (Of
de kwaliteit van de arbeid toeneemt hangt ook nog van
andere zaken af zoals de kwaliteit van de normen op de
output. Onrealistische normen kunnen tot onmogelijke opdrachten leiden.)
5. Idem, blz.14.
6. Met dank aan Ben Fruytier.
1109
Het werken wordt dus leuker en de binding met het werk
neemt toe. Maar dat is niet alles. De relatie tussen onderneming en werknemer verandert ook. De positie van de
werknemer op de interne arbeidsmarkt wordt veel sterker.
Het optimaal vervullen van zijn of haar taken vereist namelijk een behoorlijk kwalificatieniveau dat specifiek op de
produktiegroep gericht moet zijn. Het duurt enige tijd eer
iemand in staat is om optimaal te presteren. Dat betekent
hogere investeringen in kwalificatieverbeteringen en derhalve langere terugverdientijden. Zoiets als flexibele arbeidscontracten passen niet in een dergelijk organisatieconcept. Sterker nog, een kort dienstverband maakt het
noodzakelijk dat iemand in zeer korte tijd in staat is om
optimaal te functioneren. Dat betekent korte inleertijden en
derhalve relatief simpele en routinematige arbeid. En die is
er niet meer. In die zin is er dan ook sprake van een, in
vakbondsogen, prettig management-dillemma. De manager wordt gedwongen om te kiezen op welke manier aan
de eis van een flexibele organisatie tegemoet wordt gekomen. Of de organisatie wordt flexibel gemaakt door het
arbeidsvolume te flexibiliseren. Met behulp van flexibele
arbeidscontracten wordt arbeid naar binnen gehaald en
weer naar buiten gewerkt naar gelang de markt dat vraagt.
Of de functie van arbeid wordt geflexibiliseerd. Dan kun je
niet op een dergelijke manier met arbeid omgaan. Dat zou
in tal van opzichten kapitaalvernietiging betekenen. Daarnaast is het werk te complex. Flexibele arbeid sluit derhalve
tot op zekere hoogte een flexibele arbeidsrelatie uit.
Uitgangspunten voor vakbondsbeleid
De voordelen en bedreigingen voor werknemers zijn dus
duidelijk. Daarmee liggen ook de doelen van werknemersvertegenwoordigers vast. De kwaliteit van de arbeid kan
verbeteren evenals de positie op de interne arbeidsmarkt.
Tijdens het veranderingsproces zullen bepaalde (groepen)
werknemers zich echter terecht bedreigd voelen in nun
positie. Daarnaast is het de vraag of de mogelijke voordelen worden gerealiseerd. Het is de vraag wie er van de
veranderingen gaat profiteren.
Op grond van deze conclusie kunnen er enkele aanbevelingen voor vakbondsbeleid worden geformuleerd:
– Zorg dat kwaliteitsprojecten zo ingericht worden dat een
ontwikkeling naar een integrale produktievernieuwing
mogelijk is. Dit kan door voorwaarden te stellen aan de
samenstelling en bevoegdheden van kwaliteitskringen.
Gebruik bij de samenstelling de drie stappen van de
Sitter, zodat de paralelle structuur een afspiegeling
wordt van de uiteindelijk gewenste integrale structuur.
Dat betekent een multidisciplinaire samenstelling waarbij alle noodzakelijke functies voor de vervulling van een
complete procesgang aanwezig zijn. Zorg dat er ook
daadwerkelijk sprake is van bevoegdheden om dingen
te veranderen. Het vaststellen van een eigen budget kan
helpen;
– Zorg ervoor dat het participeren in kwaliteitsprojecten
voor iedereen mogelijk is. Maak afspraken die garanderen dat bepaalde groepen niet uit de boot vallen (part-timers, ouderen). Voorwaarde daartoe is dat kwalificatieverbeteringen bij iedereen gerealiseerd worden. Afspraken over omvang, inhoud en toegankelijkheid van scholing zijn noodzakelijk.
– Zorg ervoor dat problemen die ontstaan doordat bepaalde groepen werknemers hun huidige functie zien verdwijnen tijdig worden opgelost. Doe dat door afspraken
te maken die hen zekerheid bieden van de kwaliteit van
een toekomstige functie en toekomstige arbeidsvoorwaarden.
– Zorg ervoor dat veranderingen in de organisatie van de
arbeid voor werknemers een ontwikkelingsperspectief
bieden. Dat betekent dat werknemers met hun functie
mee moeten kunnen groeien. Dat betekent ook dat er
1110
geTnvesteerd moet worden in kwalificatieverbeteringen.
Afspraken moeten worden gemaakt die ervoor zorgen
dat de ondernemer niet in de verleiding komt om de
arbeidsmarkt op te gaan om aldaar in zijn veranderende
behoeften te voorzien.
Kwaliteitsmanagement
Ook voor de manager moet nu duidelijk zijn wat van hem
verwacht mag worden. De richting van het kwaliteitsproject
is helder. De vraag welke tactiek gekozen wordt om het
uiteindelijke doel te bereiken is nog open. Wat wel zeker is,
is dat de kans op succes mede bepaald wordt door de
bereidheid van medewerkers om een positieve bijdrage te
leveren aan het project. Of die bereidheid georganiseerd
kan worden hangt af van de mate waarin medewerkers in
staat worden gesteld om hun eigen specifieke belangen te
realiseren. Een integraal organisatieconcept slaagt er
mischien in om een integratie tussen economische en
sociale motieven te bewerkstelligen. In het bestegeval leidt
dat er toe dat bij werknemers, door een verandering in de
irrhoud van het werk, de binding met het werk en de
kwaliteit van het produkt toeneemt. (Het begrip binding met
de onderneming is hierbij helemaal niet aan de orde.)
Daarmee zijn echter niet alle conflicterende belangen
weggepoetst. Werknemers definieren hun doelen namelijk
niet terwijl ze naar de markt en de klanten zitten te kijken
zoals de organisatie dat doet. Zij ontlenen hun normen aan
geheel andere mechanismen. Ze gaan zelfs zo ver dat zij
zichzelf in twee opzichten als klant beschouwen:
– klant in de organisatie als afnemer van diensten, produktiemiddelen en informatie. De organisatie is afhankelijk
van de kwaliteit van de relatie tussen de verschillende
groepen. Het alloceren van regelvermogen in een flexibele produktiegroep impliceert een bepaalde mate van
beslissingsvrijheid. Het dragen van een collectieve verantwoordelijkheid betekent dat die beslissingsvrijheid
gezamenlijk ingevuld moet worden. Daarvoor is overleg
nodig. Op het moment dat meer ruimte voor het ene
subsysteem minder ruimte voor het andere betekent,
krijgt dat overleg het karakter van onderhandelingen;
– klant van de organisatie als afnemer van arbeid en alles
wat daarmee samenhangt. Dit in tegenstelling tot het
klassieke beeld van de ruilverhouding: “de werkgever
geeft geld en de werknemer offert acht uren van zijn
levensdag”. In dit klassieke beeld doet het er niet toe wat
er tijdens deze acht uren gebeurt, zolang er maar betaald wordt: de arbeider als loonslaaf. De werkelijkheid
is gelukkig anders. De werknemer heeft een wat complexer verwachtingspatroon. Naast het loon gaat het ook
om de positie in het bedrijf, de zekerheid van werk, de
binding met het werk en de mogelijkheid om een werkzaam leven gezond af te ronden;
Deze zaken moeten in orde zijn, wil de werknemer bereid
zijn mee te werken aan veranderingen die zijn eigen positie
kunnen bedreigen. Dat betekent een principieel belangenconflict dat naar onze opvatting alleen door onderhandelingen opgelost kan worden.
Werknemers zijn dus producenten van produkten en
consumenten van arbeid. Kwaliteitsmanagement zal uit
eigenbelang de werknemer als een klant van arbeid erkennen. Het ligt dan voor de hand dat bij kwaliteitsmanagement de vakbeweging niet alleen partij is in het proces van
‘ruilen’, maar tevens wordt erkend als klantenorganisatie.
Voorwaarde is wel dat de vakbeweging kwaliteit levert.
Han Noten
Hugo Levie