Het goede of slechte van overnames
De golf van overnames, waarmee
steeds vaker onvoorstelbare geldbedragen zijn gemoeid, roept herinneringen op aan de periode van ruwweg
1965-1975, die eveneens werd gekenmerkt door fusies en overnames. In
hoeverre is de huidige golf een reactie
op de vorige? In hoeverre is er sprake
van een reactie op nieuwe ontwikkelingen? Welke lessen vallen uit het verleden te leren?
De strategic van fusies en overnames in het decennium 1965-1975 was
een reactie op het afvlakken van de
economische groei aan het einde van
de jaren zestig. Veel ondernemingen
konden hun cash flow niet meer in hun
traditionele activiteiten investeren en
zochten andere aanwendingsmogelijkheden. Men werd daarbij geleid door
twee geloofsartikelen. Het eerste artikel, dat van de risicospreiding, hield in
dat het beter was niet alle eieren in een
mandje te hebben. Spreiding van de investeringen over verschillende activiteiten zou de beste garantie voor de continu’fteit van de onderneming zijn. Artikel
twee was dat van de synergie. Het verzamelen van uiteenlopende zakelijke
activiteiten in een onderneming zou
kruisbestuiving opleveren tussen de
verschillende soorten van technische
en commerciele kennis die op die manier werden samengebracht. De combinatie van de beschikbaarheid van investeringsmiddelen en beide richtlijnen
leidde onder andere tot het ontstaan
van een aantal conglomeraten. Veel
van deze conglomeraten bleken niet levensvatbaar te zijn want de synergie
viel vaak tegen terwijl er een hoofdkantoor bijkwam dat geld kostte en leidde
tot langere beslissingslijnen.
Sinds enkele jaren zitten we weer in
een economische opleving die door ondernemingen wordt gebruikt voor twee
dingen:
– versterking (verhoging van de solvabiliteit, diepte-investeringen ter verhoging van de efficiency, de kwaliteit
en de flexibiliteit);
– bezinning. Vaak leidt die bezinning
tot een nieuw motto: concentreer je
op je kernactiviteiten en verkoop de
rest, of besteed de rest uit.
De huidige golf van overnames sluit
hierop aan. Men kan de leveraged buyouts zien als een middel om conglomeraten te ontmantelen. En de aankoop
van marktaandeel of resources, zoals in
de olie-industrie, is een middel om de
kernactiviteiten te versterken.
ESB 8-3-1989
J.G. Wissema
Maar er is meer aan de hand. Ondernemingen spelen in op twee betrekkelijk nieuwe ontwikkelingen. Ikdoel daarbij op het tot wasdom komen van een
aantal groepen van nieuwe technologieen respectievelijk het verschijnsel
dat veel markten zich mondialiseren. Er
is zoiets aan het ontstaan als een wereld-consumentencultuur die als een
deken over oude consumentengewoontes heen valt. Ook Chinezen willen in spijkerbroeken lopen. Veel hoogwaardige produkten kennen reeds een
wereldmarkt. Het nieuwe is dat het verschijnsel wereldmarkt thans op meer
produkten dan voorheen van toepassing is. Waar dat het geval is is schaalvergroting geboden en zijn overnames
het gevolg. De technologische ontwikkelingen vragen naast overnames die
schaalvergroting ten doel hebben, overnames die de verkrijging van technische kennis beogen. Wie de technologische race wil winnen moet tijdig alle
relevante sleuteltechnologieen in huis
hebben en vaak is het te laat of te riskant op de eigen ontwikkelingscapaciteiten te vertrouwen.
Voor hun strategiebepaling hebben
ondernemingen dus te maken met ten
minste de volgende ingredienten:
– het deficit van de pure conglomeraten;
– de wens de kernactiviteiten te versterken;
– het verzelfstandigen of verkopen van
bedrijfsonderdelen die niet tot de
kernaciviteiten behoren;
– de investeringsmogelijkheden die
door de nieuwe technologieen worden geboden;
– de mondialisering van een nieuwe
groep van produkt/marktcombinaties.
Met deze ingredienten in het achterhoofd laten berichten over overnemingen zich interpreteren en beoordelen.
Bij voorbeeld:
– als KKR het bedrijf RJR Nabisco
overneemt, mag men aannemen dat
dat is gedaan met de bedoeling deze
onderneming te splitsen en in onderdelen weer te verkopen. Datbetekent
dat een conglomeraat wordt doorgehaald en dat is maatschappelijk gezien een goede zaak;
– als Elsevier en Pearson wederzijds
participeren creeren zij een groter
gezamenlijk marktaandeel en maken
ze efficiency- en kwaliteitsverbeteringen mogelijk. Zo lang de media- en
uitgeverswereld niet door een partij
wordt gemonopoliseerd is dat een
goede zaak;
– als Akzo haar consumentenproduktendivisie en Philips zijn ‘witgoed’
verkoopt, en deze divisies terechtkomen bij ondernemingen die er hun
kernactiviteiten van maken, is dat
een goede zaak;
– als grote, kapitaalkrachtige ondernemingen biotechnische of micro-elektronicabedrijven kopen met als doel
via investeringen in R&D de groeiprodukt/marktcombinaties van de
toekomst in handen te krijgen, is dat
een goede zaak;
– als Bols een binding met Heineken
aangaat om op die wijze een wereldmerk te kunnen worden, is dat een
goede zaak.
Is alles dan een goede zaak? Nee, en
wel om drie redenen. Ten eerste is het
groot worden an sich, dus zonder een
van bovengenoemde (of een andere,
doormij nietgesignaleerde) reden, hoewel menselijk, een slechte zaak, dat
kunnen we leren van de conglomeraatvorming. Ten tweede hebben de genoemde ingredienten geen eeuwigheidswaarde. Misschien wil straks ieder
land weer zijn eigen drankje en eigen
soort broek. Ten derde moeten de voordelen die men bij een overname voorziet ook nog worden gerealiseerd. De
weg van twee maal twintig procent
marktaandeel naar veertig procent is
een lange en vermoeiende. Het behoud
van elan in overgenomen, kleine hoogwaardige technische bedrijfjes, is een
kunst apart. Succes vergt dus een veel
kritischer houding dan men in de jaren
1965-1975 bij veel bedrijven aantrof, en
dat geldt zowel de periode voor als na
de overneming.
J.G. Wissema
231