Hergroepering in de
industriele sector
Dit proces van afweging, van wat niet
meer tot de core-business kan worden
gerekend en wat verder versterkt moet
worden, heeft ertoe geleid dat bij Akzo
in de afgelopen jaren voor / 4 mrd. aan
acquisities is gedaan en voor / 2 mrd.
aan operaties is afgestoten, waaronder
onze gehele consumentenproduktendivisie.
gen plaatsvinden, maken het noodzaDe jaren negentig
kelijk om het draagvlak voor deze inspanning te vergroten. Daarnaast kan
Na de door eurosclerosis geken- door de acquisitie van een bedrijf een
Voordat ik nader inga op de gevaren
merkte jaren zeventig volgde gelukkig additionele technologie in huis worden en risico’s van dit beleid wil ik eerst nog
de veel dynamischere periode van het gehaald, zoals duidelijk het geval was stilstaan bij wat ons in het volgende
thans ten einde lopende decennium bij de verwerving van de chemische decennium te wachten staat. In de jaren
van de jaren tachtig. De omstandighe- specialiteiten van Stauffer en van een negentig zal de interne Europese markt
den werden weer aanzienlijk gunstiger. aantal bedrijven, actief op het gebied werkelijk gestalte moeten krijgen. ZonDe aantrekkende economieen zorgden van de medische diagnostiek. Ten slot- dertwijfel zal dit het hergroeperingsprovoor stijgende cashflows en meer arm- te speelt soms ook een rol, dat men een ces in de Industrie verder versnellen.
slag bij de bedrijven, waardoor offensie- ‘window on the market’ wil verwerven, Dat ligt voor de hand, want de meeste
vere strategieen weer tot de mogelijk- waardoor een in huis ontwikkelde tech- bedrijfstakken in Europazijn nog steeds
heden gingen behoren. Naast stijgende nologie voor een nieuwe aanverwante veel gefragmenteerder dan in de VS. In
investeringen en verhoogde R&D-uit- markt sneller operationeel kan worden Europa lijkt overigens Engeland het
gaven richtte de aandacht zich steeds gemaakt.
meest gevorderd in dit hergroeperingsmeer op de positionering van de verEen geheel andere trend die bij deze proces. Het kan niet toevallig zijn dat
schillende bedrijfsactiviteiten en op de hergroepering of globalisering van juist dit land het liberaalste overnametoekomstige rol die een bedrijf kon spe- markten een rol speelt, kan worden ge- beleid kent rhet de minste bescherlen op de gebieden waarop het geko- vormd door druk aan de afnemerskant. mingsconstructies voor bedrijven binzen had actief te zijn.
In een aantal van onze markten worden nen Europa. Een belangrijke voorwaarBij Akzo hebben wij in 1982 onze ge- we daarmee duidelijk geconfronteerd, de voor een bredere herstructurering
hele portefeuille aan een kritisch onder- zoals bij verf voor de automobielfabri- binnen Europa is wel een duidelijk conzoek onderworpen en kwamen daarbij kanten, katalysatoren voor de olie- en currentie- en overnamebeleid. Bij een
tot de conclusie, dat vooral de samen- de petrochemische Industrie en rubber- verdere hergroepering binnen de verstelling van onze Amerikaanse activitei- chemicalien en versterkingsmaterialen schillende bedrijfstakken hoort het uitten veel te wensen overliet. Dat leidde voor de autobandenindustrie. Deze af- gangspunt niet alleen te zijn de concurlater in dat jaar tot de volledige verwer- nemers kan men op den duur alleen rentieverhoudingen binnen Europa,
ving van deze tot op dat moment nog aan zich binden indien men ze ter plaat- maar ook de concurrentieverhoudingen
66%-deelneming ten einde de controle se en dan wereldwijd kan bedienen, op wereldniveau. Concurrentie tussen
geheel in handen te krijgen. Daarmede vooral waar deze concerns steeds een kleiner aantal grote concerns is
verdween het laatste stuk operationeel meer zullen overgaan tot het hanteren vaak effectiever dan concurrence binlandenmanagement uit onze organisa- van wereldwijd geldende uniforme spe- nen een gefragmenteerde bedrijfstak.
tie. Eindelijk beschikten we werkelijk cificaties.
over een produktgroepen-organisatie
Er bestaat ook een aantal pragmatimet wereldwijde operationele verant- sche overwegingen die het proces van
Risico’s
woordelijkheid. In het daarop volgende hergroepering stimuleren. Ik denk dan
proces werd meer dan de helft van onze aan de economische blokvorming die in
Ervan uitgaande dat verdere herAmerikaanse activiteiten verkocht, om- de wereld plaatsvindt; in de eerste
dat ze niet duidelijk tot de ‘core business’ plaats natuurlijk de Europese Gemeen- groepering en concentratie nodig en
behoorden, of omdat de concurrentiepo- schap, maar ook de VS en Canada wenselijk is, rijst de vraag waar ik eersitie zodanig was dat onevenredig grote wellicht eens aangevuld met Mexico. der aan refereerde: wat zijn de risico’s
inspanningen zouden moeten worden Wat gaat er op dit gebied nog gebeuren voor de bedrijven die hierbij betrokken
geleverd om er een succes van te ma- in het Verre Oosten en Australie? Pro- zijn? Die zijn zeker aanwezig, vooral
ken. Hier speelde duidelijk de ‘back to tectionistische impulsen kunnen hierbij indien we ervan uitgaan dat de jaren
core business’-strategie een rol. Deze niet worden uitgesloten. Is het dan maar negentig ook gekenmerkt zullen worwas des te meer nodig, omdat de strate- niet verstandiger om in die blokken aan- den door een toenemende schaarste
gische herevaluatie tevens had aange- wezig te zijn? Verder is er nog de on- aan menselijk talent. Daarnaast staat
toond, dat andere activiteiten zouden voorspelbare koersontwikkeling van de de industrie onder soms terechte druk
moeten worden versterkt om concurre- Amerikaanse dollar. Een belangrijk la- van een te geringe zorg voor de rentarend te kunnen blijven. Hierbij speelde en gere dollar kan niet worden uitgesloten biliteit van kapitaal en gei’nvesteerd pospeelt nog steeds een aantal fundamen- en zal de internationale concurrentie- tentieel, leidende tot bijverschijnselen
tele ontwikkelingen een rol.
verhoudingen drastisch kunnen veran- als ‘raiders’ en ‘leveraged buy-outs’
deren. Is het dan niet beter om tenmin- (LBO’s). Naast de strategische herste een gedeelte van de cashflow in groepering van de operationele actividollars te genereren? Ten slotte komt teiten, die nu eenmaal de basis van elke
Motieven
daar bij dat de Amerikaanse markt nog onderneming vormen, zal de industrie
altijd de grootste industriele markt in de in de jaren negentig dan ook voor de
De stijgende R&D-uitgaven en de wereld is. Men zal er moeten zijn om er strategische uitdaging komen te staan
snelheid waarmee nieuwe ontwikkelin- volledig van te kunnen profiteren.
om intern, binnen de de ondernemin-
Herstructurering
ESB 29-11-1989
1195
gen, te herstructureren. Steeds meer
zal men met de vraag worden geconfronteerd wat de toegevoegde waarde
van het concern is boven de optelsom
van de delen. Aan elke laag boven de
operaties zal men deze vraag moeten
stellen.
Ook binnen Akzo zijn we hiermee
bezig. Zou het niet de ideale oplossing
zijn om een concern te zien als een
groep van kleine en middelgrote ondernemingen met een eigen integrale operationele verantwoordelijkheid, maar in
een groter verband, dat daar expertise,
synergie en financiele kracht aan toevoegt? Men combineert dan immers de
voordelen van groot en klein. Het is dan
wel een voorwaarde dat men de concernfilosofie kent en onderschrijft en dat
er een duidelijke concern-identiteit bestaat. Dit maakt het hopelijk duidelijk
dat Akzo’s ‘corporate identity’-programma geen kosmetische operatie is maar
een integraal onderdeel van onze strategie; een voorwaarde om meer zelfstandigheid te kunnen geven aan de
operaties en een werkelijk gedecentraliseerde organisatie met minder hierarchie en minder centrale staf toch te
kunnen beheersen. Zo zal men sterker
staan in de slag om de schaarse goede
mensen, omdat er meer ontplooiingskansen zullen zijn voor iedereen, maar
tevens kunnen op deze manier de beste kansen worden geschapen om verworven activiteiten succesvol in het
concern te integreren, of begrip te creeren indien bepaalde activiteiten moeten worden afgestoten of een joint-venture moet worden aangegaan.
Ten slotte biedt een dergelijke organisatie de beste garantie voor een wereldwijd opererende onderneming om
met succes globaal te kunnen denken,
maar lokaal te kunnen handelen.
A.A. Loudon
De auteur is voorzitter van de Raad van
Bestuur van Akzo.
1196