De opvolgingsparadox

De opvolgingsparadox
Aute ur(s ):
Flören, R.H. (auteur)
Engelenburg, R., van (auteur)
Rob erto Flören is als docent Ondernemerschap verb onden aan Universiteit Nyenrode en tevens werkzaam als Adviseur Familiebedrijven b ij BDO
Walgemoed CampsOb ers. Rob van Engelenburg is plaatsvervangend directeur van de Raad voor het Zelfstandig Ondernemerschap.
Ve rs che ne n in:
ESB, 85e jaargang, nr. 4273, pagina 759, 29 september 2000 (datum)
Rubrie k :
Thema
Tre fw oord(e n):
familiebedrijven

Een niet geregelde opvolging is een belangrijke oorzaak van faillissementen van familiebedrijven. Aanpassing van de
belastingplannen zou kunnen helpen.
Een opvolgingsgolf bedreigt de continuïteit van veel familiebedrijven. Gezien de grote emotionele barrières die verbonden zijn met
opvolgingsplanning zullen veel ondernemers hun opvolging niet of slecht regelen. Ook al blijft de ondernemer primair
verantwoordelijk voor zijn opvolgingsplanning, toch dient het grote aantal dreigende faillissementen en groeivertragingen voor
werkgeversorganisaties, brancheorganisaties, intermediairs en overheid aanleiding te zijn om ook hun verantwoordelijkheid te
nemen.
Specifieke karakteristieken
Het kenmerkende van familiebedrijven is dat ze in feite bestaan uit elkaar overlappende subsystemen: de familie, het bedrijf en de
eigendom. De familieleden zijn met elkaar verbonden door diepe emotionele banden, die zowel de drijvende kracht voor het bedrijf
kunnen vormen als de teloorgang van het bedrijf kunnen veroorzaken. Het bedrijfssysteem daarentegen, is gebaseerd op het realiseren
van taken. In het familiebedrijf overlappen deze twee systemen elkaar niet alleen, ze zijn ook nog eens onderling afhankelijk. Als ook
leiding en eigendom (deels) zijn gescheiden ontstaat er zelfs een derde subsysteem, de eigendom.
Familiebedrijven wijken af van niet-familiebedrijven. Het doorslaggevende onderscheidende kenmerk van familiebedrijven is de unieke
sfeer en de bijbehorende bedrijfscultuur. Hoewel deze factor niet tastbaar is, manifesteert ze zich in een aantal concrete en positieve
eigenschappen die familiebedrijven een belangrijk concurrentievoordeel kunnen bezorgen.
» Betrokkenheid en toewijding van familie en personeel;
» kennis die gekoesterd en beschermd kan worden binnen de familie;
» flexibiliteit in werk, tijd en geld;
» lange termijn-denken in visie en financiering;
» stabiele cultuur door langdurig aanblijven directeur;
» korte besluitvormingslijnen en een platte organisatiestructuur;
» betrouwbaarheid en trots.
Familiebedrijven kennen ook een aantal belangrijke en inherente zwakten. De belangrijkste zijn:
» rigiditeit door minimaliseren van verandering;
» lagere omzetgroei in tijden van economische bloei;
» minder belangstelling voor strategische planning en vastlegging;
» beperkte management-vaardigheden in de leiding;
» ontbrekende opvolgingsplanning.

Opvolgingsparadox
Momenteel is er sprake van een opvolgingsgolf in familiebedrijven. Redenen vormen de vergrijzing van ondernemend Nederland, de
wens om op jongere leeftijd het ondernemerschap te beëindigen en de overdracht van de baby-boom-bedrijven uit de jaren vijftig en
zestig van de vorige eeuw. Naar schatting worden de komende vijf jaar tenminste 80.000 Nederlandse familiebedrijven met de opvolging
van hun directeur geconfronteerd. Het is dan ook van essentieel belang dat meer aandacht wordt besteed aan de opvolgingsplanning.
Toch is bij slechts 27 procent van de familiebedrijven de opvolgingsprocedure geregeld, terwijl bij 56 procent nog helemaal niets is
vastgelegd 1. Dit geldt voor zowel grote als kleine familiebedrijven. In deze bedrijven wordt de opvolging gezien als een gebeurtenis in
plaats van een proces dat zorgvuldig gepland moet en kan worden. Toch kan deze passieve benadering de verschillende betrokkenen en
hun belangen aanzienlijke schade toebrengen. Hier komt de opvolgingsparadox 2 naar voren: ondanks het belang voor zowel het bedrijf
als voor de familie van een zorgvuldig gepland opvolgingsproces en het bewustzijn bij de ondernemers dat het niet regelen van de
opvolging desastreuze consequenties voor de continuïteit van het bedrijf kan hebben, is slechts bij een beperkte hoeveelheid
familiebedrijven deze opvolging geregeld.
Barrières
Het onvermogen om de opvolging aan de orde te stellen, wordt meestal toegeschreven aan zowel het instinctieve verlangen van de
directeur om controle te houden over de eigen creatie, als aan zijn natuurlijke afkeer van planning. Volgens Lansberg 3 wordt de directeur
verder beïnvloed door diverse krachten die alle gericht zijn tegen opvolgingsplanning. Om een aantal te noemen:
» angst voor de dood; veel mensen hebben moeite met het accepteren van hun sterfelijkheid;
» verlies van identiteit; de gedachte afstand te moeten doen van het bedrijf kan door de eigenaar worden ervaren als een verlies van
identiteit;
» vooringenomenheid ten aanzien van planning; ondernemers zijn eerder doeners dan planners;
» Het niet kunnen kiezen tussen kinderen; ondernemers vinden het onacceptabel één van hun kinderen een voorkeursbehandeling te
geven ten koste van de anderen;
» angst voor pensionering; de angst bestaat om na de pensionering in een zwart gat te geraken.
» jaloezie en rivaliteit; veel ondernemers ontwikkelen een overdreven opvatting over hun eigen belangrijkheid als ze hun opvolging
moeten regelen 4.
Door de verstrengeling van familie-aangelegenheden en de bedrijfsvoering, kunnen één of meerdere bovengenoemde redenen leiden tot
een uitgesteld dan wel een onvolledig opvolgingsproces.
Risico’s
Uit onderzoek van de Europese Commissie 5 blijkt dat ten minste tien procent van alle faillissementen van Europese bedrijven wordt
veroorzaakt door een slechte of totaal afwezige planning van de opvolging. Hiermee is opvolging de op een na belangrijkste reden van
faillissement in Europa. Het voorkomen dat op zich levensvatbare bedrijven hun activiteiten (moeten) staken, heeft naast een individueel
bedrijfsbelang ook een collectief, macro-economisch, belang. Op middellange termijn wordt de continuïteit van veel, op zich gezonde,
familiebedrijven bedreigd, terwijl vele andere bedrijven hun groeipotentieel niet optimaal benutten. De belangen hierbij zijn groot, zowel
wat betreft verlies van werkgelegenheid (zie kader) en ondernemerschap als kapitaalvernietiging.

Definitie en belang van familiebedrijven
Over de definitie van familiebedrijven bestaat internationaal nog geen overeenstemming 6. In Nederland wordt veelal uitgegaan
van de definitie die vanaf 1992 door Universiteit Nyenrode wordt gehanteerd 7. Volgens deze definitie is een bedrijf een
familiebedrijf, indien het aan minstens één van de volgende drie criteria voldoet: meer dan vijftig procent van de aandelen of
certificaten is in handen van één familie; één familie is in staat aanzienlijke invloed uit te oefenen; een belangrijk aantal leden
van de ondernemingsleiding is afkomstig uit één familie.

Aantal familiebedrijven
Het aantal familiebedrijven in Nederland is aanzienlijk (zie tabel 1). Het is een misvatting dat familiebedrijven alleen voorkomen
in het midden- en kleinbedrijf. Bijna de helft van de grote Nederlandse bedrijven is een familiebedrijf, terwijl ook voor 37 procent
van de Fortune 500 in de Verenigde Staten geldt dat zij een familiebedrijf zijn 8.

Tabel 1. Aantal familiebedrijven in Nederland, 2000
Aantal
Werknemers
1 – 9

aantal
bedrijvenb
285.000

% familiebedrijven
85a

aantal familiebedrijven
242.000

10 – 99
100 of meer
totaal

57.100
6.700
348.800

77
47
83

44.000
3.100
289.100

a. Schatting..
b. Centraal Bureau voor de Statistiek, Statistisch jaarboek 2000, Sdu-uitgeverij,
Den Haag, 2000.

Ook het belang van familiebedrijven voor de Nederlandse economie wordt vaak onderschat. Zo komt meer dan veertig procent
van de werkgelegenheid ruim veertig procent van het bbp voor rekening van de familiebedrijven 9. De continuïteit van
familiebedrijven is dan ook van essentieel belang voor de Nederlandse economie.

Beleid
Opvolgingsplanning is uiteraard primair de verantwoordelijkheid van de ondernemer. Gezien het grote maatschappelijke en economische
belang is er echter ook voor de overheid een rol weggelegd. Tot nu toe heeft de overheid nauwelijks aandacht besteed aan de
opvolgingsparadox bij familiebedrijven. Het is van belang dat de overheid het familiebedrijf als een specifieke doelgroep beschouwt en
met concrete initiatieven en acties komt.
Als een van de eerste maatregelen zou zij in samenwerking met andere organisaties het kennishiaat betreffende familiebedrijven moeten
aanpakken. Het opzetten van een kenniscentrum familiebedrijven is een eerste stap voor een structurele aanpak. Op deze wijze wordt
versnippering van onderzoek en kennis tegengegaan, en komt relevante informatie voor ondernemers, branche-organisaties,
onderzoekers en beleidsmakers op één plaats en laagdrempelig beschikbaar. Voorts kunnen Kamers van Koophandel en brancheorganisaties in hun voorlichting, advisering en training voor ondernemers meer specifiek aandacht besteden aan de bedrijfsopvolging in
familiebedrijven.
Successierecht
De overheid zou onder meer aandacht kunnen besteden aan imagoverbetering (niet alleen pappa-en-mamma-bedrijven); optimalisering
van het verzakelijkingsproces, en aanpassing van de successiewetgeving en de nieuwe belastingplannen.
Het is zinvol om stil te staan bij dit laatste punt. De nieuwe belastingplannen werken namelijk op een aantal onderdelen voor
familiebedrijven ongunstig uit. Zo geldt bij het ter beschikking stellen van bedrijfspanden die de ondernemer in privé houdt, dat een
eventuele boekwinst op het pand voorheen vrij van belasting was en vanaf 2001 tegen 52 procent wordt belast. Juist bij familiebedrijven
komt deze structuur vaak voor, omdat dit pand veelal een belangrijke rol speelt bij de pensioensvoorziening. Daar houdt het nog niet op.
Bij doorverhuur van bedrijfsonroerend goed na opvolging aan eigen kinderen is Box 1 (maximaal 52 procent) van toepassing, terwijl bij
verhuur aan het bedrijf van bijvoorbeeld de buren, Box 3 geldt(effectief 1,2 procent).
Verder zou, analoog aan de ontwikkelingen in België en Engeland, het tarief bij overdracht verlaagd moeten worden, onafhankelijk van
eventuele familiebanden. Op deze wijze wordt het makkelijker voor een personeelslid, dat geen deel uit maakt van de familie, om het
bedrijf voort te zetten. Als het bedrijf na opvolging in de familie blijft, zou in principe geen belastingheffing moeten plaatsvinden. In feite
verandert er niets voor de familie en voor het bedrijf. Er is dan geen aanleiding om 25 procent aanmerkelijk-belangbelasting over de
meerwaarde te betalen.
Indien na overlijden van de ondernemer het bedrijf vererft in de familie geldt eigenlijk hetzelfde als bij overdracht bij leven. Bij een
aanpassing van de successiewet worden dan optimale condities gecreërd voor continuering van de onderneming en minimale belasting
indien het ondernemersvermogen in de onderneming blijft.
Slot
Zowel de heffing bij bedrijfsoverdracht als de huidige successiewetgeving brengen de continuïteit van het familiebedrijf in gevaar. De
bedrijven moeten middelen onttrekken aan de onderneming zonder dat daar een bedrijfseconomische rechtvaardiging aan ten grondslag
ligt. Deze middelen kunnen beter worden besteed ter bevordering van de continuïteit en groei van het bedrijf

1 R.H. Flören, Een nieuwe generatie in het familiebedrijf, Walgemoed Accountants & Adviseurs / Universiteit Nyenrode, Breukelen,
1997.
2 R.H. Flören, E. Karssing, Goed-versus-goed dilemma’s en de opvolgingsparadox in familiebedrijven, M&O, nummer 1, januari/februari
2000, blz. 45-62.
3 I.S. Lansberg, The succession conspiracy, Family Business Review, blz. 119-143.
4 R.H. Flören, E.J. Wijers, Handboek van het familiebedrijf, Nyenrode University Press, tweede herziene druk, Breukelen, 1996.
5 Europese Commissie, Directoraat-generaal XXIII, Aanbeveling van de Commissie inzake de overdracht van kleine en middelgrote
bedrijven, Euro-info, 77/NL, 1995

6 W.C. Handler, Succession in family business: a review of the research, Family Business Review, 1994, blz. 133-157..
7 R.H. Flören, The significance of family business in the Netherlands, Family Business Review, 1998, blz. 121-134.
8 M.C. Shanker, J.H. Astrachan, Myths and realities: family businesses’ contribution to the US economy – A framework for assessing
family business statistics, Family Business Review, 1996, blz. 107-123.
9 R.H. Flören, The significance of family business in the Netherlands, Family Business Review, 1998, blz. 121 -134

Copyright © 2000 – 2003 Economisch Statistische Berichten (www.economie.nl)