De arbeidsorganisatie: een nieuwe dimensie voor cao-beleid

De arbeidsorganisatie: een
nieuv#e dil11ensie voor cao-beleid
C. Korevaar
nder druk van de markt zijn ondernemingsvormen
ontstaan die een zware last
leggen op de schouders van werknemers. Wil men het proces van toenemend
ziekteverzuim en arbeidsuitstoot tegengaan dan moet in het arbeidsvoorwaardenbeleid een passend antwoord op deze ontwikkeling worden gevonden. Het caobeleid zal zich daarom meer met de kwaliteit van de arbeid moeten bezighouden.
De afdeling personeelszaken moet haar blik verbreden naar de zwakkeren in de
onderneming en de overheid dient verbeterde werkomstandigheden te garanderen
met aanvullende regelgeving.

O

Er is brede overeenstemming over de noodzaak om
de arbeidsongeschiktheid en het ziekteverzuim in
Nederland terug te dringen. Van verschillende kanten is gewezen op de nadelige gevolgen van de
hoge premiedruk voor het concurrentievermogen
van de Nederlandse economie. Ook staat de inkomensontwikkeling van werknemers te veel onder
druk door de hoge premielasten. Verdere bezuinigingen op uitkeringen zijn echter om sociale redenen niet aanvaardbaar. Bovendien is het maar de
vraag of dit tot grotere vitaliteit van de ondernemingen zal leiden.
Het werk in fabrieken en op kantoren verandert de
laatste jaren snel en aangenomen mag worden dat
het tempo van de veranderingen verder omhoog
gaat. Er moet rekening worden gehouden met nieuwe beroepsrisico’s die zich opstapelen boven de
reeds bekende. Het scheppen van financiële voorzieningen buiten de onderneming is geen afdoende
strategie om alle mensen die niet goed functioneren, op te vangen. Het kan financieel niet, maar het
is ook niet menselijk.
Het ‘WAO-beleid’ dient daarom binnen de arbeidsorganisatie te beginnen en waar mogelijk zelfs tot
de onderneming beperkt te blijven. Dit brengt mij
op de volgende definitie van arbeidsongeschiktheid: ‘iemand is arbeidsongeschikt als hij/zij geen
deel meer kan uitmaken van een arbeidsorganisatie’ . Daarmee blijft het kostenaspect bestaan, want
het kan gebeuren dat een gehandicapte werknemer
weliswaar gehandhaafd wordt binnen de onderneming, maar toch onvoldoende verdiencapaciteit
heeft. Ook moet ergens bepaald worden, of een
werknemer nog deel kan uitmaken van een arbeidsorganisatie en welke aanpassingen eventueel nodig
zijn. Aan mijn benadering ligt de overtuiging ten
grondslag, dat de arbeidsorganisatie zelf geen vaststaand model heeft, maar corrigeerbaar is. Corrigerend optreden in het arbeidsproces is een noodzaak
voor de jaren negentig. De vraag is vervolgens: wat
zijn de geschikte instrumenten?

ESB 3-6-1992

Veranderende arbeidsorganisatie
Volgens Bolwijn en Kumpe ontwikkelt de arbeidsorganisatie zich tot op zekere hoogte naar analogie
van de markt (figuur 1)1. Een vier-stappenmodel
kan dat duidelijk maken.
• de efficiënte onderneming is op massaproduktie
georiënteerd en heeft gewoonlijk nog de vorm
van een Tayloristische arbeidsorganisatie;
• de kwalitatieve onderneming heeft haar oorsprong in de jaren zeventig. We zien de zorg voor
kwaliteit toenemen; werkoverleg, arbeidsparticipatie en bedrijfsdemocratie zijn in opkomst. De
verdeling van taken en bevoegdheden, in de
vorm van werkstructurering, staat ter discussie;
• de flexibele onderneming doet van zich spreken
door beperkte voorraadvorming, verkorting van
doorlooptijden, snelle omschakeling van machines. Maar nog flexibeler dan het produktieapparaat blijken de werknemers te zijn. Flexibilisering
van de werktaak en de werktijd wordt aanbevolen, maar de externe flexibilisering (tijdelijke contracten, uitzendkrachten, oproepkrachten) greep
in de jaren tachtig veel sneller om zich heen. Men
kan zich zelfs de vraag stellen, of de flexibele onderneming wel op een hogere trede hoort te
staan dan de kwalitatieve;
• de innovatieve onderneming is een toekomstbeeld en daardoor wat vager dan de andere prototypen. Inmiddels is sprake van een goed geïnformeerde, ‘verwende’ koper en een sterk geïnternationaliseerde markt. Het komt er op aan steeds
nieuwe produkten in ontwikkeling te nemen en
deze snel op de markt te brengen. Dit levert een
arbeidsorganisatie op waarin ontwikkelen, produceren en verkopen dicht bij elkaar liggen.
• De auteur is beleidsmedewerker bij de Industriebond
FNV.
1. P.T. Bolwijn en T. Kumpe, Marktgericht ondernemen,

management

van continuileit en vernieuwing, 1991.

Het model laat zien dat er weliswaar steeds nieuwe
eisen aan de arbeidsorganisatie worden gesteld,
maar dat oude eisen gehandhaafd blijven. Een flexibele organisatie moet ook kwaliteit leveren èn efficiënt zijn. Bovendien is niet iedere arbeidsorganisatie tot de hoogste traptrede ontwikkeld: kwalitatieve, flexibele, efficiënte bedrijven of bedrijfsonderdelen bestaan naast elkaar.

Veranderende arbeidsomstandigheden
Probleem is dat de ‘flexibele onderneming’ nog niet
beantwoord is met een aansprekende strategie op
het terrein van de arbeidskwaliteit. Er zijn verschillende flexibiliseringsstrategieën en er zijn ook verschillende gevolgen voor werknemers. De ‘externe
flexibilisering’ (tijdelijk werk, uitzendwerk, oproepwerk, en dergelijke) heeft de bestaanszekerheid van
een grote groep werknemers doen afnemen. Onder
de tijdelijke krachten bevindt zich een harde kern,
die van de ene tijdelijke baan in de andere terechtkomt. Deze groep balanceert tussen de arbeidsmarkt en de onderneming en wakkert de onzekerheid aan bij collega’s die wel een vaste baan
hebben, maar in hun werk moeilijk mee kunnen.
Uit onderzoek van de OSA blijkt dat 40% van de
werknemers die van baan veranderen, (het bereiken
van een grotere) ‘baanzekerheid’ noemen als motief
voor de verandering2. Wat voor de één, in de jaren
tachtig, flexibiliteit werd, werd voor de ander bestaansonzekerheid.
Maar ook in ondernemingen die een andere flexibiliseringsstrategie hebben gekozen doen zich typerende problemen voor. In de eerste plaats neemt de
tijdsdruk toe. Het produkt mag niet te lang onderweg zijn door de fabriek. Dat betekent afwijkende
en onvoorspelbare werktijden. Transportwerkzaamheden en produktievoorbereiding worden verplaatst naar de nacht. Machinestoring wordt op afroep verricht. In weer andere situaties verdwijnen
de noodzakelijke rustmomenten (pauzes).
In de tweede plaats neemt de onderlinge afhankelijk toe. In de jaren tachtig is veel geïnvesteerd in
verbetering van het logistieke proces. Inkoop van
materialen en produktietechnologie zijn beter op elkaar afgestemd. Het is voorstelbaar dat de ‘regelcapaciteit’ van de werknemer in een moderne fabriek
vergroot is, maar vaak doet zich het omgekeerde
voor. In het afgelopen decennium is namelijk het uitbesteden van werkzaamheden aan derden (toeleveranciers) steeds belangrijker geworden. Daardoor is
niet alleen sprake van afstemming binnen de onderneming, maar veel meer nog binnen de keten van
toeleveranciers. Ergo: voor veel werknemers cumuleert tijdsdruk met afhankelijkheid.
In de derde plaats doen zich aanpassingsverschijnselen voor in bedrijven, waar wel een herstructurering
van taken en bevoegdheden op gang gekomen is.
Een deel van de werknemers voelt zich uitgedaagd
om de vernieuwingen positief tegemoet te treden,
terwijl anderen liever vasthouden aan de oude taken. Onzekerheid speelt hierbij een rol. Deze wordt
gevoed door de snelle veranderingen op technologisch gebied, de nieuwe en hoge eisen die aan samenwerking worden gesteld, de onzekerheid over
het behoud van de arbeidsplaats en de soms hoge
eisen die gesteld worden aan de scholing van de
werknemer.

Ook hier is een samenhang met tijdsdruk. Werknemers in moderne bedrijven moeten het produktieproces beheersen, zelf de kwaliteit controleren,
overleg voeren over verbetering, scholing volgen.
Daarbij dragen ze uiteraard meer verantwoordelijkheid voor het proces, maar ook voor elkaar. Voor
sommige werknemers is dit een enorme verbetering
ten opzichte van de Tayloristische fabriek; voor anderen is de druk te groot.
Op ledenvergaderingen van vakbonden wordt
steeds nadrukkelijker gewag gemaakt van toenemende ‘werkdruk’. Werkdruk is niet altijd hetzelfde
als ‘tijdsdruk’ of ‘tekort aan personeel’. Werkdruk is
het ervaren van permanente tijdsdruk, gepaard gaande met belemmering of onzekerheid in de functieuitoefening. Werkdruk past bij de flexibele èn bij de
innovatieve onderneming en als er niets gedaan
wordt valt het ergste te vrezen met betrekking tot de
arbeidsorganisatie van de toekomst.
Vrijnaar Bolwijn en Kumpe brengt me dit op een
strategisch model met betrekking tot verbetering
van de arbeidskwaliteit en de arbeidsorganisatie, zoals weergegeven in figuur 1.
De werkdruk genererende arbeidsorganisatie is de
bevestiging van het beeld dat we al kennen uit de
WAO-cijfers.Juist de opstapeling van de fysieke handicaps en mentale klachten (‘stress’) zorgt de laatste
jaren voor de doorgaande groei van de arbeidsongeschiktheid.

Arbeidsomstandigheden

en cao-beleid

Arbeidsomstandighedenbeleid is in Nederland voor
een belangrijk deel neergelegd in wetgeving (de
Arbo-wet). Deze regelgeving is grotendeels gebaseerd op overleg op ondernemingsniveau, zij het
dat de overheid soms ook rechtstreeks intervenieert
door middel van uitvoeringsbesluiten en via de Arbeidsinspectie. Om een aantal redenen kan de vakbeweging het Arbo-beleid niet alleen maar aan de
overheid overlaten:
• interventies komen te traag, spelen onvoldoende
in op nieuwe gevaren, laat staan op specifieke situaties. Gevaarlijke stoffen en technische procédés worden ingevoerd in een tempo dat niet bijgehouden wordt door de regelgeving.
Procedurele regelgeving (commissies instellen,
jaarplannen maken) is daar niet tegen opgewassen. Gevaren op het werk moeten sneller aangepakt worden. Demonstratieve en publicitaire actie kan daarbij niet gemist worden. Actiegroepen
en belangenorganisaties kunnen hierin een nuttige, signalerende rol vervullen;
• de (progressieve) wetgeving vindt haar oorsprong in de ‘kwalitatieve onderneming’. Daarna
heeft de wetgever een terugtrekkende beweging
gemaakt. Het antwoord op de flexibilisering is
veel te laat gekomen of het is er nog steeds niet.
Dit roept de vraag op of het bestaande instrumentarium ook in de toekomst wel in staat zal zijn om
de marktontwikkelingen bij te houden;
• cao-beleid is wel in staat om de marktontwikkelingen bij te houden, want cao-onderhandelingen
zijn onderhandelingen onder marktomstandigheden. Het cao-beleid is echter onvoldoende ge2. Organisatie voor Strategisch Arbeidsmarktonderzoek,
Trendrapport aanbod van arbeid 1991.

oriënteerd op de kwaliteit van de arbeid. Een
veel beter samenspel tussen overheidsbeleid en
onderhandelen moet mogelijk zijn. Het is onthullend om te zien, dat de overheid wèl aanwijzingen geeft in het vlak van ‘arbeidsvoorwaardelijke
prikkels’ om het ziekteverzuim te beïnvloeden,
maar geen aanwijzingen geeft om inhoudelijke afspraken over arbeid en gezondheid te maken.
Volgens de Dienst Collectieve Arbeidsvoorwaarden
van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid bevatten cao’s in toenemende mate afspraken over de arbeidsomstandigheden3.
Goede voorbeelden zijn de grafische cao (inrichting van de
werkplek, automatisering) en de cao van de bouw
(zware materialen, voorzieningen op het werk, gevaarlijke stoffen). Opvallend is dat er maar weinig
cao-afspraken te vinden zijn, die rechtstreeks de inhoud van het werk raken. Ze zijn er wel, maar hebben een wat algemeen of voorwaarden scheppend
karakter (opleidingenbeleid, inkomensbeleid). Directe afspraken over flexibele arbeidsrelaties zijn er
weer wel in cao’s, maar deze zijn nog weinig vergaand4. In het cao-jaar 1990/91 zijn in veel cao’s afspraken gemaakt over verzuimbegeleiding en herplaatsing van arbeidsongeschikten. Van de dit jaar
afgesloten cao’s in de industrie bevat maar liefst
75% enigerlei afspraak over arbeid en gezondheid.
De Industriebond FNV wil in de af te sluiten cao’s
normen vastleggen, waaraan arbeidsplaatsen in de
jaren negentig moeten voldoen. Daarbij wordt zowel aan de fysieke condities van de werkplek als
aan de organisatorische condities gedacht. Daarbij
valt te denken aan het terugdringen van kort-cyclische arbeid, nachtarbeid en ‘consignatie’ (oproepdiensten); garanderen van vrije tijd, rustmomenten
en werkpauzes; betere afstemming van opleidingsuren, werkoverleg en kwaliteitskringen5.

Personeelsbeleid
Verandering van de werkinhoud alleen zal niet voldoende zijn om de uitstoot uit het arbeidsproces
weer in de hand te krijgen. Een bijzondere inspanning mag ook worden verwacht van het personeelsbeleid in de onderneming. Bij een gegeven verzuimen invaliditeitspatroon kan de afdeling PZ op vier
momenten ingrijpen. In de eerste plaats valt te denken aan verbeterde verzuimregistratie. Kennis van
de verzuimpatronen kan helpen om ter zake doende ingrepen voor te bereiden in preventieve zin. In
de tweede plaats kan meer aandacht worden besteed aan begeleiding van werknemers die wat langere tijd ziek zijn. Door onder meer de FNV wordt
gepleit voor het opstellen van hervattingsplannen dat kan ook een andere werktaak inhouden – in samenwerking met de betrokken werknemer. In de
derde plaats dient de aandacht uit te gaan naar herplaatsing van werknemers, die inmiddels in de WAO
terechtgekomen zijn. Bijna altijd zal het gaan om het
scheppen van aangepaste arbeidsplaatsen, het creëren van bijzondere voorzieningen en om her- of bijscholing. In de vierde plaats ten slotte is het belangrijk, dat in elke onderneming arbeidsplaatsen
gereserveerd worden voor werknemers, die in de
toekomst gehandicapt kunnen raken, c.q. voor gehandicapten die zich op de arbeidsmarkt bevinden
of uit andere bedrijven afkomstig zijn.

ESB 3-6-1992

De wijze waarop PZ-afdelingen de bovengenoemde
taken tot nu toe hebben verricht verschilt van bedrijf tot bedrijf en van bedrijfstak tot bedrijfstak. Vakbonden kunnen hierin via cao-beleid sturen. Ook
kunnen voorwaardenscheppende
afspraken worden
gemaakt: de werkgever verplicht zich een afdeling
PZ op te richten, aansluiting te zoeken bij een bedrijfsgeneeskundige dienst, of zelf een bedrijfsarts
aan te trekken. In 1990/91 zijn al veel cao-afspraken
in deze richting gemaakt, maar de mogelijkheden
zijn nog niet uitgeput. Waar binnen de onderneming
een effectief apparaat wordt opgebouwd, ontstaan
bovendien nieuwe mogelijkheden om het beleid
van de bedrijfsverenigingen en andere uitvoeringsorganen een andere inhoud te geven.

Human resource management
Hiermee zijn de mogelijkheden van het personeelsbeleid nog niet uitgeput. Het personeelsbeleid kan
worden uitgebreid tot een vorm van human resource management, waarin specifieke aandacht is voor
vitaliteit van de arbeidskrachten. Het benutten van
individuele (bij voorbeeld leeftijdgerelateerde) eigenschappen van werknemers als bron voor winst
en groei, zo zou men het human resource management (HRM) kunnen omschrijven. In de HRM-visie
is personeelsbeleid niet meer de afhankelijke variabele: het sluitstuk van het financieel en het investeringsbeleid, maar worden juist de strategische keuzes van het moderne personeelsmanagement
geëtaleerd6. Binnen de vakbeweging wordt nog vrij
sceptisch gereageerd op HRM-beleid, dit is vooral terug te voeren op het wat elitaire karakter van de benadering: het gaat immers vooral om de ‘high-potentials’ in de onderneming.
Het zou verstandig beleid zijn, om een aantal elementen uit het HRM-kader toe te passen op kwetsbare groepen in de onderneming. Het is beslist niet
zo, dat vooral leidinggevenden en schaarse specialisten de kans lopen om op dood spoor terecht te komen. Juist laaggeschoolde of verkeerd geschoolde
werknemers zijn kwetsbaar en door hun grote aantal vormen zij de grootste kostenpost. Een vakbondsvisie op personeelsbeleid dient dus net als de HRMvisie uit te gaan van de revitalisering van
werknemers. Een verschil blijft wellicht, dat de innovatieve ondernemer het vooral zal zoeken in het
concurrentievoordeel dat de kansrijke werknemer
kan opleveren, terwijl vakbonden ook oog zullen
hebben voor het spaarzaam omgaan met de capaciteiten van de kansarme collega’s. Evengoed is dat
toch ook het beteugelen van concurrentienadelen,
gezien de kosten van uitval en verzuim!
Tabel 1 bevat een schets van de vakbondsinvloed,
voor zover te relateren aan personeelsbeleid. In de
derde kolom wordt een persoonlijke verwachting
weergeven inzake de toekomstige inbreng.
We zien de laatste jaren toenemende activiteit op de
onderwerpen ouderschapsbeleid, veiligheid/gezond3. Dienst Collectieve Arbeidsvoorwaarden, Arbeidsomstandigheden in CAO’s, 1987.
4. Dienst Collectieve Arbeidsvoorwaarden, Flexibele arbeidsrelaties in G40s, 1989.
5. Industriebond FNV, Gezond werken Il, brochure voor onderhandelaars en kaderleden, 1991
6. D. Vloeberghs, Human resource management, Leuven,
1989.

r
kenen afdelingen afstoten dan wel met tijdelijk personeel bezetten, beperken doelbewust de interne
mobiliteit. Waar moet een bedrijf naar toe met een
aan het bewegingsapparaat gehandicapte metaalbewerker als de portiersdienst is uitbesteed, als de magazijnen bezet zijn met uitzendkrachten en als de
jeugd-vakopleiding gesloten is? Een ondernemingscultuur gebaseerd op selectie en uitstoting van iedereen die niet goed meer mee kan biedt op korte termijn concurrentievoordeel, maar als de rekening
van de uitval gepresenteerd wordt is dat afgelopen.
De vakbond staat voor de keuze, om deze rekening
te presenteren dan wel vast te lopen in actie voor
het verdedigen van de uitkeringen. De overheid zou
er beter aan doen de blik te verruimen in de richting
van de onderneming en zich niet te beperken tot de
eigen budgettaire problematiek. Dit kan zowel via
wetgeving als door cao-partijen te dwingen om afspraken te maken.

Decentraal versus centraal beleid

Figuren 1 en 2.
De veranderende arbeidsorganisatie
(boven) en de
verbetering
van de arbeids.
1IwaUteit
(onder)

heid/welzijn, scholing en (voor zover het om financiële aspecten gaat) ouderenbeleid. Dit wordt ondersteund in onderzoek naar cao-resultaten. Verwacht
mag worden dat de belangstelling voor deze zaken
nog verder zal toenemen. Een scherpere aansturing
van personeelsbeleid op terreinen als arbeidsinhoud, werktaken, loopbaanbeleid, herplaatsingsbeleid van gehandicapte werknemers en van ouderen
is naar mijn overtuiging gewenst. Dit vereist overigens nogal een mentaliteitsverandering binnen de
vakbeweging. In plaats van verdedigingslinies op te
trekken bij de jaarlijkse periodiekenronde, de functie-indeling, ontslagprocedures zou het beter zijn
om fors in te zetten op scholingsrecht en het recht
op herplaatsing van onvoldoende functionerende
werknemers. Dit betekent – voor zover ze nog bestaan – het breken met sommige gevestigde belangen en het aanbrengen van een nieuwe beschermingslaag, waar juist de zwakkere leden van de
arbeidsorganisatie nu doorheen zakken.
De overal waarneembare trend om bedrijven flexibel en slank te maken, betekent een storende beperking van mogelijkheden werknemers te herplaatsen.
Ondernemingen die alle niet tot het kernheleid te re-

Onderhandelen over de kwaliteit van arbeid en organisatie geeft een andere inhoud aan het cao-beleid, maar vraagt ook om een andere vorm. Over
het algemeen kan gesteld worden, dat afspraken
over de arbeidsorganisatie op een zo laag mogelijk
niveau moeten worden gemaakt, namelijk in de arbeidsorganisatie zelf. Dat sluit aan bij een ontwikkeling die al lange tijd gaande is: decentralisatie van
de arbeidsverhoudingen. Verschillende vormen van
decentralisatie trekken de aandacht. De overheid
wil zelf minder regels geven en meer overlaten aan
de sociale partners. En binnen zowel werkgeversals werknemersorganisaties wordt het maken van afspraken verlegd in de richting van ‘de werkvloer’.
Decentralisatie van de arbeidsverhoudingen heeft
echter haar grenzen en deze zijn naar mijn mening
in zicht. Hoe belangrijk het ook is om ‘maatwerk’ te
leveren door het maken van afspraken op laag niveau, juist de solidariteit tussen verschillende groepen werknemers en uitkeringsgerechtigden zal de
komende tijd heel veel inspanning en aandacht vragen. Dat valt alleen waar te maken met werknemersen werkgeversorganisaties, die verder kijken dan de
markt en de eigen onderneming(en).
Een zorgvuldige en blijvende aandacht voor bij voorbeeld de kwaliteit van de arbeid kan niet zonder
wetgeving, c.q. uitvoering door de overheid. De
overheid zou sneller kunnen reageren op de actualiteit van de markt en de taken van vakhonden en

werkgevers scherper aangeven. Op haar beurt zou
de overheid sneller kunnen reageren op signalen uit
‘het veld’. Jarenlang hebben bij voorbeeld de bouwvakbonden geklaagd over zulke zaken als zware materialen op de bouwplaats en het gebruik van gevaarlijke stoffen als asbest en oplosmiddelen. Vanaf
1987 zien we normen en verbodsbepalingen
in de
bouw-cao verschijnen (asbestverbod, verbod van de
SO-kilo verpakkingen), waardoor de toeleverende industrie onder grote druk gezet is. En pas nu zien we
de overheid langzaam in actie komen.
Op dit moment wordt ongezouten kritiek geleverd
op het functioneren van de paritaire uitvoeringsorganen van de sociale zekerheid. Geheel naar de mode
van het marktgerichte denken wordt door sommigen een lans gebroken voor het toestaan van commerciële verzekeringen tegen ziekte/invaliditeitsrisico’s7. De verwachting daarbij is dat de premiedruk uiteindelijk zoveel sturing zal bieden, dat preventief beleid vanzelf van de grond komt. Het risico
dat sommige bevolkingsgroepen straks onverzekerd
aan het werk zijn omdat er geen draagvlak is voor
arbeidsomstandighedenverbetering
èn ook niet
meer voor collectieve voorzieningen, blijft onbesproken. Beter zou zijn als de overheid haar gezag
liet gelden en van alle betrokken partijen een maximale inspanning eiste om mensen met een uitkering
terug te laten stromen naar de arbeidsorganisatie,
c.q. binnen de arbeidsorganisatie te houden. Hier is
uiteraard goede regelgeving voor nodig en bovendien controle op de uitvoering van die regelgeving.
De conclusie tot zover kan zijn, dat decentralisatie

WkbO~~

…
S,j
toekolDsda

‘bestMad
Werving en selectie
JeugdyalJopls:~
Oti~~
Inkomensbeleid
Vgw.beleid
Arbeklsinhoud
Loopbaanbeleid
Scholing
Ouderenbeleid
Ontslagbeleid

Gering
…Gr~”

Constant
îÇ~t

,.~

Gering;

Groot
Groot
Gering
Geen
Gering
Groot
Groot

Constant.

0~.t~

Toename gewenst
Toename gewenst
T~d
Toenemend
Afnemend

van de arbeidsverhoudingen belangrijk is, maar
Tabell. Persomoet worden aangevuld door de wetgever. Het ge- neelsbeletd en
vaar bestaat dat een arbeidsorganisatie die zich, vrij- va1lbondsgelaten door de wetgever, conform het marktmecha- tnvloed
nisme kan ontwikkelen, in zekere zin weer de
gedaante zal aannemen van de vooroorlogse onderneming: met begenadigde en minder begenadigde
werkkrachten. De vakbeweging kan hier, op decentraal niveau, nog wel enig tegenwicht aan geven
maar zal toch behoefte hebben aan coördinatie van
het eigen beleid op een hoger niveau alsmede aan
een wetgevend kader.

c. Korevaar
7. J.Th. van Iperen, WAO-aanpak vergt stelselwijziging,
ESB, 9 oktober 1991.