column
Bart Nooteboom
Drogredenen voor fusies
Er wordt te veel gefuseerd, in bedrijfsleven en publieke
diensten. Minister Plasterk signaleerde dat in het
onderwijs. Ik voorspel dat we ook in de gezondheidszorg fusies zullen zien waar we later spijt van krijgen.
Fusies worden meestal verkocht als middel om voldoende schaal te bereiken. Inderdaad kan een zekere
schaal voordelen bieden. Een klas moet voldoende
leerlingen hebben om de leraar te kunnen bekostigen.
Er moeten voldoende klassen zijn om bibliotheek,
speelplaats of gymnastieklokaal te benutten. In de
gezondheidszorg moeten er voldoende patiënten zijn
om gebruik te kunnen maken van specialisten en
van faciliteiten zoals een 24-uursnoodopvang, een
intensivecare-unit, een scan-apparaat of een technische dienst. Sommige operaties mogen alleen verricht
worden als ze voldoende vaak worden uitgevoerd.
Die voordelen hebben echter een grens. Meer dan
dertig leerlingen in een klas is niet goed voor het
onderwijs. Als een operatie vaker uitgevoerd, of een
faciliteit vaker gebruikt moet worden, dienen er voorbij
een bepaald punt meer chirurgen of apparaten te
komen, en dan neemt de efficiëntie niet verder toe. De
benodigde omvang is dus niet erg groot.
Om de voordelen te benutten is het bovendien niet
altijd nodig om gebruikers op één plaats en in één
organisatie te bundelen. Een cardioloog in een ziekenhuis dat niet mag dotteren kan de behandeling uitbesteden aan een ander ziekenhuis waar het wel kan.
Maar dat is geen reden om de twee ziekenhuizen te
fuseren. Men kan specialisten of faciliteiten aan elkaar
ter beschikking stellen. Men kan met een scan-apparaat op een vrachtwagen langs behandelcentra rijden.
Specialisten, in onderwijs en zorg, kunnen vanuit hun
eigen zelfstandige organisatie, zoals in de zorg de zelfstandige behandelcentra, diensten leveren aan verschillende scholen respectievelijk zorginstellingen.
Soms is het argument voor integratie de bundeling van
inkoop, met kortingen op volume, maar dat kan men
ook behalen in een inkoopcombinatie. Soms is het
argument dat men centraal beter of efficiënter methoden of formules van diensten ontwikkelen kan. Maar
dat kan ook via daarin gespecialiseerde leveranciers of
in een franchiseformule. Soms is het argument risicospreiding. Een tekort in een activiteit met gedaalde
belangstelling kan aangevuld worden met inkomsten uit
andere activiteiten. Deze aanvulling is niet per definitie
goed. Het kan de urgentie wegnemen om te onderzoeken wat de oorzaak is van de gedaalde belangstelling.
En als er goede redenen zijn om onrendabele instellingen in stand te houden, vanwege het publieke belang
van toegankelijkheid en rechtvaardigheid, dan is het de
vraag of dat belang ter harte genomen wordt door een
overkoepelend bestuur dat ook allerlei andere belangen
heeft. Nog een argument dat wordt gehanteerd is dat
bij een kleiner aantal instellingen de kosten van overleg
lager zijn. De vraag is of dergelijk overleg altijd nodig
en nuttig is, en niet ook gebruikt kan worden om de
concurrentie te beperken. Bovendien kan men bij een
groter aantal instellingen een beperkt aantal vertegenwoordigers laten kiezen voor het overleg. Dat verzekert
ook beter de positie van de uitvoerders in het overleg.
En dan de nadelen van integratie. Een daarvan is dat
die de zelfstandigheid vermindert die goed is voor
motivatie en voor ruimte voor initiatief en innovatie. Als
onderdeel van een groter geheel zal men voor overleving leunen op de steun daarvan. Een groter aantal
kleinere instellingen geeft meer diversiteit en daardoor
keuzemogelijkheden voor gebruikers. Diversiteit geeft
ook meer verschillende ideeën uit verschillende ervaringen, wat goed is voor innovatie. Een ander nadeel
van schaalvergroting volgt uit de explosieve toename
van het aantal contacten en het overleg als het aantal
betrokkenen toeneemt. Het aantal mogelijke onderlinge contacten neemt toe met het kwadraat van het
aantal deelnemers, n(n–1)/2 om precies te zijn. Om
te voorkomen dat het overleg al het werk wegdrukt
moet men de contacten en communicatie verminderen.
De klassieke oplossing daarvoor is de hiërarchie: de
contacten lopen via een of meer lagen in de organisatie
tussen werkvloer en bestuur. Hiërarchie leidt echter
tot vervorming van informatie en een divergentie van
denken en cultuur. Omdat het bestuur de baas is, wint
hun kijk op de wereld en de organisatie, en de werkvloer vindt daarin zijn werk niet meer terug. Richtingen
worden niet bepaald door degenen die in contact staan
met de gebruikers maar door bestuurders die vooral
met elkaar praten. De ervaring leert dat fusies en
overnames vaak plaatsvinden op grond van perverse
motieven: naast vergroting van macht, salaris en bonus
speelt de expressieve kracht van het grote gebaar van
een fusie of overname waarmee men naam maakt als
krachtige bestuurder, wat goed is voor de volgende stap
in de carrière, de drang om over te nemen voordat je
overgenomen wordt, en de gedachte dat dit nu eenmaal
het spel is waaraan men geacht wordt deel te nemen.
Iedereen doet het, dus het zal wel goed zijn.
Kortom, voorbij een niet al te grote schaal zijn de
meeste redenen voor fusies drogredenen. Laten
ministeries en toezichthouders in onderwijs en zorg er
rekening mee houden.
De auteur heeft verklaard dit artikel alleen te publiceren in ESB en niet elders
te publiceren in wat voor medium dan ook. Het is wel toegestaan om het artikel voor eigen gebruik
en voor publicatie op een intranet van de werkgever van de auteur aan te wenden.
ESB
94(4551) 9 januari 2009
15