Offshoring strategieën van Nederlandse bedrijven

internationaal

Offshoring strategieën van
Nederlandse bedrijven
In de periode 2001-2006 heeft veertien procent van de
Nederlandse bedrijven activiteiten geoffshored, en vier
procent is van plan dit te doen. Productie van goederen
wordt het meest verplaatst, gevolgd door ICT diensten,
distributie en logistiek, en administratieve en staffuncties. In
driekwart van de gevallen worden activiteiten verplaatst naar
West-Europa, Oost-Europa en Azië.

D

oor offshoring van bedrijfsactiviteiten
naar buitenlandse locaties kunnen
b
­ edrijven concurrentievoordelen behalen.
Dat geldt niet alleen voor gestandaardiseerde producten. Zo worden in toenemende mate
kennis­ntensieve activiteiten (Couto et al., 2006;
i
Erber en Sayed-Ahmed, 2005), diensten (Ellram
et al., 2008; Stringfellow et al., 2007), maar ook
a
­ ctiviteiten die gerelateerd zijn aan de binnenlandse
kernactiviteiten naar buitenlandse locaties verplaatst
(Couto et al., 2006; Van den Bosch et al., 1999;
Volberda et al., 2007). Uit eerder onderzoek blijkt
dat deze ontwikkelingen ook in Nederland plaatsvinden (Centraal Planbureau, 2005; Ministerie van
Economische Zaken, 2005; Volberda et al., 2007).
De eerste bevindingen van een grootschalig onderzoek naar offshoring door het Nederlandse bedrijfsleven in zowel de industrie als de dienstensector
worden hier gepresenteerd. Het onderzoek richt zich
op de motieven en belemmeringen voor offshoring,
de kenmerken van een offshoring strategie en de
resultaten van offshoring. Het onderzoeks is in figuur
1 weergegeven. Hier worden de resultaten over de
offshoring strategieën van Nederlandse bedrijven

(het middelste blok van het onderzoeksraamwerk)
gepresenteerd. De andere drie onderwerpen komen
in een volgend artikel aan de orde. Er wordt aandacht besteed aan de volgende vragen. Ten eerste,
in welke mate vindt offshoring plaats en zijn er
verschillen tussen kern- en niet-kernactiviteiten? Ten
tweede, welke functies worden verplaatst naar het
buitenland en welke organisatievorm wordt daarvoor
gekozen? Ten derde de keuze van de locatie, naar
welke landen verplaatsen Nederlandse bedrijven
activiteiten; EU-15, EU-27, China of India? En speelt
de bedrijfsomvang daarbij een rol? De data voor dit
onderzoek zijn afkomstig van het CBS. Middels de
nieuwe enquête International Sourcing naar bedrijfsverplaatsingen zijn in 2007 1503 bedrijven onderzocht met een bedrijfsomvang van meer dan honderd
werknemers. De bedrijven behoren tot een van de
volgende vier sectoren: high-tech industrie, medium
en low-tech industrie, kennisintensieve zakelijke diensten en overige bedrijven. Kader 1 toont een aantal
gegevens van de CBS-enquête.

Twee typen van offshoring
en offshoring strategie
Doorgaans wordt een tweetal typen offshoring
onderscheiden (UNCTAD, 2004). Ten eerste de
zogenoemde captive offshoring, waarbij de activiteiten weliswaar naar het buitenland verplaatst worden,
maar intern, binnen de eigen onderneming uitgevoerd worden. Een voorbeeld hiervan is een bedrijf
dat een eigen productielocatie in China opent. Ten
tweede outsource offshoring, waarbij er ­ ctiviteiten
a
naar een bedrijf in het buitenland verplaatst worden,

Kader 1

CBS-enquête over International Sourcing

Marja Roza,
Frans van den Bosch
en Henk Volberda
Promovendus en hoog­
leraren aan de Erasmus
Universiteit Rotterdam.
Wij danken drs Gusta van
Gessel-Dabekaussen voor
haar nuttige bijdrage aan
dit ­ rtikel en de samen­
a
werking met het CBS

628

ESB

In 2007 is op initiatief van Eurostat in dertien EU-landen onderzoek gedaan naar het verplaatsen van bedrijfs­
activiteiten naar het buitenland. In Nederland heeft het CBS dit onderzoek uitgevoerd.
Onderzoekspopulatie: Alle bedrijven met meer dan honderd werkzame personen in de industrie, bouw, handel,
horeca, vervoer en zakelijke dienstverlening (SBI sectoren C tot en met I en K). Op 1 januari 2007 waren dit
4633 bedrijven.
Vragenlijst: Bedrijven konden naar keuze een elektronische of schriftelijke vragenlijst invullen. De vragenlijst
bestaat uit dertien vragen, waarvan zes vragen uitsluitend voor bedrijven met international sourcing in 20012006 en drie vragen uitsluitend voor bedrijven met plannen in 2007-2009.
Steekproefgrootte: 1503 bedrijven, verdeeld over vier groepen: hightech industrie, overige industrie, kennis­
intensieve dienstverlening en overige bedrijven.
Respons: 1002 bedrijven, waarvan 156 bedrijven met international sourcing in de jaren 2001-2006 en 65
bedrijven met plannen hiertoe in de periode 2007-2009.
Bron: CBS, International Sourcing, 2008

93(4545) 17 oktober 2008

buiten de ondernemingengroep. Over de offshoring
strategie, bestaande uit de mate waarin bedrijven
offshoren, het type bedrijfsactiviteiten dat wordt
verplaatst (kernactiviteiten of ondersteunende
a
­ ctiviteiten), alsmede de organisatievorm en de
locatie die wordt gekozen (figuur 1), is opmerkelijk
genoeg nog weinig bekend. Deze onderdelen van de
offshoring strategie worden nu nader besproken.

Figuur 1

Onderzoeksraamwerk voor offshoring op ondernemingsniveau:
motieven, belemmeringen, offshoring strategie en resultaat.
Offshoring strategie

Motieven
– Kosten

– Mate van offshoring

– Resources

– Type functie
Kernactiviteiten vs. niet
kernactiviteiten
(Quinn en Hilmer, 1994;
Gilley en Rasheed, 2000)

– Markttoegang

Belemmeringen

Mate van offshoring en type functies
Uit de CBS-enquête blijkt dat veertien procent van
de grote bedrijven in de periode 2001-2006 internationaal activiteiten heeft verplaatst. Verder blijkt dat
vier procent van de bedrijven van plan is dit in de
periode 2007-2009 te gaan doen. Van de bedrijven
in de high-tech industrie heeft bijna vijftig procent
bedrijfsactiviteiten verplaatst of gaat dit doen.
Voor inzicht in de mate van offshoring is het voorts
belangrijk onderscheid te maken tussen zogenaamde
kernactiviteiten en niet-kernactiviteiten (Gilley en
Rasheed, 2000; Quinn en Hilmer, 1994). Aan de
kernactiviteiten ontleent het bedrijf zijn bestaansrecht, terwijl de tweede categorie ondersteunende
activiteiten betreft. Dit onderscheid ­ orrespondeert
c
ook met competentie-creërende versus competentieexploiterende activiteiten (Cantwell en Mudambi,
2005). In figuur 2 wordt weergegeven in welke
mate offshoring van diverse bedrijfsfuncties plaatsvindt. Productie van goederen wordt door ­ egentien
n
procent van de bedrijven verplaatst. Verder verplaatst achttien procent ICT-diensten, zeventien
procent distributie en logistiek en vijftien procent
administratieve en staffuncties. Het verplaatsen
van onderzoek en ontwikkeling gebeurt bij ­ cht
a
procent van de bedrijven. Bij de geplande te verplaatsen bedrijfsfuncties is het grootste verschil
met de functies die reeds verplaatst worden, te zien
bij de functie productie (dertien ­ rocentpunten).
p
Hoofdactiviteiten worden vooral internationaal
verplaatst door de categorie high-tech industrie en
de categorie overige bedrijven, beide categorieën
nemen 33 procent van deze activiteiten voor hun
rekening (tabel 1). Van de ondersteunende functies
wordt de helft van alle functies door de overige
bedrijven verplaatst. Bedrijven die activiteiten naar
het buitenland verplaatsen maken meestal deel uit

Resultaat
– Verbeterde
concurrentiepositie

– Organisatievorm
Captive offshoring vs.
outsource offshoring
(UNCTAD, 2004)

– Tarieven en
regelgeving
– Locatie issues

– Innovatie
– Werkgelegenheid

– Locatie
Infrastructuur, risico’s,
institutioneel
(Mudambi, 1995;
Levy, 2005)

– Sociale factoren

Bron: Rotterdam School of Management, Erasmus University, 2008

van een groter concern. Meer dan de helft van de bedrijven (54 procent) heeft
een buitenlandse moeder. Slechts zes procent van de bedrijven maakt geen deel
uit van een ondernemingengroep.

Organisatievorm van offshore activiteiten
De keuze voor de organisatievorm wordt bepaald door de wijze waarop location
advantages, internalization advantages en ownership advantages kunnen worden
gerealiseerd (Agarwal en Ramaswami, 1992). Uit de onderzoeksresultaten blijkt
dat bij 77 procent van alle verplaatsingen voor captive offshoring wordt gekozen,
oftewel activiteiten worden in eigen beheer gehouden. Men kiest hierbij voor verplaatsing naar een bestaande buitenlandse dochteronderneming, naar een recent
verworven of een nieuw opgericht bedrijfsonderdeel (respectievelijk 62 procent,
10 procent en 28 procent). In 23 procent van de gevallen wordt gekozen voor
outsource offshoring. Dit gebeurt relatief vaker bij de verplaatsing van de hoofdactiviteit dan van ondersteunende activiteiten (31 procent versus 19 procent).
Kennelijk spelen internalization advantages en ownership advantages hier een
minder belangrijke rol. Verplaatsing van de hoofdactiviteit blijkt minder vaak
plaats te vinden naar een bestaande buitenlandse onderneming dan verplaatsing
van ondersteunende activiteiten (40 procent versus 56 procent).

Locatiekeuze voor offshore activiteiten
De concurrentievoordelen die een bepaald land of regio biedt worden bepaald
door een viertal determinanten: factor condities, netwerken van gerelateerde
bedrijven en toeleveranciers, vraagcondities, concurrentie intensiteit en
Figuur 2

Verplaatste bedrijfsfuncties (N=1009) versus geplande verplaatsing
bedrijfsfuncties (N=300), 2007 (in procenten).
19

Productie van goederen

Tabel 1

Aantal bedrijven met verplaatsing van
bedrijfsactiviteiten, opgesplitst naar verschillende bedrijfssectoren, 2007.

Hoofdactiviteit
High-tech industrie
Medium en low-tech
industrie
Kennisintensieve
zakelijke diensten

114
80

Overige bedrijven

113

Totaal

39

33%
23%
11%

88
59
65

21%
14%
15%

346

33%
100%

209
421

50%
100%

17

11
15

Administratieve en staffuncties
Onderzoek en ontwikkeling

6
8

5
4

Constructie en techn. diensten

4
0

17

8

Marketing en verkoop
Groothandelsactiviteiten

32

18

10

Distributie en logistiek

Andere functie

Bron: CBS, International Sourcing, 2008

Ondersteunende activiteit

ICT diensten

8

7

6
6

5

10

Verplaatste bedrijfsfuncties (2001-2006)

15

20

25

30

35

Geplande verplaatsing bedrijfsfuncties (2007-2009)

Bron: CBS, International Sourcing, 2008

ESB

93(4545) 17 oktober 2008

629

Figuur 3

Geografische spreiding van verplaatsing van bedrijfsactiviteiten, 2007.
40

%

35
30
25
20
15
10

vaker in West-Europa en kiezen relatief vaker voor
China dan bedrijven met meer dan 250 ­ erknemers.
w
Concluderend kan worden gesteld dat met de CBSenquête International Sourcing een groot aantal
nieuwe bevindingen betreffende offshoring in
Nederland naar voren zijn gekomen. In het bovenstaande is de offshoringstrategie van Nederlandse
bedrijven in de industrie en dienstensector belicht.
In een volgend artikel komen de motieven en belemmeringen voor offshoring, alsmede de effecten van
offshoring aan de orde.

5
0
EU15

EU12*

Europa
overig

China

Kernactiviteit

India

Azie
overig

Amerika

Afrika

Ondersteunende activiteiten

Literatuur
Agarwal, S. en S.N. Ramaswami (1992) Choice of foreignmarket entry mode – impact of ownership, location and

* Nieuwe lidstaten

internalization factors. Journal of International Business

Bron: CBS, International Sourcing, 2008

Studies, 23(1), 1-27.
Bosch, F. van den (1997) Porter’s contribution to more general

i
­nstitutionele context (Porter, 1990; Van den Bosch, 1997). Verder zijn locatiespecifieke risico’s, zoals politieke instabiliteit, bescherming van intellectueel
eigendom en juridische of contractuele risico’s (Couto et al., 2006), ook van
belang. Locatiekeuze voor diensten wordt in belangrijke mate bepaald door het
scholings­ iveau, culturele gelijkheid en een stijging van het gemiddelde salaris­
n
niveau in het betreffende land (Bunyaratavej et al., 2007). Uit eerder onderzoek
­
blijkt dat op dit moment India, de Filippijnen, Latijns-Amerika, China en OostEuropa de meest gekozen offshore locaties voor diensten zijn (Couto et al., 2006).
Het CBS-onderzoek laat zien dat ongeveer eenderde van de totale verplaatste
activiteiten in West-Europa blijft, in de oude lidstaten van de Europese Unie
(figuur 3). Hiervan bestaat het grootste deel uit ondersteunende activiteiten.
In 68 procent van de gevallen wordt er verplaatst naar Europese landen en 25
procent naar Azië, waarvan acht procent naar China en tien procent naar India
wordt verplaatst. Uit de cijfers blijkt tevens dat de verplaatste hoofdactiviteiten
met name naar de nieuwe EU-lidstaten (36 procent) en Azië (31 procent) gaan.
Als deze analyse nader wordt gespecificeerd met behulp van bedrijfsgrootte, valt
op dat bedrijven met tussen de 100 en 250 werknemers in veertig procent van
de gevallen verplaatsen naar West-Europa. Dat is tien procentpunten meer dan
bedrijven met meer dan 250 werknemers. Verder gaan bedrijven met een bedrijfomvang van 100 tot 250 werknemers relatief vaker naar China, terwijl bedrijven
met meer dan 250 werknemers relatief vaker naar India gaan.

and dynamic strategy frameworks. In: Bosch, F. van den en
A. de Man (red.) Perspectives on strategy: contributions of Michael E.
Porter, Boston: Kluwer Academic Publishers, 91-102.
Bosch, F. van den, H. Volberda en M. de Boer (1999) Coevolution
of firm absorptive capacity and knowledge environment: orga­
nizational forms and combinative capabilities. Organization
Science, 10(5), 551-568.
Bunyaratavej, K., E.Hahn en J. Doh (2007) International
offshoring of services: a parity study. Journal of International
Management, 13(1), 7-21.
Cantwell, J. en R. Mudambi (2005) MNE competence-creating
subsidiary mandates. Strategic Management Journal, 26(12),
1109-1128.
Centraal Planbureau (2005) Verplaatsing vanuit Nederland:
Motieven, gevolgen en beleid. Den Haag: CPB.
Couto, V., M. Mani, A. Lewin en C. Peeters (2006) The globaliza­
tion of white collar work – facts and fallout of next generation
offshoring. Booz Allen Hamilton Viewpoint.
Ellram, L., W. Tate en C. Billington (2008) Offshore outsourcing
of professional services: a transaction cost economics perspec­
tive. Journal of Operations Management, 26(2), 148-163.
Erber, G. en A. Sayed-Ahmed (2005) Offshore outsourcing: a
global shift in present IT industry. Intereconomics, 40(2), 100-112.
Gilley, K. en A. Rasheed (2000) Making more by doing less: an
analysis of outsourcing and its effects on firm ­ erformance.
p
Journal of Management, 26(4), 763-790.
Levy, D. (2005) Offshoring in the new global political economy.

Discussie en conclusie

Journal of Management Studies, 42(3), 685-693.

De belangrijkste bevindingen worden hier besproken. De mate van offshoring
bedraagt veertien procent. Nog eens vier procent van de bedrijven overweegt
te gaan offshoren. Overeenkomstige ontwikkelingen blijken uit vergelijkbaar
onderzoek in de Scandinavische landen (Statistics Denmark et al., 2008).
Ook uit internationaal onderzoek van het Offshoring Research Network, een
internationale onderzoekssamenwerking, blijkt dat offshoring zich in andere
landen zoals Amerika, Engeland, Duitsland, Spanje, Denemarken en België ook
sterk ontwikkelt (Couto et al., 2006). Niet geheel onverwacht wordt de functie
Productie van goederen het meest verplaatst door bedrijven. Daarna volgen een
aantal overwegend ondersteunende activiteiten, ICT diensten en administratieve
en staffuncties. Opvallend is ook het verplaatsen van groothandelsactiviteiten,
aangezien dit hoofdactiviteiten zijn. Ten aanzien van de organisatievorm van de
offshore activiteiten wordt voor het overgrote deel (77 procent) gekozen voor
captive offshoring, waarbij de onderneming eigendom en controle over de verplaatste activiteiten behoudt (UNCTAD, 2004). Locatiekeuze is een belangrijk
onderdeel van het beslissingsproces van een offshoringstrategie (Porter, 1990).
In bijna tweederde van de gevallen wordt er verplaatst binnen de Europese Unie
en in een kwart naar Azië. Bedrijven met 100-250 medewerkers blijven iets

aard, omvang en effecten van verplaatsing van bedrijfsactiviteiten

630

ESB

93(4545) 17 oktober 2008

Ministerie van Economische Zaken (2005) Visie op verplaatsing:
naar het buitenland. Den Haag: Ministerie van Economische
Zaken.
Mudambi, R. (1995) The MNE investment location decision:
some empirical evidence. Managerial and decision economics,
16(3), 249-257.
Porter, M. (1990) The competitive advantage of nations. Londen:
Macmillan.
Quinn, J. en F. Hilmer (1994) Strategic outsourcing. Sloan
Management Review, 35(4), 43-55.
Stringfellow, A., M. Teagarden en W. Nie (2007) Invisible costs
in offshoring services work. Journal of Operations Management,
26(2), 164-179.
Statistics Denmark, Statistics Finland, Statistics Netherlands,
Statistics Norway, Statistics Sweden (2008) International
s
­ ourcing; moving business functions abroad.
UNCTAD (2004) World Investment Report (2004) The shift towards
services. New York en Geneve: VN.
Volberda, H., F. van den Bosch, J. Jansen, A. Szczygielska en
M. Roza (2007) Inspelen op globalisering: offshoring, innovatie en
versterking van de concurrentiekracht van Nederland. Den Haag:
Stichting Maatschappij en Onderneming.