Uittredingsbarrieres bij de
neergang van bedrijfstakken
C. de Voogd*
D
e neergang van bedrijfstakken, zoals bij de textielindustrie of de scheepsbouw,
komt vaak als een verrassing voor de betrokkenen. Ditfenomeen kan met Porters
analyse van Uittredingsbarrieres niet afdoende warden verklaard, omdat deze
onvoldoende rekening houdt met gebrekkig inzicht in de ontwikkeling van de markt,
en met de neiging van mensen om informatie in bun eigen voordeel te interpreteren.
De structurele neergang van bedrijfstakken is een regelmatig terugkerend, spectaculair fenomeen. De
neergang van de Twentse textielindustrie, de sluiting
van de Limburgse mijnen en het verdwijnen van de
grote scheepsbouw uit Amsterdam en Rotterdam trokken de aandacht van het grote publiek door het grote verlies aan arbeidsplaatsen en de grote namen die
ten onder gingen.
Het onderwerp is weer actueel. Het afgelopen
jaar schreven de kranten over neergangen in onder
andere de glastuinbouw, de garagebedrijven en de
havensleepdiensten. De opkomende concurrentie uit
lage-lonenlanden, en veranderingen in de techniek
(bij voorbeeld glasvezelkabels) blijven voor verrassingen zorgen. Ook overheidsmaatregelen kunnen ingrijpende consequenties hebben, zoals het wegvallen
van de binnengrenzen in de Europese Gemeenschap
en het deregulerings- en privatiseringsbeleid. Ten
slotte betekende het einde van de koude oorlog het
begin van een neergang voor de defensie-industrie.
Al deze ontwikkelingen maken waarschijnlijk dat
wij de komende tijd meer met structurele neergangen
te maken krijgen dan de afgelopen jaren. Nederland
moet, zoals A. van der Zwan het uitdrukte, rekening
houden met “een hausse in neergangen”. Voor vijf
sectoren die in de afgelopen decennia met een structurele neergang te maken hadden, wordt in dit artikel
geanalyseerd hoe het komt dat men dit pas laat besefte. Tekortschietend inzicht in de ontwikkeling van de
markt alsmede ‘wishfull thinking’ blijken een belangrijke rol te spelen.
De belangstelling van de economische wetenschap
voor de neergangsproblematiek is altijd tamelijk gering geweest. Prominente uitzonderingen waren
H.W. de Jong en andere aanhangers van de ‘groeicyclus’ . Later trokken.K.R. Harrigan en M.E. Porter
de aandacht met studies over ‘neergangsstrategieen’
en ‘Uittredingsbarrieres’2.
De theorie van de groeicyclus behandelt de uiteenlopende karakteristieken van de verschillende
fasen van een bedrijfstak, in het bijzonder de dyna-
ESB 4-1-1995
miek in de concurrentieverhoudingen en de structuur
van de markt. Opmerkelijk is echter dat de theorie
betrekkelijk weinig aandacht besteedt aan de ‘overgangen’ tussen de fasen. In het kader van de neergangsproblematiek is dit een gemis, want vooral de
overgang van de rijpheids- naar de neergangsfase
leidt vaak tot dramatische ontwikkelingen.
Twee aspecten verdienen in dit verband nadere
aandacht. Het eerste is dat een structurele omslag de
meeste ondernemers blijkt te verrassen. Een trendbreuk blijkt in de praktijk moeilijk voorspelbaar . Het
tweede interessante aspect is dat een overgang dikwijls leidt tot een hardnekkige overcapaciteit die niet
alleen kan worden verklaard door naijling van investeringen. Lamfalussy sprak in dat verband over rigiditeiten en irrationaliteiten waardoor het afbouwen van
activiteiten soms slechts met een zeer grote vertraging plaatsvindt . Porter vertaalde dit verschijnsel in
termen van Uittredingsbarrieres. Vooral op dit tweede
aspect wordt in dit artikel ingegaan.
Porters Uittredingsbarrieres
Porters Uittredingsbarrieres verklaren waarom bedrijven zich niet, of niet tijdig, uit neergaande markten
terugtrekken, of capaciteit inkrimpen, hoewel dit de
* De auteur is zelfstandig economisch en financieel adviseur. Dit artikel is gebaseerd op het proefschrift De neergang van de scheepsbouw en andere industriele bedrijfstakken, Den Boer/De Ruiter, 1993. De gebruikte citaten zijn
hieraan ontleend.
1. E. Heuss, Allgemeine Markttheorie, 1965; H.W. de Jong,
Dynamische concentratietheorie, 1972.
2. K. Rudie Harrigan, Strategies for declining businesses,
1980; M.E. Porter, Concurrentiestrategie, (Nederlandse uitgave van Competitive strategy uit 1980), 1987.
3. De voorspelbaarheid van een neergang hangt samen met
de oorzaak ervan. Een uitwerking hiervan door een Voorspelbaarheidsanalyse” is besproken in: C. de Voogd, Ondernemen in neergaande markten — de voorspelbaarheid van
een structurele neergang, MAB, September 1994.
4. A. Lamfalussy, Investment and growth in mature economies— the case of Belgium, 1961.
Figuur 1. De groeicyclus van bedrijfstakken
De scheepsbouw
In het begin van de jaren zestig werd het bouwen
van schepen in West-Europa een verliesgevende
zaak. De oorzaak waren de moderne Japanse werven
optimale strategic zou zijn. Hij onderscheidt daarbij
vier soorten barrieres.
• Economische barrieres. Porter doelt daarmee op
het gespecialiseerde karakter van veel produktiemiddelen waardoor zij moeilijk op een andere wijze inzetbaar zijn. Een economische barriere kan
ook ontstaan door hoge kosten voor ontslag van
personeel, afwaardering van activa, en dergelijke.
• Strategische barrieres. Deze hangen samen met de
betekenis van het bedrijf voor de onderneming als
geheel. In verticaal ge’integreerde ondernemingen
kan bij voorbeeld door interne leveringen een grote onderlinge afhankelijkheid bestaan. In ondernemingen met slechts een activiteit ligt de zaak nog
moeilijker: sluiting betekent de ondergang van de
onderneming als geheel.
• Managementafhankelijke ofemotionele barrieres.
Hiermee wordt gedoeld op de weerstand bij managers tegen bedrijfssluitingen vanwege emotionele
gehechtheid, bedrijfsblindheid, gekrenkte trots of
angst voor de eigen toekomst. Porter constateerde
deze weerstand in veel neergaande bedrijfstakken.
Hij meende dat deze barriere vaak zo hoog is dat
de noodzakelijke sanering pas begint nadat het management is vervangen.
• Overheids- en sociale barrieres: het verzet van
overheden en/of vakbonden tegen sluiting van
bedrijven uit zorg voor de werkgelegenheid.
Het bezwaar van vele studies naar uittredingsbarrieres is dat zij zich meestal beperken tot de economische en Strategische barrieres. Dit artikel beoogt die
omissie te herstellen. Daartoe wordt het effect onderzocht van de verschillende uittredingsbarrieres in vijf
bedrijfstakken die in de jaren zestig en zeventig met
een structurele omslag werden geconfronteerd. Het
zijn de scheepsbouw, de Industrie voor synthetische
vezels, de staalindustrie, de petrochemie (alle in
West-Europa) en de Limburgse mijnen. Omdat Porter
zijn model specifiek ontwikkelde voor neergaande
bedrijfstakken wordt bij de toetsing tevens nagegaan
of dezelfde barrieres ook voorkomen bij de overgang
van de groei- naar de rijpheidsfase. Bij die overgang
blijken namelijk eveneens hardnekkige overcapaciteiten te kunnen ontstaan. Recente voorbeelden in ons
land zijn de grafische Industrie, de varkensslachterijen en de automatiseringsbranche. Aldus kunnen op
twee ‘momenten’ in de groeicyclus structurele overca-
paciteiten voorkomen (zie figuur 1).
en hun lage loonkosten. Na verloop van tijd kwamen
de Europeanen tot de slotsom dat zij door modernisering en fusies de achterstand zouden kunnen inhalen. Ondanks de verliezen werd de capaciteit niet ingekrompen. Integendeel, toen in 1967 de grote
tanker doorbrak, werd in West-Europa in veertien
bouwplaatsen voor deze schepen ge’investeerd.
In 1970-1973 beleefde de bedrijfstak wereldwijd
een sterke hausse, maar in 1973 leidde de oliecrisis
tot een instorten van de markt. De vraag werd ongeveer gehalveerd. De onontkoombare afbouw van de
overcapaciteit kwam vervolgens in alle landen te laat
op gang en door het verzet van de vakbonden had
de sanering een chaotisch verloop. Overheidssteun
maakte de vertraging van de sanering mogelijk.
Overheids- en sociale barrieres waren een belangrijke verklaring voor de trage afbouw van de overcapaciteit. Economische barrieres speelden eveneens een
rol, omdat werven door hun gespecialiseerde outillage alleen geschikt zijn voor het bouwen van schepen. Strategische barrieres waren ook van betekenis.
De meeste werven waren niet gediversiflceerd en
konden moeilijk uitwijken naar andere activiteiten.
De belangrijkste verklaring voor het laat op gang
komen van de sanering was echter het bij herhaling
verkeerd inschatten van de markt. Achteraf bezien
was bij de Westeuropese scheepsbouwers ‘de wens
de vader der gedachte’ toen zij meenden dat hun
werven weer concurrerend zouden worden. In 1973
werden zij verrast door de omslag. Tegen 1980 onder-
schatten zij (net als Japan) de opkomst van nieuwe
scheepsbouwlanden als Zuid-Korea.
Opvallend was dat niet alleen insiders ernstige beoordelingsfouten maakten, maar dat destijds veel outsiders het optimisme van de scheepsbouwers deelden. Ook diverse onderzoekscommissies zagen nog
toekomst voor de werven. Daarnaast was opvallend
dat de scheepsbouwers welhaast collectief tot hun te
optimistische inschattingen kwamen. Managementafhankelijke of emotionele barrieres vormen hiervoor
geen afdoende verklaring. Porter associeert deze barrieres met kortzichtigheid en eigenbelang. Het is irreeel een dergelijke instelling aan het overgrote deel
van de scheepsbouwers toe te schrijven.
Bovendien was de markt grillig en onvoorspelbaar. Voor 1973 ging iedereen uit van een voortgaande groei van het olievervoer. Na 1973 duurde het enige tijd voor de gevolgen van de oliecrisis zichtbaar
werden. De tweede oliecrisis (1979) was de volgende
verrassing.
De Industrie voor synthetische vezels
In de jaren zestig groeide deze Industrie in West-Europa met 15% per jaar. Nylon, polyester en acryl drukten katoen en wol uit de markt. De vezelproducenten, met Akzo-Enka als de grootste, boekten fraaie
winsten. In 1974 was dat plotseling voorbij. De vraag
verklaring voor de omslag, maar in 1975 werd duide-
sanering, maar deze mislukte door het optreden van
nationale overheden. Deze bleven royaal subsidies
geven zodat teveel capaciteit in stand bleef.
lijk dat groeiende textielimporten uit ontwikkelingslanden de hoofdoorzaak waren. De EG was sinds
1970 een netto-importeur van textiel, zonder dat men
dat had opgemerkt.
De bedrijfstak heeft de opkomst van de nieuwe
producenten niet voorzien. Ook na 1974 waren velen
zich er aanvankelijk niet van bewust dat een structurele omslag had plaats gevonden. Tot 1978 bleef men
investeren in nieuwe capaciteit. Het gevolg was een
jarenlange onderbezetting en zware verliezen. In
1978 kwam er een keer ten goede door het begin
van een collectieve sanering. Zes jaar later was de
overcapaciteit afgebouwd.
Overheids- en sociale barrieres hebben derhalve een
grote rol gespeeld. Daarnaast zorgden de gespecialiseerde installaties en hoge saneringskosten voor economische barrieres. De geintegreerde structuur van
de staalconcerns was een strategische barriere.
Jarenlang was de verkeerde inschatting van de
markt echter het grootste probleem. Dit laat zich niet
volledig verklaren met managementafhankelijke of
emotionele barrieres. De trendbreuk in de staalintensiteit was namelijk lange tijd moeilijk waar te nemen.
In 1970-1973 werd zij ‘versluierd’ door een conjuncturele hausse. In 1974 verstoorde de oliecrisis het beeld
viel scherp terug. In later jaren volgde nauwelijks herstel. Eerst leken de oliecrisis en de conjunctuur de
en vervolgens scheen de recessie de oorzaak van de
Ook hier hebben overheids- en sociale barrieres de
saneringsoperaties sterk vertraagd. Onder druk van
de vakbonden kwamen overheden verliesgevende
bedrijven te hulp. Economische en strategische barrieres speelden eveneens een rol. Lange tijd was echter
het grote probleem dat weinigen beseften dat de
groeifase van de bedrijfstak voorbij was.
Dit gebrekkige inzicht ontstond in de eerste
plaats door de gefragmenteerde structuur van de textielindustrie en de vele schakels in de bedrijfskolom,
wat de markt ondoorzichtig maakte. Dit werd versterkt door scherpe conjunctuurschommelingen en
voorraadeffecten. Daarnaast bleken de invoerstatistieken onbetrouwbaar. Deze verwarrende en misleidende zaken laten zich uiteraard niet verklaren met managementafhankelijke of emotionele barrieres.
Dit is wel het geval voor een andere oorzaak van
de verkeerde marktinschatting: veel managers leken
geconditioneerd door de lange periode van groei. Zij
stonden niet open voor een voorzichtige visie op
markt. Zij onderschatten de kracht van de ontwikkelingslanden en overschatten de eigen mogelijkheden.
In de woorden van G. Baron Krayenhoff, destijds
president van Akzo: “Bij tegenvallende verkopen is
een ondernemer namelijk geneigd om terug te vechten. Dat is zijn instinctieve reactie. Zijn optreden
wordt verder beheerst door loyaliteit aan zijn zaak:
zijn trouw aan de troep, daar knokt hij voor… Wanneer een omslag dreigt of de eerste gevolgen zichtbaar worden, is (echter) een zekere afstandelijkheid
nodig om tot een objectieve analyse te komen”.
gedaalde vraag. Een onvoorziene ontwikkeling was
voorts de groeiende overheidsbemoeienis, waardoor
het marktmechanisme in feite werd uitgeschakeld.
Het grote optimisme in de bedrijfstak was wel
een managementafhankelijke of emotionele barriere.
1974 was ‘an all time high’ in de staalindustrie en in
een euforische stemming besloot men toen tot grote
investeringen. Men dacht niet aan de mogelijkheid
van een neergang. Dat inzicht groeide pas jaren later.
J.D. Hooglandt, oud-president van Hoogovens:
“(Men mag voorts) niet vergeten dat de meeste ondernemers, geconfronteerd met signalen van een dreigende neergang, zich daar in eerste instantie instinctief tegen zullen verzetten. Dat is kenmerkend voor
een goed ondernemer. Het is een vorm van emotie
die ik niet negatief zou willen waarderen. Het wordt
natuurlijk wat anders wanneer hij, tegen beter weten
in, zich niet wil aanpassen aan de veranderingen in
de markt wanneer de neergang inmiddels duidelijk
De petrochemische Industrie
In de jaren zestig was de petrochemie een der trek-
paarden van de Westeuropese economic. De produktie groeide met 15% per jaar. De plastics veroverden
de markt. In de jaren zeventig volgden echter twee
trendbreuken: na de oliecrisis van 1973 stagneerde
de vraag, na de oliecrisis van 1979 volgde zelfs een
daling. Een grote overcapaciteit was het gevolg. Eerst
in 1981 brak het besef door dat deze grotendeels
structured was.
De staalindustrie
In de jaren zestig verdrongen de plastics de tradi-
tionele materialen karton, glas en blik. Reeds voor
Tot 1974 vertoonde de staalindustrie in West-Europa
een gestage groei, maar in 1975 stortte de markt in.
De volgende jaren brachten geen herstel. Tot 1985
bewoog de vraag zich op een duurzaam lager niveau. De hoofdoorzaak van de omslag was dat rond
1970 in West-Europa een daling van de ‘staalintensiteit’ had plaatsgevonden . Eerst in 1978 brachten studies deze trendbreuk aan het licht. De gevolgen waren catastrofaal. Door hoge investeringen bleef de
capaciteit nog tot 1979 toenemen. Er ontstonden
enorme overcapaciteiten en verliezen. Regeringen
schoten hun staalindustrie te hulp. In 1980 nam de
Europese Commissie het initiatief tot een collectieve
ESB 4-1-1995
1973 kwam dit substitutieproces tot stilstand, maar
door de hoogconjunctuur en de turbulentie van de
oliecrisis constateerde men dat pas jaren later. Intussen bleef men investeren. Na 1979 kreeg de overcapaciteit een tweede structurele component: vergeleken
met aardgas was olie als ‘feedstock’ te duur geworden. Het stimuleerde de bouw van fabrieken in het
5. De afname van de staalintensiteit is het verschijnsel dat
het staalverbruik relatief of absoluut terugloopt naarmate
het industrialisatieproces in een economic verder gevorderd is. Deze omslag deed zich in de Europese, Amerikaanse en Japanse economieen ongeveer gelijktijdig voor.
Midden-Oosten, waar het goedkope aardgas in overvloed beschikbaar is.
Overheids- en sociale barrieres hadden bij de sanering van de overcapaciteit een beperkte betekenis,
evenals economische. Door de gei’ntegreerde structuur van de grote complexen waren strategische barrieres daarentegen van groot belang. Toch waren de
verkeerde marktinschattingen de hoofdoorzaak van
de overcapaciteit, zowel bij het tot staan komen van
het substitutieproces, als voor de consequenties van
de tweede oliecrisis.
Het commentaar van J.H. Choufoer, destijds
groepsdirecteur petrochemie van de Koninklijke/
Shell Groep: “De prijsverhoging uit 1979 verraste ons
met name omdat zij niet paste bij de toenmalige
marktverhoudingen. De prijsstijging was ons inziens
buiten properties. Wij zagen de verhoging daarom
als tijdelijk. Wij gingen zodoende niet onmiddellijk
over tot capaciteitsaanpassingen of andere drastische
maatregelen.” In 1981 nam Shell evenwel het initiatief tot een collectieve sanering in de Europese petrochemie.
De kolenmijnen in Limburg
verliezen, waren zeer arbeidsintensief en regiogebonden.
Zowel de mijnen als de werven klaagden over
concurrentievervalsing, maar de regering besefte dat
in beide gevallen dieper liggende structurele factoren
de hoofdoorzaak van de problemen waren. Voor de
mijnen besloot de regering daarom tot een afbouw.
Voor de werven meende zij echte’r dat een ‘come
back’ mogelijk was. Dat is een opvallende tegenstrijdigheid. De verklaring hiervoor ligt niet bij de regering, maar bij de werkgevers en de werknemers. In
de scheepsbouw betoogden zij unaniem (in de commissie Keyzer uit 1965) dat de bedrijfstak nog toekomst had. De overheid sloot zich bij die opvatting
aan. In de mijnen maakten de directies en de vakbonden zich daarentegen geen illusies meer. Geconfronteerd met deze eensluidende visie besloot de regering tot de bekende radicale oplossing. Voor Limburg
is dit een goede zaak geweest.
Inzicht en psychologische barrieres
Uit de voorgaande voorbeelden blijkt dat niet altijd
goed is vast te stellen in welke fase van de groeicyclus een bedrijfstak zich bevindt. De scheepsbouw
en de kolenmijnen kwamen in een neergang terecht,
In de Limburgse kolenindustrie had de neergang een
geheel ander verloop. Al in een vroeg stadium werd
rekening gehouden met de sluiting van mijnen en
toen de beslissing daartoe viel, werd deze gedragen
door zowel de mijndirecties, als de vakbonden en de
overheid.
De omslag in het denken over de toekomst begon na de vondst van het aardgas bij Slochteren in
1959. Bij de Staatsmijnen groeide sindsdien het in-
zicht dat de kolenwinning een aflopende zaak was.
de petrochemie maakte de overgang van de groeinaar de rijpheidsfase. In de andere bedrijfstakken lagen de zaken echter minder duidelijk. In de syntheti-
sche vezelindustrie bleef na 1974 de produktie nog
licht groeien, ondanks de toenemende importen. De
grote overcapaciteit en de zware verliezen maken het
echter moeilijk te spreken van een rijpheidsfase. Hetzelfde geldt voor de staalindustrie. Na een terugval
bleef de vraag tot 1985 ongeveer stabiel. Voor het
overige had de staalindustrie, evenals de vezelindustrie, alle kenmerken van een neergaande bedrijfstak.
De invloedrijke vakbond van de mijnwerkers decide
die mening. Den Haag aarzelde, maar dat veranderde
in 1965 met het aantreden van J.M, den Uyl als minister van Economische Zaken. Hij nam de visie van de
mijndirecties en de vakbonden over. Onder zijn leiding kwam een plan tot stand voor een sluiting van
mijnen en een gelijktijdige herstructurering van de
Limburgse economic. In 1966 werd de eerste mijn ge-
De analyses bevestigen voorts de eerdere constatering dat op twee momenten in de groeicyclus structurele overcapaciteiten kunnen ontstaan: aan het eind
van de groeifase en aan het begin van de neergangsfase. Afgezien van de Limburgse mijnen waren de
overeenkomsten tussen deze omslagen groot. Het
sloten. De laatste ging dicht in 1974.
bleek namelijk dat de meeste ondernemers door een
Van overheids- en sociale barrieres was geen sprake.
Integendeel, de overheid en de vakbonden bevorder-
den de afbouw. Economische barrieres speelden ook
geen rol. De regering nam de sluitingskosten voor
haar rekening. Evenmin was er sprake van hoge strategische barrieres, want het expansieve chemisch bedrijf van Staatsmijnen — inmiddels DSM – maakte de
overplaatsing van veel mijnwerkers mogelijk. Hoewel de mijndirecties tijd nodig hadden om in te zien
dat alle mijnen dicht moesten, is duidelijk dat niet
kan worden gesproken van vertraging door managementafhankelijke of emotionele barrieres. Al deze
omstandigheden maken de Limburgse mijnsluiting
tot een uniek voorbeeld van een collectieve sanering.
Dit vormt een frappant verschil met de neergang
van de scheepsbouw in ons land, hoewel er tussen
de mijnen en de werven grote overeenkomsten wa-
ren. Beide bedrijfstakken belandden rond 1963 in de
trendbreuk werden verrast, zowel aan het eind van
de groeifase als aan het begin van de neergangsfase.
De hoge investeringen voor en na de omslag zijn
hiervan het bewijs.
De tweede overeenkomst is dat in alle vier bedrijfstakken de sanering van de overcapaciteit te laat
op gang kwam. Ook na de omslag waren veel ondernemers zich aanvankelijk niet bewust dat een trendbreuk had plaats gevonden.
Bovenstaande voorbeelden laten verder zien dat
Porters uittredingsbarrieres geen volledige verklaring
geven voor het te laat op gang komen van de onver-
mijdelijke aanpassingen. Strategische, economische
en overheids- en sociale barrieres waren verklarin-
gen voor het chaotisch verloop van de neergangen
(de Limburgse mijnen steeds als uitzondering), maar
de hoofdoorzaak van de trage start van de saneringsprocessen was dat ondernemers bij herhaling de
markt verkeerd inschatten. Het onvermogen om
trendbreuken te voorspellen en te herkennen was
het grote probleem. Managementafhankelijke of emotionele barrieres waren hiervoor geen goede verkla-
ring, zeker gezien de betekenis van kortzichtigheid
en eigenbelang die Porter daaraan geeft. Behalve bij
de Limburgse mijnen bleek de markt moeilijk voorspelbaar. Dat men in brede kring de ogen sloot voor
bepaalde bedreigingen duidt op een algemeen menselijke reactie op ongunstige berichten.
Van der Zwan kwam in een onderzoek naar ‘turnarounds’ tot vergelijkbare conclusies. Het bleek dat
het management de signalen van een dreigende verslechtering vaak negeert. De eerste oorzaak hiervan
is van psychologische aard en betreft de menselijke
eigenschap om slecht nieuws te verdringen c.q. om
te weigeren te erkennen dat men een situatie in een
eerder stadium verkeerd heeft beoordeeld. De tweede verklaring is terug te voeren tot een gebrekkig inzicht in de oorzaken van de verslechtering .
Deze benadering sluit aan bij de denkbeelden
van Simon over ‘bounded rationality’ bij besluitvormingsprocessen. Simon betoogt dat de rationaliteit
wordt beperkt door het onvermogen van de menselijke geest om bij gecompliceerde zaken alle relevante
aspecten mee te wegen, met name wanneer het de
toekomst betreft en een beroep moet worden gedaan
op de menselijke Verbeelding .
Het betoog leidt tot de conclusie dat Porters model moet worden uitgebreid met een vijfde uittredingsbarriere, te weten een ‘inzichtbarriere’. Deze
doelt op de oorzaken waardoor het juiste zicht op de
markt ontbreekt zodat men zich niet bewust is dat
een structurele omslag dreigt of heeft plaats gevonden. Daarnaast is het nuttig een ruimere interpretatie
te geven aan de managementafhankelijke of emotionele barrieres en in plaats daarvan te spreken over
‘psychologische barrieres’. Waar inzichtbarrieres te
maken hebben met niet kunnen zien wat er fundamenteel aan de hand is, doelen de psychologische
barrieres op niet willen zien wat er speelt. Het aldus
aangepaste model levert bevredigende verklaringen
voor het moeizame verloop van aanpassingsprocessen, zowel aan het eind van de groeifase als aan het
begin van de neergangsfase van een bedrijfstak.
Uit de analyses bleek dat de conjunctuur de belangrijkste inzichtbarriere is. In meerdere gevallen was er
door een gunstige conjunctuur voor de omslag een
hausse in de bedrijfstak, hetgeen uiteraard geen aan-
scheepsbouw hebben bij voorbeeld de conflicten tussen Verolme en zijn collega’s te lang de aandacht van .
de werkelijke problemen afgeleid.
Tot slot is evident dat een vroegtijdig inzicht kan
ontbreken omdat trendbreuken vaak niet voorspelbaar zijn. Dit gold onder andere voor de oliecrises
van 1973 en 1979 en het spilzieke industriebeleid van
de overheden in de jaren zeventig.
Slot
Opvallend zijn de vele voorbeelden van psychologische barrieres. Zij konden in de eerste plaats ontstaan door kortzichtigheid, zoals Porter bedoelde met
zijn managementafhankelijke of emotionele barrieres.
In de tweede plaats bleek dat niet alleen ondernemers zich lieten leiden door kortzichtigheid, nationale trots of andere emoties. Ook de overheid, adviseurs, vakbonden en de publieke opinie konden er
door zijn bevangen. In Nederland was dat onder andere het geval bij de sanering van de grote scheeps-
bouw en de voorgenomen sluiting van Enka-Breda.
Ten derde valt het op dat psychologische barrieres ook voorkwamen wanneer bedrijfstakken een
lange periode van groei achter de rug hebben. Men
schijnt dan verblind door de jarenlange opgang waardoor signalen van een trendbreuk worden genegeerd
of gebagatelliseerd. Of men had moeite om in te zien
dat een groeistrategie niet meer paste bij de gewijzig-
de omstandigheden. Daarnaast kan overmoed ontstaan, alsof alle problemen door goed management
kunnen worden opgelost.
Tot slot bevestigt de studie dat het aarzelend optreden van ondernemers bij een omslag vaak te herleiden was tot een algemeen menselijke reactie op
dreigend slecht nieuws of ontwikkelingen die men
niet had voorzien. Men schrok ervoor terug om ‘het
ondenkbare te denken’ of om de noodzaak van een
pijnlijke saneringsoperatie of zelfs een sluiting onder
ogen te zien. In de terminologie van de psycholoog:
‘ontkenning’ en ‘verdringing’ zijn belangrijke aspecten van de neergangsproblematiek.
In de onderzochte gevallen gaat het om dramatische saneringsoperaties van grote industrieen of gehele bedrijfstakken, waarvan nu, met wijsheid achteraf, valt vast te stellen dat zij onvermijdelijk waren.
Inmiddels kunnen andere sectoren de rijpheids- of
neergangsfase hebben bereikt. Zal de noodzaak van
aanpassing nu sneller worden onderkend? Of zullen
we opnieuw moeten ervaren, zoals Barbara Tuchman
het ooit uitdruikte: “De mens zal niet geloven wat
wijzing is dat een trendbreuk voor de deur staat.
Vaak gebeurde het dat het begin van een neergang
samenviel met een recessie. Men is dan geneigd de
problemen aan de conjunctuur toe te schrijven.
In de tweede plaats kwam het voor dat een omslag niet goed was waar te nemen door het ontbreken van betrouwbare statistieken of andere essentile
marktinformatie. Een frappant voorbeeld leverde de
vezelindustrie. Door manco’s in de invoerstatistieken
bemerkte zij pas in 1975 dat West-Europa al rond
1970 van een netto textielexporteur een netto-importeur was geworden.
Ten derde konden structurele problemen aan het
zicht worden onttrokken door incidentele factoren of
6. A. van der Zwan, Uit het dal: het overwinnnen van de crisis, in: A. van der Zwan, J. Pauwe, B. van Dorp (red.), Uit
het dal- turnaround management in Nederland, 1991.
7. H.A. Simon, De besluitvorming in de organisatie, (Nederlandse uitgave van het oorspronkelijk in 1945 verschenen
Administrative behavior), 1967.
ontwikkelingen van secundaire betekenis. In de
8. B.W. Tuchman, Practicing history, 1981.
ESB 4-1-1995
niet in zijn plannen past of niet overeen komt met
eerder verworven inzichten” ?
C. de Voogd