Succes en verval
,,Succes lokt succes uit”, schreven Thomas J.Peters en Robert
H. Waterman Jr. in hun bestseller over succesvolle ondernemingen 1), maar die stelregel blijkt niet altijd op te gaan. In Business
Week van vorige week wordt onder de titel ,.Who’s excellent
now?” beschreven dat van de 43 ,,excellente” ondernemingen
die Peters en Waterman twee jaar geleden selecteerden, ten
minste veertien het de laatste tijd helemaal niet zo goed blijken te
doen 2). Het computerconcern Hewlett-Packard miste de slag op
de personal-computermarkt en heeft grote problemen met het
betreden van nieuwe terreinen, de spijkerbroekengigant Lev!
Strauss had veel te laat in de gaten dat het modebeeld aan het veranderen was en moest negentien fabrieken sluiten, Atari stortte
net zo snel in als de rage in videospelletjes voorbijging, Delta Air
Lines had grote moeite om op de deregulering van het Amerikaanse luchtverkeer in te spelen en het ingenieursbureau en
constructiebedrijf Fluor Corp. stortte zich in de financiele problemen door $2,3 mrd. voor St. Joe Minerals neer te tellen net op
het moment dat de ruwe-grondstofprijzen kelderden.
Hoe is het mogelijk dat ondernemingen die het wat groei en
winstgevendheid betreft jarenlang systematisch beter hebben gedaan dan hun concurrenten en die bovendien uitblonken in de
bijzondere eigenschappen die Peters en Waterman als de basis
van succes aanmerken, toch zo plotseling van hun voetstuk zijn
gevallen? Zaten Peters en Waterman er naast met hun keuze van
excellente ondernemingen? Waren er externe factoren in het spel
die niemand had voorzien, maar die de desbetreffende bedrijven
parten speelden? Of zijn ze ontrouw geworden aan de filosofie
die hen groot maakte, omdat succes doet verslappen en het verval
steeds op de loer ligt?
Het artikel in Business Week geeft over deze vragen geen uitsluitsel. Maar het bevat wel een overzicht van de ,,zonden” diede
in de knoei geraakte ondernemingen tegen de eisen van succesvol
management hebben begaan. Sommige bedrijven zijn hun oorspronkelijke actiegerichtheid kwijtgeraakt, andere hebben onvoldoende ingespeeld op de veranderende wensen van de klant en
de verschuivingen in de markt, weer andere zijn het verkeerde
pad opgegaan door zich in branchevreemde activiteiten te begeven en nogal wat bedrijven hebben zich jiiet gehouden aan de eis
dat de organisatie plat en doorzichtig en de staf klein moet zijn.
Al met al een aardige staalkaart van wat er fout kan gaan, ook bij
gerenommeerde ondernemingen. Succes blijkt een broos goed te
zijn.
In acht van de veertien gevallen was een van de oorzaken van
de teruggang, dat de aandacht voor de wensen van de klant, die
voor het hele bedrijf richtinggevend moeten zijn, verslapte. Dit
gevaar dreigt altijd, maar in het bijzonder als de verkoopsuccessen groot zijn; men raakt zijn produkten dan immers toch wel
kwijt. Dit overkwam het spijkerbroekenconcern Levi Strauss &
Co. Twintig jaar lang groeide de afzetmarkt met zo’n 15% per
jaar. Hike spijkerbroek die maar kon worden vervaardigd, kon
door de handel onmiddellijk worden afgezet. De service aan de
detailhandel en de alertheid voor verschuivingen in de consumentenvoorkeur begonnen daar echter onder te lijden. Toen de
markt plotseling omsloeg en een belangrijk deel van het koperspubliek overschakelde van de ouderwetse spijkerbroek naar
modieuzere sportkleding, reageerde Levi te laat. Enkele inderhaast gelanceerde nieuwe merken flopten, onder meer omdat
men de markt niet kende en ook niet op promotionele ondersteuning bij de detailhandel kon rekenen. Grote aantallen mensen
moesten worden ontslagen en nog steeds is het bedrij f in een reorganisatie gewikkeld met als doel de onderneming minder
produkt- en meer marktgericht te maken.
Ook een te sterke gerichtheid op een bepaalde groep afnemers
kan echter schadelijk zijn, als dit er toe leidt dat de onderneming
niet flexibel genoeg is om de overstap naar een nieuwe markt te
maken. Dat ondervonden Digital Equipment Corp. (DEC) en
Hewlett-Packard (HP), na IBM de grootste computerproducenten in de VS. Beide waren zeer succesvol met hun minicomputers
voor professionele gebruikers, maar slaagden er aanvankelijk
helemaal niet in voet aan de grond te krijgen op de enorme groeimarkt van microcomputers voor gebruikers zonder technische
achtergrond. Daarvoor was een heel andere marktbenadering
vereist. lets dergelijks gold voor het fameuze Tupperware-con-
ESB 7-11-1984
cern, dat problemen ondervond omdat huisvrouwen, die een onmisbare schakel in het distributiesysteem vormen, meer interesse
voor een andersoortige carriere aan de dag begonnen te leggen.
Diverse ,,excellente” ondernemingen gingen de boot in omdat
zij zich begaven op terreinen waarop zij niet thuis waren. Veel
ondernemingen die het voor de wind gaat en die over een ruime
,,cash flow” uit succesvolle activiteiten beschikken, vertonen de
neiging zich op het overnamepad te begeven en daarbij te vergeten dat het voor een schoenmaker beter is om bij zijn leest te blijven. De praktijk leert dat dergelijke experimenten in veel gevallen op falikante mislukkingen uitlopen. Ondanks alle voorbereidingen blijkt de nieuwe aanwinst niet in de bestaande concernstructuur te passen en het gebrek aan kennis van en ervaring
in de branche waarin men zich begeeft leidt tot beoordelingsfouten die vermogens kosten. Zo kunnen volgens Business Week de
pogingen van Johnson & Johnson (consumentenprodukten) om
zich op het terrein van de medische technologie te begeven, die
van Dana (industriele produkten) om in de financiele dienstverlening te gaan, en die van 3M (Minnesota Mining & Manufacturing) om met kantoorautomatisering te beginnen, moeilijk anders dan als kostbare blunders worden aangemerkt.
Nogal wat ondernemingen die het goed gaat krijgen op den
duur last van vetzucht, in de vorm van een topzware organisatie
en een te grote staf. De zogenaamde versterking van het management die noodzakelijk wordt geacht, blijkt eerder tot besluiteloosheid (..analysis-paralysis”) dan tot verbetering van de kwaliteit van de besluitvorming te leiden. Bij Texas Instruments leidde
het complexe managementsysteem, complect met matrixorganisatie en een op overvloedig cijfermateriaal gebaseerde strategische lange-termijnplanning, tot uitholling van de creativiteit en
het ondernemerschap die het concern groot hadden gemaakt. Bij
Atari gingen de diverse afdelingen koninkrijkjes op zich zelf vormen die het drukker hadden met elkaar te bestrijden dan de
markt te bedienen. In elke organisatie dreigt het gevaar dat er
verstarringen optreden die tot een inflexibele kostenstructuur leiden en het concern kwetsbaar maken voor fluctuates in de
markt. Als de afzet vermindert brengen de hoge vaste kosten de
onderneming al snel in de rode cijfers.
Een aantal succesvolle bedrijven bleek moeite te hebben met
het feit dat verschillende fasen in de levenscyclus van een produkt
een verschillende benadering van de kant van het management
vragen. Voor het ontwikkelen en lanceren van een nieuw produkt
op een nieuwe markt zijn andere eigenschappen nodig (creativiteit en ondernemerschap) dan voor het vasthouden van een
bestaand marktaandeel of het afbouwen van een produktmarktcombinatie in een aflopende markt (diplomatic). De ondernemer
die een onderneming naar de top brengt is misschien niet de meest
geschikte figuur om haar daar te houden. Snelle groeiers kunnen
in de problemen raken als een herorientatie of een periode van
consolidatie nodig is. Hewlett Packard, bekend om de grote autonomie van zijn werknemers en de ruimte voor ondernemerschap binnen het bedrijf, raakte in moeilijkheden toen er een gecoordineerde inspanning moest worden geleverd om de markt
voor personal computers op te gaan.
Het is niet alleen moeilijk de top te bereiken, maar ook om zich
daar te handhaven. Uit het artikel in Business Week blijkt dat als
het succes is bereikt, het verval reeds knaagt. Tijd om op zijn lauweren te rusten wordt niemand gegund. De concurrentie ligt op
de loer om de koppositie over te nemen. Maar dat is niet erg. Zo
blijft de dynamiek in de economic.
L. van der Geest
1) Thomas J. Peters en Robert H. Waterman Jr., In search of excellence, Harper & Row Publishers, New York, 1982; in het Nederlands
verschenen onder de titel Excellente ondernemingen, Uitgeverij L.J.
Veen B.V., Utrecht/Antwerpen, 1983.
2) Who’s excellent now?, Business Week, 5 november 1984, biz.
46-55.
1037