Bedrijfskundig
nen de strategische beleidsvorming wordt
daarom de marktgroei als criterium gehanteerd bij de beoordeling van produkt-portfolio’s.
De produkt-portfoliomatrix
Produkt-portfolioplanning in
industriele ondernemingen
In het voorgaande zijn we gekomen tot
twee belangrijke criteria voor het produktassortiment van een onderneming: het
marktaandeel en de marktgroei. De Boston Consulting Group heeft deze verwerkt
in haar produkt-portfoliomatrix (zie figuur 1).
IR. A.P. NAGEL* – B. CRIJNEN**
Figuur 1. De Boston Consulting Group
produkt-portfoliomatrix
Groei van
de markt
Inleiding
Sinds een tiental jaren is de produktportfolioplanning een bekende techniek
binnen de strategische beleidsvorming in
industriele ondernemingen. Daarbij onderscheiden we portfolio-analyse en portfoliomanagement. De produkt-portfolioanalyse houdt in het analyseren van het
huidige produktassortiment met als resultaat een ,,overzichtsplaatje”, waarin we de
positie van elk produkt/produktgroep op
de markt afzonderlijk kunnen aflezen.
Zo’n plaatje wordt de produkt-portfoliomatrix genoemd. Produkt-portfoliomanagement is het bepalen van een strategisch
beleid op grond van de gevonden resultaten bij de portfolio-analyse. Dit houdt met
name in het sturen van de ..cash-flow” en
investeringen binnen de onderneming. Om
een goed idee van de produkt-portfolioplanning te krijgen, beginnen we met de
kern van deze methode, de portfoliomatrix, toe te lichten. Hierna komt aan de orde hoe we tot deze matrix komen (portfolio-analyse) en vervolgens wat we ermee
doen (portfoliomanagement). Tot slot geven we een korte uiteenzetting van de resultaten van een onderzoek dat wij hebben gedaan naar de praktische toepassing van
produkt-portfolioplanning in Nederland.
De produkt-portf oliomatrix
Ervaringskromme en marktaandeel
De impuls tot de produkt-portfolioplanning is gegeven door de Boston Consulting
Group in het begin van de jaren zestig.
Henderson, die dit organisatie-adviesbureau stichtte, is na veel onderzoek gekomen tot de ontwikkeling van de z.g. ervaringskromme. Deze kromme geeft grafisch
weer dat een verdubbeling van de gecumuleerde produktie een verlaging van de totale (hiervoor gemaakte) kosten per eenheid
oplevert van zo’n 20 tot 30%. Henderson
vermoedde dat een onderneming die
marktleider is en derhalve het grootste produktievolume heeft, volgens dit principe
verder zou moeten zijn op de ervarings872
kromme dan haar concurrenten. Dit betekent lagere produktiekosten dan de concurrentie, dus hogere winsten of (indien gewenst) een lagere verkoopprijs. Zo zou dan
weer het marktaandeel kunnen worden
vergroot, waardoor de produktie toeneemt
en de kostprijs nog verder kan worden gedrukt. Deze interessante theorie werd later
door de resultaten van een geheel ander onderzoek, nl. het PIMS-onderzoek (Profit
Impact of Marketing Strategies), bevestigd. Uit dit verhaal blijkt dat marktaandeel niet alleen een belangrijke indicator is
voor de huidige situatie van de onderneming, maar tevens voor de perspectieven
die de onderneming in de toekomst heeft.
T
Problem
child
Star
Cash-cow
Dog
Marktaandeel in verhouding
tot de grootste concurrenten
Uiteraard is de verdeling in vier kwadranten niet bindend. Evenmin liggen de
criteria marktaandeel en marktgroei vast.
Vaak komen we andere, maar wel vergelijkbare criteria tegen. Zie voor enkele
veelgebruikte varianten op de BCG-matrix
figuur 2 t/m 4.
Figuur 2. Directional policy matrix a)
V(jordelen
t.c).V.
COncurrentie
Produktlevenscyclus en marktgroei
Een bekend model voor het weergeven
van de diverse levensfasen van een produkt
of project is de produktlevenscyclus. Deze
levenscyclus bestaat uit de volgende vier
fasen: expansie, groei, consolidatie en achteruitgang. Uiteraard zouden we meer fasen kunnen onderscheiden, maar de genoemde vier houden het model overzichtelijk en toch goed bruikbaar. Dit model is
soms ook geschikt om de levensfase van
een onderneming als geheel weer te geven.
Meestal kunnen we de realiteit echter beter
benaderen door het produktassortiment te
beschouwen dat de onderneming voert.
Hierin bevinden zich de produkten zelf,
waarvan er zich een aantal in de expansiefase bevinden, een aantal in de groeifase,
enz. Juist de verdeling van het gevoerde
produktassortiment over de vier levensfasen is een belangrijk kenmerk van de onderneming. Zo lijkt het erg aantrekkelijk
om alleen produkten in de (snelle) groeifase te hebben. Maar waar komt dan het geld
vandaan om deze groei te financieren?
Tot zover hebben we ons tot de onderneming zelf beperkt. Wat is echter een betere
indicator voor de toekomstige mogelijkheden van een produkt: de levensfase van het
produkt van deze ene onderneming of de
levensfase van alle vergelijkbare produkten op de markt (met andere woorden: de
marktgroei). Dit laatste biedt uiteraard bij
strategische besluiten meer houvast. Bin-
hoog
A
k
midden
laag
laag
midden
hoog
Marktaantrekkelijkheid
a) Toegepast bij onder meer Shell en DSM.
Figuur 3. Business assessment array a)
T
Concurrcntiekracht
midden
hoog
Marktaantrekkelijkheid
a) Toegepast bij onder meer General Electric en Me
Kinsey.
* Medewerker aan de Technische Hogeschool
Eindhoven, afdeling der Bedrijfskunde en coordinator voor de VSB regio Zuid-Nederland.
** Student Bedrijfskunde aan de Technische
Hogeschool Eindhoven.
– nadelige invloed op efficiency in het
produktieproces, als gevolg van ver-
Figuur 4. Business profile matrix of A.D. Little-matrix
hoging van energie- en grondstofprijverzadiging
pionier
dominant
|
groei
markt-
groei-
sterk
aandeel
gunstig
vergroten
j
wmst-
positie
houdbaar
L_ ———l
zwak
1.
stra-
stra-
Strategische
concurrentie-
aftakeling
M———— Tij 1 1
| • verminderen
tegieen
tegieen
activa
l!
/ liquidatie /
‘
desinvesteren
i|
H———)il|
^»««—»• »• ^ 1^1 » •
1
!J
marktconcentratie
1—————— J
l nieuwe koers
i|
r
1
i
j
Levensfase bedrijfstak
In principe stemmen al de bestaande varianten er in overeen dat zij produkten,
produktgroepen, projecten of zelfs bedrijven positioneren naar:
• hun sterkte t. o. v. concurrenten (, ,marktaandeel”, ,,voordelen t.o.v. concurrentie”, ,,concurrentiekracht”, ,,strategische concurrentiepositie” enz.);
• hun toekomstperspectieven op de markt
(,,marktgroei”, ,,marktaantrekkelijkheid”, ,,levensfase bedrijfstak”, enz.).
Produkt-portfolio-analyse: hoe komen we
tot een produkt-portfoliomatrix?
In het voorgaande hebben we besproken
wat de produkt-portfoliomatrix is. Nu willen we eens gaan kijken hoe we tot deze matrix komen. Wanneer we een produkt-portfoliomatrix willen opstellen, stuiten we op
twee moeilijkheden. Allereerst: wat gaan
we in de matrix afbeeldeh, en vervolgens:
waar gaan we dit in de matrix afbeelden?
Hiermee hebben we de twee fasen van de
produkt-portfolio-analyse aangegeven.
De eerste stap, om uit te maken wat we
gaan afbeelden, lijkt op het eerste gezicht
niet zo’n probleem. Tot nu toe hebben we
steeds gesproken over produkten of produktgroepen en waarom zouden we deze
niet gebruiken? We dienen ons echter te
realiseren dat de strategic voor een produkt
op de ene markt wel eens heel anders kan
zijn dan voor dat zelfde produkt op een andere markt. Daarom is het verstandig om
de combinatie van een bepaald produkt en
een bepaalde markt te beschouwen: de produktmarktcombinatie (pmc). Wanneer een
bedrijf zeer veel pmc’s voert, is een groepering hiervan noodzakelijk i.v.m. de overzichtelijkheid van de matrix en duidelijkheid bij de verdere Strategische beleidsvorming. In dit geval zal het nuttig zijn om die
pmc’s bij elkaar te nenien die in de organisatie ook bij elkaar horen. Zo’n onderdeel
van de onderneming, dat een aantal bijeenhorende pmc’s omvat, noemen we, .Strategic Business Unit” (SBU). Nu bestaat dus
de mogelijkheid om deze SBU’s in een matrix af te beelden (business portfoliomatrix) en, op een niveau lager, d.w.z. per
SBU, de pmc’s in matrixvorm te presenteren (produkt-portfoliomatrix). Deze wijze
van presenteren kan natuurlijk nog worden doorgevoerd tot meer dan twee niveaus.
ESB 19-9-1984
Een probleem waar we hier aan voorbij
gaan is het vaststellen van geschikte
SBU’s, m.a.w. hoe de organisatie wordt
opgedeeld. De oplossing van dit probleem
heeft uiteraard grote consequenties voor
de produkt-portfolio-analyse. Zonder dit
uitputtend te behandelen, willen we wel
een tweetal essentiele criteria voor opdeling in SBU’s aanhalen, die Wind en Mahajan noemen 1). Als eerste stellen zij de eis
dat er per SBU een onafhankelijke strategic moet worden gevoerd. De tweede eis die
wordt gesteld, is dat de diverse capaciteitsbronnen direct aan de SBU’s moeten worden toegewezen om een bepaalde strategic
ten uitvoer te kunnen brengen. Wordt er
aan deze twee eisen niet voldaan, dan zal er
een andere opdeling in SBU’s moeten worden gekozen.
Een volgende stap in de portfolioanalyse is te bepalen waar we de pmc’s (of
SBU’s) in de matrix moeten plaatsen. We
hebben reeds gezegd dat iedere onderneming andere criteria hanteert voor de
marktgroei en de relatieve concurrentiepositie. Welke criteria mogelijk zijn, willen
we nu bespreken. Een zeer bruikbare indeling is afkomstig van Hinterhuber 2).
De marktaantrekkelijkheid is volgens
Hinterhuber afhankelijk van een viertal
hoofdfactoren, die op hun beurt ook weer
afhankelijk zijn van een aantal factoren:
• marktgroei en marktgrootte;
• marktkwaliteit (geeft mate van winststabiliteit van de markt):
– rentabiliteit van de branche (dekkingsbijdrage, rentabiliteit op de omzet, omzet);
– fase in de levenscyclus;
– speelruimte voor prijspolitiek;
– technologisch niveau en innovatiepotentieel;
– mogelijkheid om technische know-
how te beschermen;
– investeringsintensiteit;
– concurrentie-intensiteit en -structuur;
– aantal en structuur van potentiele afnemers;
– stabiliteit in afnemersgedrag;
– toegangsbarrieres voor nieuwkomers;
– eisen aan distributie en service;
– variabiliteit van concurrentievoorwaarden;
– mogelijkheden tot substitutie enz.;
• situatie m.b.t. energie en grondstoffen:
– storingsgevoeligheid in de aanvoer
van energie en grondstoffen;
zen;
– alternatieve grondstoffen en energiebronnenenz.;
• omgevingsanalyse:
– afhankelijkheid van conjunctuur;
– afhankelijkheid van wetgeving;
– afhankelijkheid van inflatie;
– afhankelijkheid van openbare instellingen;
– risico van overheidsingrijpen enz.
Ook m.b.t. relatieve concurrentievoor-
delen onderkent Hinterhuber de invloed
van een viertal hoofdfactoren:
• relatieve marktpositie:
– marktaandeel en ontwikkeling hiervan;
– grootte en financiele kracht van de
onderneming;
– mate van volwassenheid van de onderneming;
– rentabiliteit (dekkingsbijdrage, rentabiliteit op omzet, omzet);
– risico (mate van gevestigd zijn in de
markt);
– marktpotentieel (image van de onderneming en de daaruit volgende betrekkingen met afnemers, prijsvoordelen op grond van kwaliteit, levertijden, service, techniek, breedte van
het assortiment enz.;
• relatief produktiepotentieel:
a. efficiency van het proces;
– kostenvoordelen o.g.v. moderne pro-
duktieprocessen,
capaciteitsbenut-
ting, produktievoorwaarden, grootte
van produktie-eenheden enz.;
– mogelijkheden voor innovatie en
technische know-how van de onderneming;
– licentiesenz.;
b. hardware:
– behouden van marktaandeel met huidige of snel beschikbare capaciteiten;
– voordelen t.g.v. vestigingsplaats;
– mogelijkheden voor produktiviteits-
verhogingen;
– omgevingsvriendelijkheid van de pro-
duktieprocessen;
– lever voor waarden,
klantendienst
enz.;
c. energie- en grondstoffenverzorging:
– behouden van huidig marktaandeel
bij te voorziene levervoorwaarden
van energie en grondstoffen;
– kostensituatie van de energie- en
grondstoffenverzorging enz.;
• relatief research- en developmentspotentieel:
– stand van R & D vergeleken met
marktpositie van de onderneming;
– innovatiepotentieel en continui’teit
enz.;
• relatieve kwalificatie van de leiding en
medewerkers:
1) Y. Wind, en V. Mahajan, Designing product
and business portfolios, Harvard Business Review, januari-februari, 1981.
2) H.H. Hinterhuber, Strategische Unterneh-
mungsfuhrung, Walter de Gruijter, Berlijn,
1977.
873
– professionaliteit en beslissingsvaardigheid, inzet en mentaliteit van het
kader;
– klimaat voor vernieuwingen;
– kwaliteit van het leiderschapsysteem;
– ,,winners”-capaciteiten van de onderneming, synergie-effecten enz.
Hoewel deze opsomming veelomvattend
is, zijn er beslist nog factoren die Hinterhuber niet noemt, maar die wel voor een of
meer ondernemingen van belang zijn. Wat
we ons ook zeker dienen te realiseren is de
mate waarin de van belang zijnde factoren
een rol spelen. Dit dient uiteraard per
onderneming bekeken te worden door ter
zake kundigen (en liefst ook enkele ,,betrokken buitenstaanders”). Dikwijls zullen hierbij de meningen verschillen, zodat
door overleg moet worden getracht om tot
een waardering te komen. Wanneer het relatieve belang van een (sub)criterium is
vastgesteld, dient nog bepaald te worden in
welke mate de onderneming hieraan voldoet. Ook dit zal meermalen tot meningsverschillen leiden, zeker wanneer het nietobjectief meetbare criteria betreft. Dit zou
men als een nadeel van de portfolioplanning kunnen zien, maar dat is het ons in-
Produkt-portfoliomanagement: wat doen
we met de produkt-portf oliomatrix?
Tot nu toe hebben we ons beziggehouden met de produkt-portfolio-analyse. Het
resultaat van deze analyse is met name de
produkt-portfoliomatrix. Deze is echter
slechts een middel om te komen tot een
strategie, welke we kunnen zien als het resultaat van het produkt-portfoliomanagement. Hoe we tot een strategiekeuze komen wordt nu besproken.
In eerste instantie zullen we beginnen
met een beoordeling van de produktportfoliomatrix. Eppink noemt een viertal
factoren waarop we dienen te letten 3):
1. intern evenwicht: hoe zijn de pmc’s
over de matrix verdeeld?;
2. toekomstig beeld: hoe ziet de matrix (=
produkt-portfolio) er over een bepaald
aantal jaren uit bij ongewijzigd beleid?;
3. gewenst beeld: hoe ziet over een bepaald aantal jaren de gewenste portfolio eruit?;
4. financieel evenwicht: welke financiele
consequenties heeft het bereiken van de
gewenste produkt-portfolio?
kwestie blijven van afwegen van belangen,
Dit zijn de voornaamste ingredienten
voor de strategiekeuze. Het,,interne evenwicht” doorgetrokken naar de toekomst
geeft ons een ,,toekomstbeeld bij ongewijzigd beleid”. We hebben echter vaak een
ander ,,gewenst toekomstbeeld” in ons
hoofd. Wat moeten we nu doen om in deze
gewenste situatie terecht te komen? Hierbij
spelen uiteraard financiele criteria een
meningen, invloeden en natuurlijk ook fei-
grote rol (,,financieel evenwicht”), maar
tenmateriaal. De bedoeling van portfolioplanning is om al deze ..inputs” samen te
voegen en te komen tot een bruikbare strategic als ,,output”, maar dat dit zonder haperingen kan verlopen is een fictie.
Nu is vastgesteld wat we in de produktportfoliomatrix afbeelden en waar, nog
een enkele opmerking over het ,,hoe”. Gewoonlijk worden pmc’s (of SBU’s) gepresenteerd in de vorm van een cirkel. De
er zijn meer belangrijke factoren, zoals
continui’teit van de onderneming, goodwill
die men niet wenst te verspelen, een bepaald image dat men wenst te behouden
enz. Niet al deze invloeden zijn in financiele termen uit te drukken en dit maakt het
des te moeilijker om te komen tot de beste
strategie. Vaak is het ook zo dat verscheidene personen of afdelingen binnen een
onderneming ieder hun eigen ,,gewenst
toekomstbeeld” hebben. Uiteraard zal er
eerst overeenstemming moeten worden
verkregen over wat men nu eigenlijk wil,
m.a.w. de doelstellingen bij het kiezen van
een strategie dienen bij alle betrokkenen
ziens beslist niet. Het zou immers erg gemakkelijk zijn wanneer er een methode
zou bestaan die, na enkele (meetbare) gegevens ingevoerd te hebben, zou leiden tot de
strategic welke men dient uit te voeren. Zo
simpel is het bepalen van een geschikte
strategic helaas niet. Het zal altijd wel een
grootte van deze cirkel geeft bij voorbeeld
de omzet of bijdragen van de betrokken
pmc’s (of SBU’s) weer. Illustratief is ook
het volgen van matrices gedurende een
aantal jaren of de bestaande matrix te vergelijken met de gewenste.
Niet alleen het gewenste toekomstbeeld
zal er voor velen anders uitzien, maar zelfs
het toekomstbeeld bij ongewijzigd beleid.
Sterker nog: in eerste instantie zal bij velen
het beeld van de huidige situatie niet eens
overeenstemmen. Kortom, genoeg onzekerheid om eerst eens wat orde te scheppen. In de vorige paragraaf is reeds besproken hoe men tot een eenduidig beeld van de
huidige situatie moet zien te komen. Zo zal
men eveneens tot een eenduidig beeld van
FiguurS. ,,Bollenmatrix’
IB-/O
Gro«per :entage
A
.
0
O
12%
O
6%
de toekomst bij ongewijzigd beleid dienen
O
O
0%
C ,lx
0,5 x
2x
10 x
concurrentiepositi
Bron: C. Bolter, Industrie en organisatie.
874
bekend en dezelfde te zijn.
tot het noemen van een geschikte strategie
voor elk van de vier eerdergenoemde BCGprodukttypen apart:
– ,,question mark” of ..problem-child”
(relatief klein marktaandeel, snel
groeiende markt). Deze pmc’s bevinden zich nog aan het begin van de levenscyclus. Wanneer men in deze
pmc’s niet zal investeren, zijn de overlevingskansen erg klein en is het
problem-child ten dode opgeschreven.
Wenst men wel te investeren dan
bestaat de kans dat het ,,problemchild” opfleurt tot een ,,star”;
— ,,star” (relatief hoog marktaandeel,
snel groeiende markt). Deze pmc’s bevinden zich op het steilste gedeelte van
de produktlevenscyclus. Zij hebben
veel investeringen nodig, maar hier
staat een ruime cash-flow tegenover.
De ideale strategie (voldoende investeren) zorgt ervoor dat de ,,star” na verloop van tijd een ,,cash-cow” wordt,
die vooral geld oplevert. Investeert men
onvoldoende dan zal deze (vallende)
ster het pad ,,star-question mark-dog”
doorlopen en zijn de overlevingskansen
gering;
— ,,cash-cow” (relatief hoog marktaandeel, niet of nauwelijks groeiende
markt).,,Cash-cows” bevinden zich in
de rijpheidsfase van de levenscyclus.
Zij kosten weinig en leveren veel op. De
slimste strategie is daarom om zo lang
mogelijk in deze situatie te blijven.
Vaak zijn de overschotten van de cashcows noodzakelijk voor het ontwikkelen van ,,question-marks” en ,,stars”
(continui’teit!). De ,,cash-cow” eindigt
haar bestaan als ,,dog”;
– ,,dog” (relatief klein marktaandeel,
stagnerende marktgroei). Deze pmc’s
bevinden zich in de achteruitgangsfase,
d.w.z. ze leveren niet veel (of niets) op,
maar kosten ook niet veel. Afstoten is
voor deze pmc’s niet altijd de juiste
strategie. Voor het produktassortiment
kunnen ze nodig zijn en soms bestaan
er mogelijkheden om van de ,,dog”
nog een ,,question-mark” te maken
(veel investeren!).
In het voorgaande hebben we de toepassingsmogelijkheden voor de produktportfoliomatrix bij strategische beleidsvorming beschreven. De matrix dient hierbij vooral als een middel om gestructureerde discussies op gang te brengen. Het
vormt als het ware de basis van de strategische besluitvorming. We hebben ons evenwel uitsluitend beziggehouden met strategiekeuze ter bepaling van het produktassortiment (of, vergelijkbaar: de strategiekeuze m.b.t. SBU’s). Hiernaast zijn er nog
enkele toepassingen van de portfoliomatrix, waarvan we er een willen noe-
te komen en tot het eenduidig vastleggen
van doelstellingen. Door een aantal strategische plannen aan deze doelstellingen te
toetsen is het mogelijk om tot een uiteinde3) D.J. Eppink, Portfolio Management, Belijke strategiekeuze te komen 4). Het drijfskunde, jg. 53, 1981, nr. 1, biz. 13 t/m 19.
opstellen van een aantal alternatieve stra- ?4) Een besluitvormingsprocedure hierbij zou
tegieen is nog niet zo eenvoudig. Dit pro- b.v. die van C. Kepner en B. Tregoe kunnen zijn,
bleem zal echter per onderneming anders The new rational manager, Princeton Research
liggen, zodat wij ons hier willen beperken Press, 1981.
men. De portfoliomatrix biedt een aanknopingspunt voor het aanstellen van de
juiste man(ager) op de juiste plaats. Vaak
wordt een manager die winst maakt, beschouwt als een goede manager. Met behulp van de portfoliomatrix zijn we in
staat om wat genuanceerder te beoordelen
voor welke taken een manager geschikt
moet zijn en over welke kenmerken hij
daartoe dient te beschikken (zie figuur 6).
Figuur 6. Taken en kenmerken van managers in een portfoliomatrix
Marktgroei
Taak
– vergroten
marktaandeel
Kenmerk
– agressief
Taak
– behouden
marktaandeel
Kenmerk
– innovatief
T
– starten kostenbeheerssysteem
– crearief
,,ondernemer”
Taak
– gefaseerd
Taak
– geldstroom
afbouwen
Kenmerk
,,diplomaat”
bruiken voor verscheidene niveaus in
de onderneming. Hierdoor is men in
staat om ,,door de bomen het bos nog
te zien”;
— men wordt gedwongen om het planningsproces systematisch te doorlopen;
– men wordt gedwongen om doelstellingen, beslissingscriteria, pmc’s/SBU’s
enz. expliciet te formuleren.
genereren
Kenmerk
— behouden
marktaandeel
,,administrateur”
—————m
lioplanning zal men dus beslist na moeten
gaan welke van bovenstaande nadelen inderdaad onder de gegeven omstandigheden gelden. Deze nadelen bieden dus een
beeld van de voorwaarden voor toepassing
van de produkt-portfolioplanning.
Voordelen van de produkt-portfolioplanning zijn o.a. de volgende:
– de produkt-portfoliomatrix geeft het
huidige produktassortiment duidelijk
weer en biedt aanknopingspunten voor
het strategische beleidsvormingsproces;
— er zijn produkt-portfoliomatrices te ge-
Relatief marktaandeel
Samenvattend: de produkt-portfolioplanning is in veel gevallen een nuttig hulpmiddel. Daarom verdient het aanbeveling
om de bruikbare elementen van de produkt-portfolioplanning bij het strategische
besluitvormingsproces toe te passen naast
andere te hanteren technieken.
Hoewel wij in het voorgaande reeds en-
analysesfeer blijft steken dan wel terecht
komt in de managementfase. Deze factoren zijn:
— aantal werkmaatschappijen (complexiteit!); ondernemingen met meer werkmaatschappijen bleken vaker portfoliomanagement toe te passen;
— het al dan niet ingeschakeld zijn van
een organisatie-adviesbureau. Het
laatste betekent vaak: professionele
hulp van buitenaf 6n aandacht van topmanagement. Dit werkt duidelijk bevorderend op het toepassen van portfoliomanagement;
— de mate waarin men op de Internationale markt opereert (complexiteit!).
Uit ons onderzoek bleek verder dat in
bijna alle gevallen op concernniveau is
gestart en daarna ..afgedaald” naar werkmaatschappijniveau. Vaak heeft men dan
weer een werkmaatschappij als ..proefkonijn” gebruikt, waarna de portfolioplanning op alle werkmaatschappijen werd toegepast. Hulp van buitenaf wordt als zeer
bevorderend ervaren voor het welslagen
van de portfolioplanning, met name
portfoliomanagement.
Een belangrijk probleem is het vaststel-
len van SBU’s. In de door ons onderzochte
ondernemingen vonden we de volgende
tendens.
Indien men uitging van de bestaande organisatiestructuur wist men niet altijd tot
op welk niveau er moest worden doorgegaan met het ,,opsplitsen” van de onderneming in SBU’s. Ging men niet uit van de
bestaande organisatiestructuur, dan on-
kele malen kritische opmerkingen hebben
gemaakt bij bepaalde facetten van de produkt-portfolioplanning, willen we hier de
voornaamste voor- en nadelen van deze
techniek nog eens kort en bondig samen-
De praktijk in Nederland
vatten. Complicaties die kunnen optreden:
achttiental Nederlandse ondernemingen
dervond men nog meer problemen. Om er
— het verband tussen de marktgroei en de
,,cash-flow” treedt niet’altijd op 5);
— het verband tussen het marktaandeel en
de ..cash-flow” treedt niet altijd op 6);
— de strategische positie van een onderne-
naar de toepassing van portfoliomanage-
enkele te noemen: definitie van het pro-
ment. Onze methode van onderzoek be-
dukt, definitie van de markt, organisatori-
stond uit het voeren van gesprekken met
functionarissen die belast waren met strategische beleidsvorming. Aanvullende informatie werd verzameld uit jaarverslagen
e.d.
Op de vraag waarom gestart werd met
portfolioplanning kwam meestal niet een
duidelijke reden naar voren. Meestal is er
sprake van een aantal omstandigheden, die
stimuleren om portfolioplanning te gaan
gebruiken. Als voornaamste zijn te noemen:
– stagneren of teruglopen van de (financie’le) resultaten;
– teruglopen van de ..middelen”;
– toenemende complexiteit (aantal produkten, produktgroepen, afzetgebied,
enz.);
– toenemend aantal publikaties omtrent
de portfolioplanning;
– diverse adviesbureaus propageren de
sche aanpassingen gepaard gaand met onrust. Een ander probleem dat bij invoering
ming is volgens de resultaten van het
PIMS-onderzoek niet alleen afhankelijk van marktaandeel en marktgroei
7);
— voor de betrokken pmc’s moeten duidelijk produkt-levenscycli bestaan 8);
— men moet in staat zijn om duidelijk afgebakende pmc’s/SBU’s te definieren
9);
— deze pmc’s/SBU’s zullen lang niet altijd samenvallen met de organisatorische structuur 10);
— het hele proces kost veel (en dure managers’) tijd 11);
— subjectieve evaluatie door betrokkenen
en grote problemen bij blijvende meningsverschillen 12);
— produktverschillen kunnen gemakkelijk gemaskeerd worden door aggregatie 13);
— een wegingssysteem dat geen rekening
houdt met nauwe correlaties tussen criteria kan leiden tot een misleidende
produktpositionering 14).
— de mensen die met de resultaten Van de
produkt-portfolioplanning moeten leven, dienen deze te accepteren 15).
Wanneer een onderneming van plan is
om bij haar strategische beleidsvorming
gebruik te maken van de produkt-portfoESB 19-9-1984
Door de auteur is, samen met ir. Van
Drunen (Technische Hogeschool Eindhoven), een onderzoek verricht onder een
portfolioplanning.
Uit ons onderzoek Week dat er onderscheid valt te maken naar ondernemingen
die zich bevinden in de fase van portfolioanalyse en ondernemingen die reeds toe
zijn aan portfolio-management. Een derde
groep ondernemingen bevindt zich in een
tussenliggende fase: de overstap van
portfolio-analyse naar portfolio-management. Uit het onderzoek kwam een aantal
factoren naar voren die mogelijkerwijs
verklaren waarom een onderneming in de
van portfolioplanning naar voren kwam,
is het ontbreken van goedkeuring van de
Raad van Bestuur. Medewerking van het
bestuur zal niet alleen stimulerend werken,
maar ook extra informatie op kunnen leveren. Ontbreken van deze betrokkenheid
maakt het hele proces zinloos. Een laatste
probleem dat wij ontmoetten is het te gedetailleerd beginnen. Dit heeft tot gevolg dat
men het doel van de portfolioplanning uit
het oog verliest aangezien men de techniek
nog maar nauwelijks onder de knie heeft.
Het valt aan te bevelen de portfoliotech-
5) ZieEppink, op. cit.
6) A.P. Nagel, Toepassing van produkt-port-
folio-analyse ten behoeve van strategievorming
in een industriele onderneming, Bedrijfskunde,
jg. 52, 1980, nr. 4, biz. 347 t/m 354. Zie ook Ep-
pink, op. cit.
7) Eppink, op. cit.
8) C. Bolter, Industrie en organisatie, Kluwer/NIVE, biz. 121 t/m 125.
9) A. Huys, Portfolio-management: overleven
zonder cash-cows, Management Totaal, april
1981, biz. 6 t/m 16.
10) Idem.
11) Wind en Mahajan, op. cit.
12) Idem.
13) Idem.
14) Idem.
15) Eppink, op. cit.
875
niek eerst globaal toe te passen waarna in
latere cycli verfijningen kunnen worden
aangebracht.
Een essentiele fase in de portfolioplanning is het positioneren van de SBU’s in de
portfoliomatrix. De vraag is nu, wie dit
doet. Wij hebben gevonden dat bij ondernemingen die portfoliomanagement toepassen, dit meestal gebeurt door medewerkers van de SBU zelf. De concernstaf
vraagt wel deze positie te motiveren. Ook
de toekomstplannen (optics) van de SBU
worden door de SBU zelf ingevuld. De uiteindelijke beslissing hierover wordt echter
door de Raad van Bestuur genomen, waarbij naast de positionering in de portfoliomatrix, eventueel aangepast in overleg met
de strategische planner, ook rekening
wordt gehouden met de kwaliteiten van het
aanwezige management, de portfolio van
de gehele onderneming en met de financiele ruimte die het bedrijf heeft.
In ondernemingen, waar men nog niet
aan het portfoliomanagement toe is, vindt
positionering in de portfoliomatrix plaats
op (concern-) stafniveau, waarbij de gegevens uit de (middel) lange-termijnplannen
van de SBU’s de basis vormen. Ook hier
wordt de eindbeslissing door de Raad van
Bestuur genomen. Vaak heeft deze eindbeslissing een radicaal karakter (afstoten
of investeren), zodat de beslissing bij voorkeur op hoog niveau dient te worden genomen. Zo kan men in de meeste gevallen een
SBU-management niet over het opheffen
van de eigen SBU laten beslissen.
Vier van de door ons onderzochte bedrijven zijn gestopt met portfolioplanning.
Het bleek echter dat ,,gestopt met portfolioplanning” een te groot woord was voor
deze ondernemingen. Men heeft eraan geroken en het daarna afgevoerd. Redenen
hiervoor waren:
– weinig divisies en de informatieverzorging was goed. Problemen met definiering van SBU’s, markt enz.;
– naeensoortportfolio-analysedooreen
adviesbureau heeft men de resultaten
geimplementeerd, maar de techniek
niet meer gebruikt;
— doordat zich acute problemen aandienen heeft men de portfolioplanning op
de lange baan geschoven;
— overlijden van de ene (!) persoon die
zich bezighield met portfolio-analyse.
Naast een aantal van de voor- en nadelen, die wij reeds eerder genoemd hebben,
zijn er nog enkele punten naar voren gekomen bij ons onderzoek. Als voordelen
noemde men nog de grotere betrokkenheid
van mensen lager in de organisatie (d.w.z.
op werkmaatschappijniveau) bij de strategiebepaling, een verbetering van hun strategisch denken en de strategische onderbouwing van investeringsplannen. Als nadeel noemde men nog de kosten die (in
sommige gevallen) met de portfolioplanning gepaard gaan.
De conclusie is dat er zoveel aspecten
aan de portfolioplanning kleven dat men
zich eerst goed zal moeten orienteren alvorens tot toepassing van deze techniek over
te gaan. Sommige ondernemingen zullen
zeer gebaat zijn bij portfolioplanning, andere hoeven het niet eens te overwegen.
Het is echter altijd de moeite van het overdenken waard, tot welke categorie men behoort!
A.P. Nagel
B. Crijnen