Praktische aspecten van
strategische hergroepering
De auteur bespreekt in dit artikel drie vormen van strategische hergroepering.
Ovemames zijn bedoeld om een bedrijf een zodanige omvang te geven dat optimaal kan
worden geconcurreerd. Het oprichten van joint ventures is een vrijblijvender manier van
samenwerken die echter ook met meer organisatorische problemen gepaard gaat. Door
de overheid gesteunde technologieprogramma’s ten slotte, kunnen een belangrijke
bijdrage leveren aan de versterking van de concurrentiekracht van Europa.
C. J. VAN DER KLUGT*
Inleiding
Bij het onderwerp ‘concurrentie en samenwerking’ moet
ik altijd aan enkele bekende uitspraken denken. De eerste
is van Bismarck die zei: “Der Starke ist am besten alleine.”
En dat is inderdaad een zeer praktisch uitgangspunt. Even
realistisch is de Engelse zegswijze die luidt: “If you cannot
beat them, join them.”
Overnames, desinvesteringen en samenwerkingsverbanden maken deel uit van het normale ondernemingsklimaat. Tempo en omvang varieren in de tijd en worden
veelal bepaald door markt, technologie en financien. Het
uitgangspunt is natuurlijk altijd het behouden of verbeteren
van de vermogensrentabiliteit, die moet leiden tot een
verbetering van de waarde van het aandeel (shareholdersvalue).
Nu het er naar uitziet, dat de voltooiing van de EG
naderbij komt, is er in dit gedeelte van de wereld duidelijk
een tempoverhoging in het overnemen en samenwerken
te bespeuren. Tegelijkertijd heeft de VS de opkomst meegemaakt van raiders, asset-strippers, leveraged buy-outs,
junk bonds en wat dies meer zij. Om het spannend te
houden komen de onvermijdelijke Japanners nog voor de
dag om alles op te kopen wat Amerikanen lief is, hoewel
ook weer niet zo lief dat ze het niet zouden willen verkopen.
Het kan zijn dat het vrijheidsbeeld het enige Amerikaanse
bezit blijft, maar ik zou er voorshands niet op rekenen.
Ik zal in dit artikel het onderwerp ‘strategische hergroepering’ in drie onderdelen behandelen, namelijk:
– overnames;
– joint ventures;
– samenwerkingen met overheidssteun.
Ovemames____________________
Hoofdmotief voor een overname is eenvoudigweg het
vergroten van de kracht van de onderneming, op welk
gebied dan ook. Men zoekt bij voorbeeld meer kennis,
marktaandeel, produktiecapaciteit, groter draagvlak voor
ESB 29-11-1989
R&D-uitgaven, enzovoorts. Door de verdere internationalisering van de markten is de schaaleconomie in een aantal
sectoren de laatste jaren een belangrijker element geworden. Naarmate de wereldhandel minder belemmeringen
kent, zijn vroegere regionale patronen uitgegroeid tot wereldmarkten. Dat betekent meer en grotere concurrenten
en andere prijsstellingen.
Deze aspecten van economische krachtsverhoudingen
leiden in feite naar de vraag wat men precies met ‘schaaleconomie’ bedoelt. Voor bedrijven zoals Philips die op
grote schaal moeten opereren en bij de koplopers in hun
vakgebieden willen of moeten behoren, is het antwoord
eenvoudig: wie in het vakgebied de optimale schaalgrootte
bereikt, is qua economische kracht toonaangevend. Dit
behoeft niet altijd de grootste absolute omvang te betekenen. Het gaat er om dat de omvang ten opzichte van
vergelijkbare concurrenten zodanig is dat de laagste kostprijzen en dus de hoogste marges binnen bereik zijn. In de
vrije markteconomie zoals wij die kennen, is er geen keuze:
men is leider of volger. Wie niet leidt moet volgen en ik
vertel niemand van u een geheim als ik eraan toevoeg dat
de leiders in dit verband ten opzichte van de volgers geen
liefderijke bedoelingen koesteren.
Al met al is het duidelijk dat overnames een verleidelijk
middel zijn of lijken te zijn om de gewenste doelstellingen
te bereiken. In de praktijk blijkt dat niet altijd even eenvoudig. Er zijn statistieken die erop duiden dat overnames zeer
vaak niet het beoogde effect bereiken; men noemt zelfs
een percentage van 60. Maar ja, er zijn vele definities van
statistieken. De laatste die ik hoorde, was de vergelijking
van de statistiek met een straatlantaarn ‘s nachts. Een
dronkaard ziet er niet meer door, maar het helpt hem
overeind te blijven.
Hoe dan ook, het is zeker waar dat men de consequenties van overnames vaak totaal onderschat en te veel
aandacht geeft aan de cijfers. Aan de werkelijke inhoud van
de overname, namelijk de medewerkers in het betrokken
bedrijf, wordt voorbijgaan. Noem het maar zoals u wilt:
* De auteur is president en voorzitter van de Groepsraad van N.V.
Philips’ Gloeilampenfabrieken
1179
traditie, persoonlijkheid of ‘corporate culture’ van de overgenomen onderneming. Men verwacht ten slotte een goedlopend geheel te verwerven en dat staat of valt met de
mensen in de organisatie. Medewerkers staan niet op de
balans, zelfs niet als ‘roerend goed’. Hun waarde is ook niet
te kwantificeren. Met is echter niet zeldzaam dat een traumatische ervaring als een overname (zeker door een concurrent) nu eenmaal is, een uittocht van personeel tot
gevolg heeft. Bovendien zijn het nooit de slechtsten die
vertrekken. Legio zijn de gevallen waarin men achteraf een
lege huls bleek te hebben gekocht.
Vanuit het oogpunt van gezond financieel beleid moet
men stellen dat overnames gefinancierd dienen te worden
met eigen vermogen, zeker indien men de bestaande
balansratio’s wenst te behouden.
Leveraged buy-outs
Op het eerste gezicht lijkt het alsof leveraged buy-outs
een nieuwe mode zijn, overgewaaid uit Amerika. In zijn
meest eenvoudige vorm is de leveraged buy-out echter een
stokoud verschijnsel, namelijkde overname van een bedrijf
door medewerkers met geleend geld. Dit kan zeker leiden
tot continu’fteit van het betreffende bedrijf op een gezonde
basis, omdat de betrokkenen zich veel meer met het lot van
het bedrijf verbonden voelen en dikwijls een zeer aantrekkelijke mogelijkheid tot vermogensvorming krijgen. Dit was
bij voorbeeld het geval bij de Nederlandse Kabelfabriek die
door Philips op deze wijze tot tevredenheid van alle parti Jen
is overgedaan.
Deze vorm van strategische hergroepering moet niet
worden verward met het opkopen van ondernemingen door
tijdelijke consortia van financiers gericht op het ‘uitbenen’
van een onderneming met het doel een eenmalige maximale winst ten opzichte van een minimaal eigen risico te
realiseren. Men lepelt het eigen vermogen schielijk uit het
slachtoffer, vervangt dit vermogen door hoogrentende
schulden (junk bonds), gebruikt de kasstroom voor de
betaling van de woekerrente en ziedaar: de renderende
onderneming met een flinke kasstroom is veranderd in een
winstloze schuldenaar. Dat laatste is meestal een integraal
deel van het overnameplan, omdat het een lepe vorm is ter
vermijding van winstbelasting.
De kasstroom wordt dus niet langer gebruikt voor investeringen in vervanging, vernieuwing of innovatie. Maar
daarom niet getreurd: de onderneming wordt toch op korte
termijn geheel of in stukken op de markt gebracht. Het
aantal ondernemingen dat in het laatste jaar in de VS
vernietigd of zwaar beschadigd is door deze toverkunsten
is zo groot, dat de Amerikaanse wetgever zich publiekelijk
en bij herhaling met grote bezorgdheid over dit onderwerp
heeft uitgesproken. Men verwacht daar dan ook wettelijke
maatregelen tegen deze nogal hardhandige vorm van kapitaalvernietiging.
Een heel nieuw element in dit verband is de ongekend
grote omvang die, zacht gezegd onvriendelijke overnames
of overvallen kunnen aannemen. De beurswaarde van
Shell, Unilever of Philips maakt de heren echt niet aan het
schrikken. Het is bij ingewijden bekend dat bij de grote
merchant-bankers in de VS enige tientallen Europese ondernemingen op het lijstje staan die mogelijk in de fuik
gedreven zouden kunnen worden.
Het positieve effect van dit alles is wel, dat er een
welkome grotere ‘sense of urgency’ ontstaat bij hoger en
hopelijk ook lager management in de ondernemingen om
zich te beraden op de gang van zaken in hun bedrijven en
kritisch te kijken naar hun rendementsprestaties respectievelijk -vooruitzichten. Niet zelden is strategische hergroepering het resultaat van dit proces. Het leidt tot prioriteitsstellingen in activiteiten respectievelijk investeringen, gericht op versterking van de concurrentiepositie van de
onderneming c.q. verbetering van het rendement. Desin-
1180
vesteringen, joint ventures en overnames komen in aanmerking om de gewijzigde doelstellingen te bereiken. Op
termijn moet een en ander zijn positieve uitwerking hebben
op de waarde van het aandeel, uitgedrukt in een aantrekkelijke beurskoers.
Japan
In een beschouwing als deze kan Japan als ‘maxi-overnemer’ van het moment nauwelijks ontbreken. Alleen al het
observeren van de emissie-activiteit op de beurs van Tokio
is de moeite waard. In de eerste 8 maanden van 1989 werd
er voor $ 110 miljard geemitteerd. In New York was dit $ 20
miljard. In 1986 waren die bedragen nog respectievelijk $
32 miljard in Tokio en $ 68 miljard in New York. Over
tempoverhoging gesproken!
De gemiddelde koers/winst-verhouding in Tokio ligt rond
de 40, terwijl deze in New York ongeveer 10 is. In Tokio is
overigens een koers/winst-ratio van 70 geen uitzondering.
Hier spelen duidelijk omstandigheden een rol die in de rest
van de wereld niet voorkomen.
Het is bekend dat Japanse ondernemingen op grote
schaal aandelen van elkaar hebben, de z.g. ‘crossholdings’. Er zijn berekeningen gemaakt die erop duiden dat
eliminering van deze invloeden de Japanse koers/winstverhouding terugschaalt naar herkenbare niveaus. Hoe het
ook zij, dergelijke ratio’s zijn wel comfortabel voor het
vermijden van overnames van buitenaf. Terzelfdertijd is het
duidelijk dat zulke ratio’s aan de Japanse bedrijven een
bijna onbereikbaar voordeel verschaffen als ze zelf op de
overnametoergaan. Naar westerse normen van winstprestatie en – verwachting zijn de Japanse aandelenkoersen
volstrekt onverklaarbaar.
Joint ventures
Naast de overname is de combinatie-overname, beter
bekend als joint venture, sterk in opkomst. Een veel moeilijker vorm van handelen. Men wordt als het ware verondersteld een huwelijk aan te gaan op dikwijls summiere
gronden. Het is dan ook niet te verwonderen dat alle joint
ventures in principe als hoofdkarakteristiek hebben dat ze
instabiel zijn. Niet in de laatste plaats komt dit omdat de
toekomstige partners meestal het avontuur in gaan met
verschillende doelstellingen. De Amerikanen noemen dit
de ‘geheime agenda’s’.
Zelfs al bestaan zulke agenda’s niet officieel, dan nog
blijft het een zeer moeilijke en langdurige taak om twee
verschillende groepen in harmonie te brengen. Het is niet
uitzonderlijk dat vele jaren na het tot stand komen van de
combinatie nog duidelijk de herkomst van de verschillende
groepen medewerkers herkenbaar blijft.
In alle gevallen vraagt deze vorm van strategische hergroepering onevenredig veel aandacht van het topmanagement. Een overname of een desinvestering is redelijk
kwantificeerbaar en de begrenzingen zijn meestal te onderkennen. Er moet een bepaald onderhandelingstraject
afgelegd worden, maar daarvan kan een groot deel gedelegeerd worden. Geheel anders ligt dit, in mijn ervaring, bij
joint ventures. Wanneer een groot bedrijf als Philips een
bepaalde activiteit wil inbrengen in een joint venture, dan
moet het topmanagement zich aldra met de onderhandelingen bemoeien. De voornaamste reden hiervan is dat de
leiding van een dergelijke activiteit zozeer betrokken is, dat
het nauwelijks aangaat iemand over de toekomst van zijn
eigen carriere te laten onderhandelen. Op deze manier
zullen de onderhandelingen gewoonlijk tot niets leiden. In
bijna alle gevallen is het dus onvermijdelijk dat het topmanagement van beide partijen tevoren zorgvuldig de mogelijkheden analyseert en heel duidelijk, liefst gezamenlijk,
laat blijken dat het vaste voornemen bestaat om te gaan
samenwerken. Tijdens dit proces zal het topmanagement
dikwijls moeten ‘monitoren’, bijsturen en raad geven. In
zo’n geval kan men wellicht zijn voordeel doen met de wijze
waarop de roemruchte vroegere president van ITT, Geneen, zijn instructies placht te verpakken: “Well, gentlemen, this is only a suggestion, but please do not forget who
made it.”
Vanwege de trend naar schaalvergroting en globalisering is er niet alleen een hausse in samenwerkingen tussen
concurrenten uit verschillende continenten, ook binnen
Europa zelf is er sprake van een ‘merger mania’ naar
aanleiding van de 1992-psychose. De golf van samengaan
en samenwerken die momenteel over Europa gaat kunt u
dagelijks in de kranten volgen. Men heeft berekend dat
tijdens de 12 maanden tot maart dit jaar het totale aantal
samenwerkingen onder grote Europese ondernemingen
ongeveer 1.400 bedroeg. Dat zijn er dus gemiddeld bijna
4 per dag, weekends meegerekend.
Het is duidelijk dat 1992 het proces van samengaan en
samenwerken in een stroomversnelling heeft gebracht met
alle turbulentie en wisselingen in krachtsverhoudingen van
dien. Uit verschillende onderzoeken -zowel hier in Europa
als in de VS – is gebleken dat ongeveer de helft van alle
samenwerkings- en overname-activiteiten niet de verwachte resultaten heeft opgeleverd. Samengaan en samenwerken is nu eenmaal een kunde die geleerd moet
worden. Onvermijdelijk zal dat gepaard gaan met vallen en
opstaan. Het opbouwen van een vertrouwensrelatie kost
tijd. Wederzijdse aanpassing is niet eenvoudig, zeker niet
als men in een ‘vorig leven’ gewend was elkaar naar het
leven te staan als concurrent.
Samenwerking met overheidssteun
de VS en Japan, wordt op grote schaal steun verleend aan
industriele en technologische ontwikkeling. De Japanse
regering doet dit, zoals wij alien weten, heel direct door
ontwikkelingsprogramma’s voor vele miljarden dollars te
organiseren en te leiden. En zonder Kennedy’s ‘Man on the
moon’-projectzou de ontwikkeling van geTntegreerde schakelingen en microprocessoren in Silicon Valley waarschijnlijk nog in de kinderschoenen staan.
Grote technologieprojecten, waar dan ook in de wereld,
komen praktisch alle tot stand met behulp van overheidsfondsen, vanwege het gemeenschapsbelang dat daaraan
verbonden is. De EG-steun aan belangrijke R&D-projecten
zal een grote bijdrage blijken te zijn aan het naderbij
brengen van de gemeenschappelijke markt. Een van de
voornaamste obstakels in Europa is immers de overvloed
aan verschillende normen en standaarden. EG-standaarden en -normen betekenen een zeer grote stap voorwaarts
en zullen de concurrentiekracht van Europa aanzienlijk
versterken.
Samenvatting
Ik heb gewezen op de toenemende trend in de wereld
om samen te werken, daarbij onderscheid makend in overnames, joint ventures en overheidgesteunde technologieprogramma’s. Ik heb de aandacht gevraagd voor een aantal praktische problemen, die zich bij de huidige golf van
strategische hergroepering voordoen. Ik zou willen eindigen met de conclusie dat ook bij industriele samenwerkingsvormen de inbreng van enige praktische levenswijsheid zijn nut kan hebben. Vandaar mijn slotzin: “Co-operation is like friendship. If partners want it to work, it will. If
they don’t, it won’t!”
C. J. van der Klugt
Het woord ‘overheidssteun’ alleen al klinkt velen niet als
aangename muziek in de oren. Toch lijkt het niet onverstandig om nietdoof en blind te blijven voor water om ons heen
gebeurt. Ook in de grote industrielanden, te beginnen met