Bankmedewerkers willen het klantbelang vooropstellen maar voelen zich belemmerd door de leiding. Minder nadruk op prestatiedoelen kan het klantbelang ten goede komen.
ESB Monetair
monetair
Klantbelang centraal
bij medewerker maar niet
in bankcultuur
Bankmedewerkers willen het klantbelang vooropstellen maar voelen zich belemmerd door de bankcultuur. Het vertrouwen in de
organisatie hapert, medewerkers worden niet gemotiveerd door
de gestelde prestatiedoelen en krijgen te weinig ruimte van de leidinggevende. Een verdere afname van het belang van prestatiedoelen kan het klantbelang ten goede komen.
irene
van staveren
Hoogleraar aan de
Erasmus Universiteit
Rotterdam
rens
van tilburg
Senior onderzoeker
bij de Stichting Onderzoek Multinationale Ondernemingen
en bij het Finance
Sustainability Lab
696
S
inds de financiële crisis speelt de cultuur bij
banken een belangrijke rol in de discussie over
de hervorming van de sector. Om ‘het klantbelang’ weer centraal te laten staat volgden na de
bankierseed het bonusplafond, het einde aan de
variabele beloning voor cao-personeel bij ING en Rabobank
en binnenkort het tuchtrecht.
Het klantbelang is niet hetzelfde als een tevreden klant.
Met de term ‘klant centraal’ worden vaak proceselementen als
snelle service en emotie over een merk bedoeld. Door de klant
te vragen naar zijn subjectieve oordeel kan deze klantprestatie
worden gemeten (Verhoef, 2012). Het klantbelang heeft betrekking op de langetermijnuitkomst van het door een bank
aangeboden product en advies. Dit laat zich lastig meten.
Vanuit hun deskundigheid en kennis van zowel de producten
als de advisering zijn bankmedewerkers in een unieke positie
om te beoordelen in hoeverre dit klantbelang in de huidige
praktijk ook daadwerkelijk centraal wordt gezet.
Middels een enquête onder bankmedewerkers kan inzicht worden verkregen in het resultaat van alle inspanningen
rondom het verbeteren van de bankcultuur van de afgelopen
jaren: willen bankiers het klantbelang centraal stellen en
slagen zij daarin? Stelt de huidige bankcultuur hen daartoe
in staat? Zo wordt inzichtelijk wat nog meer gedaan kan en
moet worden om te komen tot een bankcultuur waarbij het
klantbelang vooropstaat.
Bankcultuur
Een organisatiecultuur laat zich herkennen en wordt bepaald
door het gedrag van de leiding, de inzet van schaarse middelen en het systeem van beloning (Bik, 2011). Als de leiding
niet het goede voorbeeld geeft, door de kernwaarden van de
organisatie in de praktijk te brengen, kan dit leiden tot cynisme bij medewerkers, zo blijkt uit empirisch onderzoek bij
financiële instellingen in Engeland (O’Brien en Meadows,
2003). Empirisch onderzoek van Amabile en Kramer (2012)
vindt dat leiders die mooie doelen aankondigen, maar zich
vooral druk maken om kostenbesparingen, de intrinsieke motivatie van hun medewerkers ondermijnen. Met andere woorden, het in de praktijk brengen van het adagium ‘klantbelang
centraal’, vereist een consistente ‘walk the talk’ door de leiding.
De andere twee determinanten van een bedrijfscultuur,
naast de rol van de leiding, betreffen de inzet van schaarse
middelen en het systeem van beloning. Omdat deze in de literatuur vaak bijeen worden genomen, worden deze hier samen
besproken. Belangrijk hierbij is het onderscheid tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie. Intrinsieke motivatie komt uit
medewerkers zelf en vereist autonomie, de mogelijkheid tot
zelfontplooiing en het ervaren van een zinvol doel in het werk
(Ryan en Deci, 2000). Autonomie is het zelf ontwikkelde
vermogen om voor zichzelf te denken en te handelen (Hawk,
2011). Frey (2000) noemt ook het belang van persoonlijke
relaties en communicatie, en de meta-studie van Deci et al.
(1999) laat zien dat positieve feedback de intrinsieke motivatie versterkt. Extrinsieke motivatie komt van buiten, en heeft
doorgaans de vorm van prestatiedoelen (zoals bij banken de
Key Performance Indicators – KPI’s) en de daaraan gekoppelde variabele beloning, functioneringsbeoordeling, promotiekansen en baanzekerheid.
Het probleem van extrinsieke motivatie is dat deze vaak
De auteur heeft verklaard dit artikel alleen te publiceren in ESB en niet elders
te publiceren in wat voor medium dan ook. Het is wel toegestaan om het artikel voor eigen gebruik
en voor publicatie op een intranet van de werkgever van de auteur aan te wenden.
Jaargang 99 (4697) 6 november 2014
Monetair ESB
ten koste gaat van de intrinsieke motivatie (Deci et al., 1999).
Gill et al. (2013) laten bovendien zien dat variabele beloning
op basis van onzekere factoren, zoals financiële prestaties, niet
alleen leidt tot onderlinge competitie, maar zelfs oneerlijkheid en bedrog kan oproepen bij medewerkers. In Nederland
stond tot voor kort de financiële sector aan top als het gaat
om variabele beloning op basis van targets (Tijdens en Van
Klaveren, 2008). Sinds kort is er bij banken enkel nog een variabele beloning voor een kleine groep bestuurders en handelaren, deels in het buitenland (met uitzondering van het caopersoneel bij ABN Amro en kleine zakenbanken).
In tegenstelling tot wat de dominantie van extrinsieke
motivatie bij banken doet geloven, kan intrinsieke motivatie
wel degelijk een positief effect hebben op het bedrijfsresultaat van een bank. Een empirische studie bij een Amerikaanse
investeringsbank door Baard et al. (2004) laat zien dat hoe
meer autonomie een bankmedewerker ervaart, hoe beter de
prestaties van het bedrijf zijn. Ander empirisch onderzoek in
Noord-Amerika toont dat onderlinge verbondenheid via een
sterke bedrijfscultuur beter is voor de resultaten dan een onderlinge sfeer van competitie (Paulin et al., 1999).
De literatuur over organisatiecultuur, en bankcultuur in
het bijzonder, suggereert dus dat voor het slagen van ‘klantbelang centraal’ de top consequent en geloofwaardig moet
zijn, de intrinsieke motivatie van medewerkers ondersteund
moet worden en waardering niet gekoppeld moet worden aan
prestatiedoelen. Er moet vertrouwen zijn in medewerkers,
openheid voor hun ideeën en oplossingen voor de uitdagingen waarvoor het centraal stellen van het ‘klantbelang’ hen in
de praktijk stelt.
De mate waarin aan deze voorwaarden wordt voldaan
hebben wij bij banken in Nederland in juni 2014 gemeten
met een enquête.
De respondent
De vragenlijst is online en anoniem uitgezet bij bankmedewerkers die aangesloten zijn bij de drie grootste vakbonden
(FNV, CNV en De Unie). Het gaat bij de drie vakbonden om
totaal 7166 bankmedewerkers. Ze hebben allen een e-mail
ontvangen met een link naar een vragenlijst, die 617 bankmedewerkers volledig hebben ingevuld, wat de steekproef
representatief maakt. Achtergrondgegevens van het CBS en
banken zelf laten zien dat deze steekproef niet veel afwijkt van
de gemiddelde bankmedewerker, qua geslacht, salaris en bij
welke bank hij/zij werkt. Wel zijn de respondenten wat ouder dan het gemiddelde in de sector. Van de respondenten is
40 procent vrouw, 43 procent onder de 50 jaar, verdient (op
fulltime-basis) 47 procent minder dan 4.000 euro, 45 procent
tussen de 4000 en 7000 euro, en 7,5 procent meer dan 7000
euro bruto per maand. 33 procent werkt bij de Rabobank,
30 procent bij ABN Amro, 25 procent bij ING en de overige 11 procent bij andere banken. Tot slot blijkt 57 procent
klantcontact te hebben, wat betekent dat 43 procent hetzij
in ondersteunende functies, hetzij als (team-)leidinggevende
werkzaam is. Ter verdere verificatie van de representativiteit
van de steekproef: een gelijktijdige panelstudie van het tvprogramma EenVandaag laat vergelijkbare resultaten zien,
terwijl slechts 15 procent van de panelleden vakbondslid is.
De enquête laat zien dat er geen correlaties in de resultaten zijn tussen enerzijds geslacht, leeftijd, salaris of bank, en
Jaargang 99 (4697) 6 november 2014
anderzijds de gemeten uitkomstvariabelen. Daaruit blijkt dat
de gevonden resultaten vrij homogeen door de banken heen
worden gevonden.
Het klantbelang staat centraal
De bankmedewerkers zelf zien gemiddeld genomen geen verbetering in de mate waarin hun bank in de dienstverlening
sinds de crisis het klantbelang centraal stelt: een derde van
de respondenten ziet wel verbetering, een derde niet en een
derde merkt geen verschil. 92 procent zegt het dienen van
het klantbelang als de maatschappelijke functie van banken
te zien. 23 procent vindt het generen van winst voor de kapitaalverschaffers van de bank een belangrijke of zeer belang-
De bankmedewerkers zelf zien
geen verbetering in de mate waarin hun bank
sinds de crisis het klantbelang centraal stelt
rijke maatschappelijke functie van de bank. 61 procent vindt
de relatie met de klant belangrijk tot zeer belangrijk. Van
degenen met direct klantcontact zegt 96 procent te worden
gemotiveerd door het dienen van het kantbelang. De grote
meerderheid ziet klantbelang dus niet alleen als doel maar
ook als motivatie. Tegelijkertijd geeft 82 procent aan dat het
klantbelang soms of vaak te lijden heeft onder werkdruk. Zij
schrijven dit vooral toe aan bezuinigingen en regelgeving.
Maar men antwoordt niet negatief over de toegenomen regelgeving van DNB en AFM: 86 procent vindt de nieuwe regels
sinds de crisis terecht.
Klantbelang centraal, als percentage van alle
respondenten (n = 617)
Zeer
mee eens
Doel van de bank is winst
maken
Mee
eens
tabel 1
Zeer
NeuÂtraal Oneens oneens
4
19
30
30
17
Doel van de bank is
klantbelang dienen
38
54
6
1
0
Mijn belangrijkste motivatie
is dienen van klantbelang
32
53
13
1
1
Vaak
Soms
Nooit
Geen
mening
Klantbelang lijdt onder
werkdruk
40
42
13
5
Spanning tussen klantbeÂ
lang en bepaalde producten
12
49
20
19
De auteur heeft verklaard dit artikel alleen te publiceren in ESB en niet elders
te publiceren in wat voor medium dan ook. Het is wel toegestaan om het artikel voor eigen gebruik
en voor publicatie op een intranet van de werkgever van de auteur aan te wenden.
697
ESB Monetair
Tot slot werd gevraagd naar de aard van de producten in
relatie tot het klantbelang. De helft (49 procent) van de respondenten ervaart soms een spanning tussen het klantbelang
en de producten die de bank aanbiedt, terwijl 12 procent dit
Leiding en beloning, als percentage
van alle respondenten (n = 617)
tabel 2
Zeer
mee eens
Mee
eens
Zeer
NeuÂtraal Oneens oneens
De top draagt ‘klantbelang
centraal’ zelf uit in woord
21
55
13
8
3
De top draagt ‘klantbelang
centraal’ zelf uit in daad
5
23
30
28
15
Sfeer van vertrouwen in het
team
17
45
20
12
5
Sfeer van vertrouwen met
leidinggevende
12
34
26
18
11
Sfeer van vertrouwen in de
organisatie
2
14
39
32
13
Variabele beloning
motiveert tot extra prestatie
6
34
21
27
12
Variabele beloning trekt de
beste werknemers aan
2
18
25
36
18
Variabele beloning leidt tot
maatschappelijke onrust
22
33
19
21
5
Variabele beloning leidt tot
korte termijn focus
30
41
17
11
1
Mijn belangrijkste motivatie
zijn prestatiedoelen
2
12
27
40
19
Ik heb veel autonomie
7
35
33
21
4
Prestatiedoelen, als percentage van alle
respondenten (n = 617)
Zeer
mee eens
Mee
eens
TABEL 3
Zeer
NeuÂtraal Oneens oneens
Performance wordt gestuurd
via prestatiedoelen
7
37
28
22
7
Performance wordt gestuurd
via prestatiedoelen met
variabele beloning
4
26
22
29
19
Prestatiedoelen zijn niet in
het belang van de klant
16
18
31
28
7
Prestatiedoelen voor klantÂ
tevredenheid zijn in het
belang van de klant
30
52
12
5
2
Diversiteit in prestatiedoelen
voor lange termijn zijn in het
belang van de klant
15
46
29
7
4
698
vaak ervaart. Slechts 5 procent van degenen met direct kantcontact heeft in de afgelopen twee jaar wel eens producten
verkocht waar men niet achter staat. Kortom, er bestaat een
spanning, maar de bankmedewerkers zeggen deze grotendeels
om te buigen ten gunste van de klant.
De vragen over klantbelang laten zien dat de gemiddelde
bankmedewerker het klantbelang hoog in het vaandel heeft
staan. Niet omdat het moet, maar omdat het in zichzelf belangrijk wordt gevonden. Sterker, medewerkers signaleren dat
de klant soms in de verdrukking komt door bezuinigingen,
regels, en enkele dubieuze producten in het assortiment.
De bankcultuur loopt achter
Hoe worden de bankmedewerkers gesteund in het centraal
zetten van het klantbelang? Is de top van de bank consequent
in haar streven en geven direct leidinggevenden medewerkers
de ruimte om zelf invulling te geven aan de dagelijkse uitdagingen die de focus op klantbelang aan hen stelt? Wat is het
beloningssysteem en hoe wordt de motivatie voor het klantbelang ondersteund?
Over de top van de banken zijn medewerkers niet zo
positief. Ruim de helft (57 procent) vindt dat de top te veel
verdient. De vraag of men vindt dat de top het klantbelang in
woorden en daden uitdraagt signaleert enig cynisme: 76 procent ziet dat de top het klantbelang in woorden uitdraagt, maar
slechts 28 procent ervaart dat dit ook geldt voor de daden van
de top. Bankmedewerkers zien dus weinig van ‘walk the talk’.
Beloning van de gewone bankmedewerker is steeds meer
vast en minder variabel. Hoewel 40 procent zegt dat variabele beloning kan werken als motivatie om extra te presteren,
blijkt een meerderheid (55 procent) tegen variabele beloning
te zijn als middel om goede medewerkers aan te trekken. Ook
beschouwt een meerderheid maatschappelijke onrust (55
procent) en korte termijnfocus (71 procent) als nadelen van
variabele beloning. Het merendeel is dus doordrongen van
de schaduwkanten van variabele beloning. Bankmedewerkers
hebben zich er in meerderheid bij neergelegd dat ze het met
het vaste salaris moet doen, en 55 procent is tevreden met
het vaste salaris en 25 procent vindt het zelfs ruimhartig ten
opzichte van wat bankmedewerkers zelf zien als vergelijkbare
sectoren. Ook dit maakt variabele beloning minder relevant:
voor iemand die tevreden is over de beloning speelt geld geen
belangrijke rol meer in de motivatie van werknemers (Pink,
2009).
Nu de extrinsieke motivatie door variabele beloning in
de bankensector afneemt wordt intrinsieke motivatie steeds
belangrijker. Kortweg bestaat intrinsieke motivatie uit vier
elementen, zoals aangegeven in de literatuurbespreking: een
zinvol doel, persoonlijke relaties, zelfontplooiing, en autonomie. Direct gevraagd naar wat motiveert antwoordt de grote
meerderheid van de respondenten dat de motivatie ligt in
het deel uitmaken van een team (85 procent), samenwerking
(83 procent), en de ontwikkeling van talenten en skills (74
procent). Dienen van het klantbelang staat bovenaan en werd
door 86 procent genoemd als de belangrijkste motivatie. Targets en daaraan gekoppelde evaluatie en/of beloning bleek in
de praktijk vrijwel niet te motiveren: slechts 14 procent vond
dit, terwijl 59 procent zei dat het hen juist niet motiveert.
Ofwel, in theorie zien bankmedewerkers het verband wel tussen variabele beloning en motivatie, zoals eerder aangegeven
De auteur heeft verklaard dit artikel alleen te publiceren in ESB en niet elders
te publiceren in wat voor medium dan ook. Het is wel toegestaan om het artikel voor eigen gebruik
en voor publicatie op een intranet van de werkgever van de auteur aan te wenden.
Jaargang 99 (4697) 6 november 2014
Monetair ESB
(40 procent), maar slechts 14 procent ervaart dit zelf zo in de
praktijk.
Relaties blijkt men ook erg belangrijk te vinden. Niet
alleen met de klant, maar ook in de organisatie. 92 procent
werkt het liefst in een warme, collegiale sfeer tegen 16 procent in een competitieve sfeer. Maar hoewel 62 procent veel
of zeer veel vertrouwen ervaart in het team, ervaart slechts 16
procent vertrouwen in de organisatie als geheel. Bovendien
hangt het gebrek aan vertrouwen samen met het gevoel dat
de werkdruk het dienen van het klantbelang in de weg zit: er
blijkt een statistisch significante negatieve relatie te zijn tussen de ervaring dat het klantbelang onder druk staat en het
vertrouwen in de relatie met de leidinggevende en in de organisatie. Verder geven de medewerkers aan dat de meerderheid van hun collega’s (69 procent) prestatiegericht is. Ook
dit duidt op een ‘wij–zij-sfeer’, waarin het vertrouwen en de
warmte ervaren worden in kleine kring, zoals in het eigen
team, en veel minder daarbuiten.
Het derde element van intrinsieke motivatie, zelfontplooiing, laat eveneens verdeeldheid zien. Enerzijds zegt 64
procent dat er ruimte gegeven wordt om te leren. Anderzijds
krijgt 24 procent van de medewerkers weinig feedback van de
leidinggevende, en 55 procent soms. Ook zegt 25 procent dat
zijn of haar leidinggevende niet openstaat voor kritiek. Weinig inhoudelijke feedback en weinig openheid van de leiding
voor kritiek beperken niet alleen een open, lerende cultuur
van een organisatie, maar belemmeren ook de zelfontplooiing
van de medewerkers.
Het laatste onderdeel van intrinsieke motivatie dat gemeten is, is autonomie. 42 procent ervaart veel of zeer veel
autonomie om het werk optimaal te kunnen doen, maar 25
procent ervaart juist weinig tot zeer weinig autonomie. 45
procent ervaart ruimte voor initiatief, maar 28 procent niet.
Deze beperkte autonomie van de gewone bankmedewerker
belemmert de intrinsieke motivatie, en daarmee ook de integriteit van bankmedewerkers, zo blijkt uit de statistisch significante correlatie met het verkopen van klantonvriendelijke
producten. 81 procent van degenen die wel eens een product
hebben verkocht waar zij niet achter stonden, ervaart geen
autonomie.
Wat in de Nederlandse bankcultuur sterk aanwezig is, is
het afrekenen op prestatiedoelen, de zogenoemde KPI’s. 74
procent van de medewerkers zegt beoordeeld te worden op
basis van zulke KPI’s. Bij 44 procent is dat zonder variabele
beloning en bij 30 procent is daar variabele beloning aan gekoppeld (bij ABN Amro 57 procent). 86 procent gaf echter
aan niet gemotiveerd te worden door prestatiedoelen. Uit de
antwoorden op de open vraag hierover bleek dat medewerkers soms bang zijn een promotie mis te lopen of hun baan
kwijt te raken als ze de doelen niet halen. Bovendien vindt
een meerderheid (63 procent) dat prestatiedoelen voor omzet
niet in het belang van de klant zijn. Wel die gericht op klantbelang (81 procent) en de lange termijn (61 procent).
Het beeld dat uit de resultaten over autonomie naar voren komt is dat bankmedewerkers onvoldoende autonomie
ervaren om hun werk optimaal te kunnen doen, terwijl de
meerderheid geëvalueerd wordt aan de hand van vooraf gedefinieerde prestatiedoelen, zonder dat ze zich daardoor gemotiveerd voelen en met scepsis ten aanzien van de bijdrage aan
het klantbelang.
Jaargang 99 (4697) 6 november 2014
Conclusies
Uit de enquête blijkt dat de overgrote meerderheid van de
bankmedewerkers klantgericht is. Maar de intrinsieke motivatie van de gewone bankmedewerker wordt ondermijnd
door een groot ervaren verschil in ‘walk the talk’ van de top
en de sterke focus op extrinsieke motivatie via prestatiedoelen,
een gebrek aan autonomie, laag vertrouwen buiten het eigen
team, en het vastlopen van zelfontplooiing op de geslotenheid
van veel direct-leidinggevenden. De gewone bankmedewerker is ervan doordrongen dat het bij een bank om het belang
van de klant moet gaan. Maar de dominante bankcultuur is
veelal nog op een systeem van extrinsieke motivatie gebouwd.
De oplossing van deze mismatch is de uitdaging voor cultuurverandering bij banken in Nederland.
Literatuur
Amabile, T. en S. Kramer (2012) How leaders kill meaning at work. McKinsey Quarterly, 1,
124–131.
Baard, P., E. Deci en R. Ryan (2004) Intrinsic need satisfaction: a motivational basis of perÂ
formance and well-being in two work settings. Journal of Applied Social Psychology, 34(10),
2045–2068.
Bik, O. (2011) Cultuur centraal in zorgplicht: de liefde voor de klant zit ’m in kleine dingen.
Tijdschrift voor Compliance, 2011(1/2), 36–39.
Deci, E., R. Koestner en R. Ryan (1999) A meta-analytic review of experiments examining the
effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125(6), 627–668.
Frey, B. (2000) Motivation and human behaviour. In: Taylor-Gooby, P. (red.) Risk, trust, and
welfare. Basingstoke/New York: Macmillan/St. Martin’s Press, 31–50.
Gill, D., V. Prowse en M. Vlassopoulos (2013) Cheating in the workplace: an experimental
study of the impact of bonuses and productivity. Journal of Economic Behaviour and Organization, 96(C), 120–134.
Hawk, T. (2011) An ethic of care: a relational ethic for the relational characteristics of orgaÂ
nizations. In: Hammington, M. en M. Sander-Staudt (red.) Applying care ethics to business.
Issues in Business Ethics, 34, 3–34.
O’Brien, F. en M. Meadows (2003) Exploring he current practice of visioning: case studies
from the UK financial services sector. Management Decision, 41(5), 488–497.
Paulin, M., R. Ferguson en A-M. Salazar (1999) External effectiveness of service manageÂ
ment: a study of business-to-business relationships in Mexico, Canada and the United
States. Journal of Service Industry Management, 10(5), 409–429.
Ryan, R. en E. Deci (2000) Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivaÂ
tion, soial development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68–78.
Tijdens, K. en M. van Klaveren (2008) Flexibele beloning in Nederland. Tijdschrift voor Politieke Economie, 2(4), 71–91.
Verhoef, P. (2012) Verbeterde klantprestaties van banken. ESB, 97(4628), 85–87.
De auteur heeft verklaard dit artikel alleen te publiceren in ESB en niet elders
te publiceren in wat voor medium dan ook. Het is wel toegestaan om het artikel voor eigen gebruik
en voor publicatie op een intranet van de werkgever van de auteur aan te wenden.
699