In tegenstelling tot hun kwantitatieve tegenhanger bevorderen kwalitatieve duurzaamheidsdoelstellingen de duurzame prestaties van een bedrijf niet. De waarde hiervan is vooral symbolisch.
ESB Governance
Governance
De effectiviteit van
duurzaamheidsdoelstellingen
in bestuurdersbeloningen
Het gebruik van harde, kwantitatieve duurzaamheidsdoelstellingen
in bestuurdersbeloningen heeft een positief effect op de duurzame
prestaties van een bedrijf. Ook de aanwezigheid van een duurzaamheidscommissie draagt bij aan verbeterde duurzame prestaties.
Kwalitatieve duurzaamheidsdoelstellingen lijken daarentegen meer
een symbolische waarde te hebben en sorteren geen effect.
Karen Maas
Universitair docent
aan de Erasmus Universiteit Rotterdam
Marjelle
Vermeulen
Junior onderzoeker
aan de Erasmus Universiteit Rotterdam
D
e maatschappelijke aandacht voor de
duurzame prestaties van bedrijven groeit.
Bedrijven worden geacht niet alleen rekening te houden met de aandeelhouders,
maar ook met de wensen van niet-financiële belanghebbenden, zoals de gemeenschap, werknemers en
milieuorganisaties (Mahoney en Thorne, 2006). Deze trend
is ontstaan door, onder andere, veranderde regelgeving, toenemend activisme onder investeerders (Berrone en GomezMejia, 2009) en een toenemende aandacht voor ethische en
milieu-onderwerpen (David et al., 2007).
Steeds vaker beoordelen ook investeerders bedrijven niet
meer uitsluitend op hun financiële prestaties, maar kijken ze
ook naar sociale en milieu-gerelateerde zaken (Lee en Lounsbury, 2011). Een veelgebruikte manier om duurzaamheid
intern te agenderen is om duurzaamheidsdoelstellingen te gebruiken in het evaluatie- en beloningsproces van de bestuurders (Coombs en Gilley, 2005). Echter, zowel de praktijk
(Tonello, 2011) als de wetenschap (Kolk en Perego, 2014)
zet vraagtekens bij de effectiviteit hiervan. Leidt het gebruik
van duurzaamheidsdoelstellingen in bestuurdersbeloningen
daadwerkelijk tot betere duurzame prestaties?
Theoretische achtergrond
Hoewel er veel onderzoek is gedaan naar zowel duurzame
772
prestaties als bestuurdersbeloningen, is de relatie tussen beide
onderbelicht gebleven.
De beschikbare literatuur kijkt met name naar het effect
van de hoogte van bestuurdersbeloningen op duurzame prestaties (bruine lijn in figuur 1). De resultaten lopen uiteen. Zo
zijn er negatieve relaties gevonden tussen de hoogte van het bestuurderssalaris en de milieureputatie van een bedrijf (Coombs
en Gilley, 2005), tussen salaris en duurzame prestaties (Cai et
al., 2011; Stanwick en Stanwick, 2001) en tussen kortetermijnbonussen en duurzame prestaties (Deckop et al., 2006). Andere
studies vonden een positieve relatie tussen salaris en duurzame
prestaties (Callan en Thomas, 2011), tussen salaris en zwakke
duurzame prestaties (Mahoney en Thorne, 2005; McGuire et
al., 2003), tussen langetermijnbonussen en duurzame prestaties
(Deckop et al., 2006) en tussen bonussen, aandelenopties en
sterke duurzame prestaties (Mahoney en Thorne, 2006).
Diverse studies hebben onderzocht in hoeverre duurzaamheidsdoelstellingen leiden tot een positieve relatie
tussen duurzame prestaties en de hoogte van bestuurdersbeloningen (lichtblauwe lijn in figuur 1). Berrone en GomezMejia (2009) concluderen dat bedrijven met een aparte commissie voor aan duurzaamheid gerelateerde zaken, duurzame
prestaties niet meer belonen dan bedrijven die een dergelijke
commissie niet hebben. Cordeiro en Sarkis (2008) stellen
daarentegen dat alleen de bedrijven die een duidelijke link
leggen tussen duurzame bonussen en duurzame prestaties,
managers belonen voor hun duurzame prestaties. Kolk en
Perego (2014) concluderen dat het niet duidelijk is in hoeverre het gebruik van duurzaamheidsdoelstellingen in beloningen een teken is van serieuze integratie van duurzaamheid in
de bedrijfsstrategie, of slechts van window dressing. Eccles et
al. (2011) concluderen dat voornamelijk bedrijven met goede
duurzame prestaties duurzaamheidsdoelstellingen hanteren.
Opvallend is dat er slechts één empirische studie beschikbaar is die zich richt op de invloed van duurzaamheidsdoelstellingen in bestuurdersbeloningen voor de duurzame prestaties
(oranje lijn in figuur 1). Helaas kijkt deze studie slechts naar
De auteur heeft verklaard dit artikel alleen te publiceren in ESB en niet elders
te publiceren in wat voor medium dan ook. Het is wel toegestaan om het artikel voor eigen gebruik
Jaargang 99 (4699 & 4700) 18 december 2014
en voor publicatie op een intranet van de werkgever van de auteur aan te wenden.
Governance ESB
één sector, die van de elektronica, en neemt ze alleen milieuprestaties mee. Russo en Harrison (2005) concluderen dat het
gebruik van milieudoelstellingen in bestuurdersbeloningen
leidt tot hogere milieuprestaties bij bedrijven.
Hypothesevorming
Wanneer een bedrijf al goed presteert op het gebied van duurzaamheid en toch duurzaamheidsdoelstellingen in bestuurdersbeloningen opneemt, kan dit worden geïnterpreteerd als
een vorm van window dressing (Kolk en Perego, 2014). Het
ligt echter meer in lijn met de verwachtingen, mede ingegeven door de principaal-agent-theorie, dat vooral bedrijven
met lage duurzame prestaties vaker gebruikmaken van duurzaamheidsdoelstellingen in bestuurdersbeloningen (hypothese 1). Immers, het uiteindelijke doel van het opnemen van
duurzaamheidsdoelstellingen in de beloningsstructuur is het
verbeteren van de duurzame prestaties.
In lijn met de resultaten van Russo en Harrison (2005)
wordt in dit onderzoek verwacht dat het gebruik van duurzaamheidsdoelstellingen in bestuurdersbeloningen zal leiden
tot hogere duurzame prestaties (hypothese 2).
Het is belangrijk om bij de analyse van duurzaamheidsdoelstellingen rekening te houden met het soort doelstelling
(Eurosif, 2010). Zo kunnen doelstellingen kwalitatief zijn
(‘zachte’ doelstellingen) of kwantitatief (‘harde’ doelstellin-
gen). De beoordeling van kwalitatieve doelstellingen is over
het algemeen subjectief en minder accuraat dan de beoordeling van kwantitatieve doelstellingen (Feldman, 1981). De
verwachting in dit onderzoek is dan ook dat kwantitatieve
duurzaamheidsdoelstellingen in bestuurdersbeloningen effectiever zijn bij het verbeteren van duurzame prestaties dan
kwalitatieve duurzaamheidsdoelstellingen (hypothese 3).
Literatuuroverzicht
figuur 1
Hoogte van bestuurdersbeloningen
Duurzame prestaties
Duurzaamheidsdoelstellingen
in bestuurdersbeloningen
Cordeiro en Sarkis, 2008
Berrone en Gomez-Mejia, 2009
Eccles et al., 2011
Kolk en Perego, 2014
Stanwick en Stanwick, 2001
McGuire et al., 2003
Coombs en Gilley, 2005
Mahoney en Thorne, 2005
Mahoney en Thorne, 2006
Deckop et al., 2006
Cai et al., 2011
Callan en Thomas, 2011
53
25
313
34
13
6
Doelstellingen
Kwantitatieve doelstellingen
Geen doelstellingen
Onduidelijk
Percentage bedrijven met doelstellingen
Percentage bedrijven met kwantitatieve doelstellingen
142
29
235
23
36
7
45
5
322
33
11
1
68
24
298
34
17
6
Doelstellingen
Kwantitatieve doelstellingen
Geen doelstellingen
Onduidelijk
Percentage bedrijven met doelstellingen
Percentage bedrijven met kwantitatieve doelstellingen
132
37
245
23
33
9
43
8
324
33
11
2
61
30
305
34
15
8
Doelstellingen
Kwantitatieve doelstellingen
Geen doelstellingen
Onduidelijk
Percentage bedrijven met doelstellingen
Percentage bedrijven met kwantitatieve doelstellingen
139
29
253
8
35
7
51
7
344
5
13
2
78
22
315
7
20
6
Doelstellingen
Kwantitatieve doelstellingen
Geen doelstellingen
Onduidelijk
Percentage bedrijven met doelstellingen
Percentage bedrijven met kwantitatieve doelstellingen
161
31
232
7
40
8
57
6
340
3
14
2
86
25
307
7
22
6
2008 (N=400)
32
9
334
34
8
2
2009 (N=400)
37
6
330
33
9
2
2010 (N=400)
33
14
327
30
8
4
2011 (N=400)
41
5
355
4
10
1
2012 (N=400)
42
7
351
7
11
2
Lokale en
stakeholder
betrokkenheid
44
5
323
33
11
1
ProductÂ
kwaliteit
Arbeidsverhoudingen
126
14
249
25
32
4
tabel 1
Mensenrechten
Diversiteit
Doelstellingen
Kwantitatieve doelstellingen
Geen doelstellingen
Onduidelijk
Percentage bedrijven met doelstellingen
Percentage bedrijven met kwantitatieve doelstellingen
Milieu
Gebruik
duurzaamÂ
heidsdoelÂ
stellingen
Gebruik van duurzaamheidsdoelstellingen in proxy-verklaringen, 2008-2012
Russo en Harrison, 2005
0
0
365
35
0
0
16
4
350
34
4
1
12
0
355
33
3
0
2
0
364
34
1
0
35
1
333
32
9
0
25
1
343
32
6
0
0
0
367
33
0
0
24
2
344
32
6
1
18
0
350
32
5
0
1
0
391
8
0
0
39
3
360
1
10
1
23
3
370
7
6
1
3
0
392
5
1
0
33
1
363
4
8
0
22
2
374
4
6
1
De auteur heeft verklaard dit artikel alleen te publiceren in ESB en niet elders
te publiceren in wat voor medium dan ook. Het is wel toegestaan om het artikel voor eigen gebruik
Jaargang 99 (4699 & 4700) 18 december 2014
en voor publicatie op een intranet van de werkgever van de auteur aan te wenden.
773
ESB Governance
Methode en data
Populatie
Om de hypotheses te toetsen, is gebruikgemaakt van een onderzoekspopulatie die bestaat uit Amerikaanse beursgenoteerde bedrijven van de Standard & Poor’s 500 Index in de periode 2008–2012. Duurzame prestaties zijn in kaart gebracht
op basis van de MSCI ESG STATS-databank. Deze databank
is de meest gebruikte database voor internationaal wetenschappelijk onderzoek op dit terrein (Coombs en Gilley,
2005). Omdat sommige bedrijven uit de onderzoekspopulatie in de databank ontbraken en andere bedrijven niet over de
gehele periode 2008–2012 in de S&P 500 Index stonden, bestaat de uiteindelijke onderzoekspopulatie uit 400 bedrijven.
Data
In navolging van Deckop et al. (2006) zijn de duurzame prestaties gebaseerd op de bedrijvenscores wat betreft zes catego-
Regressie duurzaamheidsÂ
doelstellingen1
TABEL 2
Effectgrootte
(hypothese 1)
Variabele
Duurzame prestaties(t-1)
0,03
Duurzaamheidscommissie(t-1)
Duurzaamheidscommissie(t-1) maal
duurzame prestaties(t-1)
0,33***
-0,10**
Rendement op activa(t-1)
-0,00
Log totale activa(t-1)
0,00
Constante
0,19
Jaareffecten
Ja
Observaties
1.449
De afhankelijke variabele is het gebruik van duurzaamheidsdoelstellingen
**/*** Significant op respectievelijk vijf- en eenprocentsniveau
1
Regressie duurzame prestaties1
Variabele
TABEL 3
Effectgrootte Effectgrootte Effectgrootte
(Hypothese 2) (Hypothese 3) (Hypothese 3)
Duurzaamheidsdoelstellingen(t-1)
Kwantitatieve duurzaamheids
doelstellingen(t-1)
Kwalitatieve duurzaamheidsd
oelstellingen(t-1)
0,02
Duurzaamheidscommissie(t-1)
0,06***
0,06***
0,07***
-0,25***
-0,25***
-0,25***
Duurzame prestatie(t-1)
0,07*
0,00
0,00
0,00
0,00
-0,00
-0,00
-0,00
0,00
0,00
0,01
Jaareffecten
Ja
Ja
Ja
Observaties
1431
1480
1423
Rentabiliteit op activa(t-1)
Totale activa(t-1)
Constante
De afhankelijke variabele is de verandering van de duurzame prestaties gebaseerd op de score uit de
MSCI ESG STATS databank
*** Significant op eenprocentsniveau
1
774
rieën uit de MSCI ESG STATS-databank (arbeidsverhoudingen, productkwaliteit, lokale en stakeholder-betrokkenheid,
diversiteit, milieu en mensenrechten).
Informatie over het gebruik van duurzaamheidsdoelstellingen in bestuurdersbeloningen is handmatig verzameld op
basis van de proxy-verklaringen van de bedrijven, zoals gedocumenteerd in de EDGAR-databank. Dit is de enige beschikbare
publieke bron met informatie over bestuurdersbeloningen en
de daarbij gebruikte doelstellingen (Macindoe en Eaton, 2011).
Analyse van alle verslagen van de 400 bedrijven over de periode
2008–2012 leverde 42 verschillende duurzaamheidsdoelstellingen op. Deze zijn vervolgens ingedeeld in zeven verschillende
categorieën: diversiteit, arbeidsverhoudingen, milieu, mensenrechten, productkwaliteit, lokale/stakeholder-betrokkenheid
en overige duurzaamheidsdoelstellingen. Per doelstelling is gespecificeerd of het een kwantitatieve of kwalitatieve doelstelling
betreft.
Variabelen en statistische aanpak
In dit onderzoek wordt een lineair regressiemodel gebruikt
om te testen of er een relatie bestaat tussen het gebruik van
duurzaamheidsdoelstellingen in bestuurdersbeloningen en de
duurzame prestaties van bedrijven. Eerder onderzoek heeft vele
macro-economische factoren die samenhangen met duurzame
prestaties van bedrijven geïdentificeerd, waaronder veranderingen in het overheidsbeleid en macro-economische effecten
(Barnett en Salomon, 2012). Om deze externe invloeden eruit
te filteren worden jaareffecten toegevoegd aan het model. Door
de paneldata-structuur met meerdere waarnemingen per bedrijf, ontstaat de mogelijkheid dat de fouten binnen bedrijven
gecorreleerd zijn door de tijd heen. Daarom nemen we, bij alle
variabelen, een tijdsvertraging van één jaar mee.
Op basis van de beschikbare literatuur worden er drie
controle-variabelen meegenomen: de aanwezigheid van een
duurzaamheidscommissie, bedrijfsgrootte en financiële prestatie. Het agenderen van duurzaamheid in een bedrijf kan
niet alleen worden geformaliseerd door duurzaamheidsdoelstellingen op te nemen in de beloningen, maar ook door een
duurzaamheidscommissie te installeren (Tosi et al., 1997).
Een duurzaamheidscommissie kan worden gevraagd om advies en aanbevelingen te geven aan de raad van bestuur over
duurzaamheidstrends (White, 2006), maar ook over doelstellingen, strategieën en de aanpakken om deze te bereiken
(Cramer en Hirschland, 2006). Er wordt verwacht dat de
aanwezigheid van een duurzaamheidscommissie effect heeft
op het gebruik van duurzaamheidsdoelstellingen in bestuurdersbeloningen. Ook wordt op basis van bestaand onderzoek
verwacht dat zowel de bedrijfsgrootte als de financiële prestaties van invloed zijn op duurzame prestaties en het gebruik
van duurzaamheidsdoelstellingen. De bedrijfsgrootte is bepaald aan de hand van het logaritme van de vaste activa. De
financiële prestatie is gemeten als het rendement op de activa.
Resultaten
Tabel 1 geeft een overzicht van de gebruikte duurzaamheidsdoelstellingen per jaar. In 2008 heeft 32 procent van
de bedrijven duurzaamheidsdoelstellingen in bestuurdersbeloningen gebruikt, in 2012 is dit 40 procent. Dit is hoger
dan de 29 procent die Macindoe en Eaton (2011) vonden, en
ongeveer gelijk aan de 38 procent waar Tonello (2011) over
De auteur heeft verklaard dit artikel alleen te publiceren in ESB en niet elders
te publiceren in wat voor medium dan ook. Het is wel toegestaan om het artikel voor eigen gebruik
Jaargang 99 (4699 & 4700) 18 december 2014
en voor publicatie op een intranet van de werkgever van de auteur aan te wenden.
Governance ESB
rapporteerde en de 40 procent van Graafland en Zhang (2014).
Bedrijven maken vaak gebruik van verschillende doelstellingen.
De meest gebruikte duurzaamheidsdoelstellingen hebben betrekking op arbeidsverhouding en diversiteit. Het minst wordt gekozen
voor doelstellingen die betrekking hebben op mensenrechten, productkwaliteit en lokale en stakeholder-betrokkenheid. Het aantal
bedrijven met kwantitatieve doelstellingen varieert van vier procent
in 2008 tot acht procent in 2012.
Tabel 2 toont dat de duurzame prestatie geen significant
effect heeft op het gebruik van duurzasmheidsdoelstellingen in
bestuurdersbeloningen. Zowel bedrijven met hoge duurzame
prestaties als met lage duurzame prestaties kiezen voor duurzaamheidsdoelstellingen in bestuurdersbeloningen. Hypothese 1
wordt dan ook verworpen.
Bedrijven met een duurzaamheidscommissie blijken wel meer
gebruik te maken van duurzaamheidsdoelstellingen in bestuurdersbeloningen. Het interactie-effect, waarbij wordt gekeken of het hebben van een duurzaamheidscommissie, tezamen met een bepaald
niveau van duurzame prestatie, van invloed is op het wel of niet
gebruiken van duurzaamheidsdoelstellingen in bestuurdersbeloningen, toont een negatief significant effect. Dit betekent dat bedrijven
met een duurzaamheidscommissie in combinatie met hoge duurzame prestaties, minder snel kiezen voor duurzaamheidsdoelstellingen
in bestuurdersbeloningen.
Tabel 3 laat zien dat het gebruik van duurzaamheidsdoelstellingen in bestuurdersbeloningen niet leidt tot een significante
verbetering van de duurzame prestaties van een bedrijf. Hypothese
2 wordt daarom verworpen. De aanwezigheid van een duurzaamheidscommissie draagt positief bij aan het verbeteren van duurzame
prestaties. De verbetering van de duurzame prestaties in een gegeven jaar is ook afhankelijk van de duurzame prestatie in het voorgaande jaar. Een hogere duurzame prestatie in het voorgaande jaar
leidt tot een kleinere verbetering van de duurzame prestatie in het
huidige jaar.
Hypothese 3 voorspelt dat duurzame prestaties sneller verbeteren bij die bedrijven die kwantitatieve duurzaamheidsdoelstellingen in hun bestuurdersbeloningssysteem opnemen. De resultaten
laten inderdaad zien dat het toepassen van kwantitatieve duurzaamheidsdoelstellingen effectiever is in het verbeteren van duurzame
prestaties dan kwalitatieve doelstellingen.
Literatuur
Barnett, M.L. en R.M. Salomon (2012) Does it pay to be really good? Addressing
the shape of the relationship between social and financial performance. Strategic Management Journal, 33(11), 1304–1320.
Berrone, P. en L.R. Gomez-Meija (2009) Environmental performance and executive
compensation: an integrated agency-institutional perspective. Academy of Management Journal, 52(1), 103–126.
Cai, Y., H. Jo en C. Pan (2011) Vice or virtue? The impact of corporate social responsibility on executive compensation. Journal of Business Ethics, 104(2), 159–173.
Callan, S.J. en J.M. Thomas (2011) Executive compensation, corporate social responsibility, and corporate financial performance: a multi-equation framework. Corporate
Social Responsibility and Environmental Management, 18(6), 332–351.
Coombs, J. en K. Gilley (2005) Stakeholder management as a predictor of CEO compensation: main effects and interactions with financial perfromance. Strategic Management Journal, 26(9), 827–840.
Cordeiro, J. en J. Sarkis (2008) Does explicit contracting effectively link CEO compensation to environmental performance? Business Strategy and the Environment, 17(5),
304–317.
Cramer, A. en M. Hirschland (2006) The socially responsible board. The Corporate
Board, 161(1), 20–24.
David, P., M. Bloom en A.J. Hillman (2007) Investor activism, managerial responsiveness, and corporate social performance. Strategic Management Journal, 28(1), 91–100.
Deckop, J., K. Merriman en S. Gupta (2006) The effects of CEO pay structure on corporate social performance. Journal of Management, 32(3), 329–342.
Eccles, R.G., I. Ioannou en G. Serafeim (2011) The impact of a corporate culture of sustainability on corporate behaviour and performance. Working paper Harvard Business
School, 12(035).
Eurosif (2010) 3rd remuneration theme report. Brussel: Eurosif.
Feldman, J.M. (1981) Beyond attribution theory: cognitive processes in performance appraisal. Journal of Applied Psychology, 66(1), 127–148.
Graafland, J. en L. Zhang (2014) Corporate social responsibility in China: implementation and challenges. Business Ethics: A European Review, 23(1), 34–49.
Kolk, A. en P. Perego (2014) Sustainable bonuses: sign of corporate responsibility or
window dressing? Journal of Business Ethics, 119(1), 1–15.
Lee, M.P. en M. Lounsbury (2011) Domesticating radical rant and rage: an exploration
of the performance. Business & Society, 50(1), 155–188.
Macindoe, M. en D. Eaton (2011) Greening the green, a Glass Lewis report on executive
compensation and sustainability in 2010. San Francisco: Glass Lewis & Co.
Mahoney, L. en L. Thorne (2005) Corporate social responsibility and long-term compensation: evidence from Canada. Journal of Business Ethics, 57(3), 241–253.
Conclusie
Mahoney, L. en L. Thorne (2006) An examination of the structure of exectutive com-
Niet alleen bedrijven met relatief lage duurzame prestaties maken
gebruik van duurzaamheidsdoelstellingen in hun bestuurdersbeloningen, ook bedrijven met sterke duurzame prestaties doen dat. De
implementatie van deze doelstellingen blijkt niet in alle gevallen
een effect te hebben op de verbetering van de duurzame prestatie
van het bedrijf. In lijn met eerder onderzoek (Eurosif, 2010), blijkt
dit alleen het geval te zijn bij kwantitatieve doelstellingen. Tot slot
heeft de aanwezigheid van een duurzaamheidscommissie een positief effect, niet alleen op de keuze voor duurzaamheidsdoelstellingen, maar ook op de maatschappelijke prestatie van een bedrijf.
De resultaten impliceren dat het toepassen van harde duurzaamheidsdoelstellingen in bestuurdersbeloningen moet worden
aangemoedigd om de duurzame prestaties van bedrijven te verbeteren. Kwalitatieve doelstellingen hebben mogelijk een meer symbolische functie en kunnen worden gezien als window dressing.
De aanwezigheid van een duurzaamheidscommissie in een bedrijf
is een waardevolle toevoeging voor de verbetering van duurzame
prestaties.
pensation and corporated social responsibility: a Canadian Investigation. Journal of
Business Ethics, 69(2), 149–162.
McGuire, J., S. Dow en K. Argheyd (2003) CEO incentives and corporate social performance. Journal of Business Ethics, 45(4), 341–359.
Russo, M. en N. Harrison (2005) Organizational design and environmental performance: clues from the electronics industry. Academy of Management Journal, 48(4),
582–593.
Stanwick, P.A. en S.D. Stanwick (2001) CEO compensation: does it pay to be green?
Business Strategy and the Environment, 10(3), 176–182.
Tonello, M. (2011) Sustainability matters: why and how corporate boards should become involved. The Conference Board Economy & Business Environment Publications, R148-11-RR.
Tosi, H.L., J.P. Katz en L.R. Gomez-Mejia (1997) Disaggregating the agency contract:
the effects of monitoring, incentive alignment, and term in office on agent decision
making. Academy of Management Journal, 40(3), 584–602.
White, A.L. (2006) The stakeholder fiduciary: CSR, governance and the future of boards.
San Francisco: Business for Social Responsibility.
De auteur heeft verklaard dit artikel alleen te publiceren in ESB en niet elders
te publiceren in wat voor medium dan ook. Het is wel toegestaan om het artikel voor eigen gebruik
Jaargang 99 (4699 & 4700) 18 december 2014
en voor publicatie op een intranet van de werkgever van de auteur aan te wenden.
775