Commerciele
beweging
in
Organisatie-adviesbureaus zijn de laatste jaren qua omzet en werkgelegenheid sterk
gegroeid. De toenemende internationalisering van het bedrijfsleven heeft ook voor deze
branche ingrijpende consequenties. Desondanks zal de adviesmarkt uit zelfstandige
nationale segmenten blijven bestaan. In onderstaand artikel geeft de auteur een
overzicht van de recente ontwikkelingen in de ‘management-consultancy’ in Nederland.
Voor het op peil houden van de kwaliteit van de Nederlandse advisering verdient het
aanbeveling een postdoctorale adviseursopleiding van wereldklasse te creeren.
DR. M.W. DE JONG*
Hoogwaardige en kennisintensieve zakelijke diensten
staan momenteel sterk in de belangstelling. Fusies tussen
ondernemingen die op de markt voor zakelijke dienstverlening actief zijn (o.a. accountants, consultants en reclamebureaus) zijn bijna aan de orde van de dag. Daardoor ontstaan
samenwerkingsverbanden die zonder uitzondering een internationaal verspreid netwerk vormen. De handel in diensten komt mede daardoor op de politieke agenda te staan,
zoals bij de GATT-onderhandelingen. De belangstelling gaat
voorts naar kennisintensieve dienstverlening uit, omdat deze
vorm van bedrijvigheid goed aansluit bij de gewenste profilering van de Nederlandse economie binnen de grenzen van
de Europese markt: produkten en diensten met een hoge
toegevoegde waarde door nadruk op kennis en informatie
als concurrentiefactor. Ook in de Vierde nota voorde ruimtelijke ordering wordt, in de context van de ontwikkeling van
het grootstedelijke produktiemilieu in delen van de Randstad,
verhoudingsgewijs veel aandacht geschonken aan de betekenis van internationale, kennisintensieve diensten.
Het belang van de zakelijke diensten blijkt onder meer uit
de omzet- en werkgelegenheidsontwikkeling: het is een van
de weinige sectoren waar ook recent een sterke groei van
de werkgelegenheid heeft plaatsgevonden. In een Engelse
studie1 wordt gesteld dat na 1981 de meeste nieuwe arbeidsplaatsen in de commerciele dienstensector werden geschapen door het uitbesteden van functies die voorheen intern
werden vervuld. Dit uitbestedingsproces zal doorde Europese eenwording (1992) nog versneld worden. Uit een onderzoek voor de Europese Gemeenschap2 blijkt dat de concurrentie in de zakelijke dienstverlening zal toenemen, waardoor
de kosten lager zullen worden en de specialisatie zal toenemen. De verwachting is dat als gevolg daarvan steeds meer
taken zullen worden uitbesteed aan gespecialiseerde dienstverleners. Terwijl de zakelijke dienstverlening nu nog sterk
nationaal gesegmenteerd is, zullen kwaliteit en specialisme
steeds meer op de internationale markt worden bepaald. Dit
kan ook grote gevolgen hebben voor de positie van de
Nederlandse zakelijke dienstverlening.
De organisatie-adviesbureaus staan traditioneel in het
centrum van de advisering, en we kunnen dan ook consta-
ESB 11-10-1989
teren dat deze branche bij uitstek profiteert van de groeiende
behoefte aan allerlei advisering. In dit artikel gaan we in op
de recente ontwikkelingen in de ‘management-consultancy’
in Nederland3. Gelet op bovenstaande overwegingen is de
verwachting gerechtvaardigd dat ontwikkelingen in deze
branche ten minste voor een deel richtinggevend zullen zijn
voor de ontwikkeling van de concurrentiekracht van adviesfuncties van uiteenlopende aard in aanpalende branches en
binnen andere sectoren van de Nederlandse economie.
Structuur en segmentatie
In Nederland hebben gedurende het afgelopen decennium het bank- en verzekeringswezen en de zakelijke dienstverlening relatief de grootste bijdrage geleverd aan de groei
van de werkgelegenheid. De organisatie-adviesbranche
neemt daarbinnen slechts een heel bescheiden positie in.
Wel is, na een periode van stagnatie tot 1983, de laatste jaren
sprake van onstuimige groei. De afgelopen vijf jaar namen
omzet en werkgelegenheid jaarlijks met bijna 20% toe4. In
deze branche wordt toename van de omzet vrijwel direct
vertaald in groei van de werkgelegenheid (en omgekeerd).
In totaal zijn er nu ongeveer 3000 adviseurs in Nederland.
* De auteur is werkzaam bij het Instituut voor Ruimtelijke Organisatie TNO te Delft en aan het Economisch-Geografisch Instituut
van de Universiteit van Amsterdam.
1. A. Rajan en S.Hayday, Employment puzzle: job creation or job
diversion?, Futures, augustus 1988.
2. Peat Marwick McLintock, The ‘cost of non-Europe’for business
services, Brussel, 1988.
3. Onlangs werd hierover in opdracht van het Ministerie van
Economische Zaken een rapport vervaardigd, dat gedeeltelijk is
gebaseerd op een enquete onder 150 adviesbureaus: M.W. de
Jong en P.P. Tordoir, Adviesdiensten in beweging; ontwikkelingen
in de structuur en concurrentiepositie van de Nederlandse organisatie-adviessector, INRO-TNO, Delft, 1989.
4. Gegevens ontleend aan een schriftelijke enquete onder 150
(van de ruim 300) organisatie-adviesbureaus in Nederland, M.W.
de Jong en P.P. Tordoir, op.cit., 1989.
997
De organisatie-adviesbranche wordt gekenmerkt door
kleinschaligheid. Meerdan 90% van de bureaus heeft minder
dan vijftig werknemers; de grootste bureaus hebben rond de
tweehonderd adviseurs in dienst. Er is echter wel sprake van
een speciaal soort kleinschaligheid: naast een grote groep
kleine zelfstandige bureaus, maken veel bureaus deel uit van
een internationale keten. Deze internationaal georienteerde
adviesbureaus hebben recentelijk de sterkste expansie
doorgemaakt. Zelfstandige adviesbureaus, waaronder ook
grote van oudsher dominerende bureaus, blijven in groei
daarbij achter. De verwachtingen voorde komendejaren zijn
over de gehele linie bijzonder positief. Zowel wat betreft de
omvang, als de inhoudelijke specialisatie van bureaus is er
sprake van een grote mate van diversitert in de adviessector.
Binnen de advieswereld bestaan allerlei gespecialiseerde
deelsegmenten, en in de praktijk concurreert een bureau per
opdracht hoogstens met een handvol andere bureaus.
De grote diversiteit en segmentatie geldt ook ook ten
aanzien van het clientenprofiel. Hoewel de organisatie-advieswereld veelal wordt getdentificeerd met de behoeften
van multinational ondernemingen, blijken middelgrote ondernemingen en het midden- en kleinbedrijf belangrijkere
markten te vormen. De totale non-prof itmarkt is in Nederland
naar verhouding bijzonder groot. In 1979 was het marktaandeel nog ca. 30%, terwijl dat sindsdien tot ca. 45% is toegenomen. In het buitenland is dit marktaandeel slechts 10-15%.
Hoewel enige jaren geleden nog de gedachte overheerste
dat een te groot accent op overheidsopdrachten een gevaar
zou vormen voor de continu’fteit, heeft inmiddels deze vrees
plaatsgemaakt voor de constatering dat de non-profitsector
een blijvend belangrijke markt voor adviesopdrachten vomit.
Dit houdt verband met de privatisering en de toenemende
nadruk op doelmatigheid en kostenbewaking in de non-profitsector. Daarenboven wordt ook waarde gehecht aan overheidsopdrachten die bedoeld zijn ter stimulering van de
kennisontwikkeling in de branche, bij voorbeeld ten aanzien
van de logistiek of de informatietechnologie5. Grote binnenlandse adviesbureaus blijken de advisering aan de rijksoverheid te domineren. Kennelijk heeft de rijksoverheid een
risicomijdend gedrag, waarbij weinig kansen aan kleinere
adviesbureaus worden gegeven.
Het midden- en kleinbedrijf (mkb) vormt beslist geen onbetekenende markt. Daaruit kan worden geconcludeerd dat
ook professionele adviseurs een belangrijke rol spelen bij het
verhogen van de doelmatigheid in het mkb. Meestal hebben
organisatie-adviseurs geen aparte aanpak ontwikkeld voor
het mkb, hoewel enkele grotere bureaus wel speciale programma’s zijn gaan ontwikkelen om daarmee de dienstverlening aan het mkb tegen lagere kosten mogelijk te maken.
Deze ontwikkeling is duidelijk gestimuleerd door de Subsidieregeling management ondersteuning (SMO-regeling).
Van de geenqueteerde bureaus is tweederde met de regeling
in aanraking geweest. De meeste daarvan beoordeelden de
regeling positief, terwijl slechts 6% de regeling negatief beoordeelt. Het belangrijkste effect van de SMO-regeling is
geweest dat de drempel voor het mkb om gebruik te maken
van professionele adviseurs is verlaagd. Het met behulp van
de SMO-regeling tot stand brengen, respectievelijk verder
uitbouwen, van een markt voor professionele advisering van
het mkb moet dan ook positief worden beoordeeld6.
Het grote bedrijfsleven vereist een adviesbureau met een
duidelijke internationale signatuur. Vijftien adviesbureaus behalen meerdan 50% van hun omzet bij multinationale ondernemingen. Hieronder zijn naar verhouding veel van origine
buitenlandse adviesbureaus. De strategische advisering aan
multinationale ondernemingen geldt als het meest prestigious. Daarnaast spelen multinationals, door hun professionele wijze van inschakeling van adviseurs en door hun vooraanstaande managementprincipes, een belangrijke rol bij
het ontwikkelen van kennis door organisatie-adviseurs. In
dat opzicht is de relatief sterke positie van buitenlandse
998
bureaus op dit marktsegment, hoe verklaarbaar ook, niet
bepaald gunstig voor de Nederiandse bureaus7.
Relatieve concurrentiepositie
In de adviessector bestaat binnen Europa een relatief
sterke nationale marktbegrenzing en een sterk versplinterde markt. Per land overheersen verschillende specialismen. In Belgie, de Bondsrepubliek en Scandinavie is de
advisering meer gericht op de industriele produktie (met
inbegrip van een meer technische orientatie); in Frankrijk
(en ook in Nederland) overheerst de aan informatietechnologie gerelateerde advisering; in Nederland is voorts de
financieel getinte adviespraktijk in sterke mate ontwikkeld8.
Nationale adviesmarkten blijken dus nog steeds in belangrijke mate een zelfstandige ontwikkeling te kennen. Oft is een
belangrijke conclusie in het licht van de sterke neiging om de
internationalisatietendensen te benadrukken.
We kunnen bovendien de internationaal werkende adviesbureaus karakteriseren als ‘multi-domestic’-netwerken,
met een grote nadruk op aanpassing aan de lokaal bestaande cultuur. Daarbij hoort ook het niet of slechts in zeer
beperkte mate inschakelen van ‘expatriates’. In een aantal
gevallen gaat het hierbij om ondernemingen die vanuit een
land (met name de Verenigde Staten) zijn opgebouwd, maar
vaak betreft het netwerken van lokaal opgebouwde kantoren
en affiliaties. In vergelijking met andere landen in Europa
wordt de adviesmarkt in Nederland vooral bepaald door
bureaus van nationale origine (die inmiddels wel vaak deel
zijn gaan uitmaken van een internationale keten). In Nederland bestaat dan ook al een lange traditie in het organisatieadvieswerk die teruggaat tot voor de tweede wereldoorlog.
Deze traditie dateert derhalve van voor de periode dat de
Amerikaanse adviesbureaus de internationale expansie van
Noordamerikaanse multinationale ondernemingen op het
Europese continent gingen volgen.
Dit komt tot uitdrukking in het gegeven dat in Nederland
de hoogste dichtheid van adviseurs per hoofd van de
bevolking in Europa voorkomt. De sterke ontwikkeling van
de Nederiandse advieswereld kan worden verklaard door
de traditioneel open economie, waardoor efficiency altijd al
een sleutelrol in de (internationale) concurrentie speelde,
en ook door de relatief sterke positie van enkele zeer grote
multinationale ondernemingen die in ieder land een eerste
en belangrijke markt vormen.
Van belang is de vraag in hoeverre de sterke uitgangspositie voor de Nederiandse adviesbranche op de binnenlandse markt kan worden gehandhaafd, en vooral in hoeverre deze internationaal (op de ‘exportmarkt’) kan worden
uitgebuit. Buitenlandse bureaus zijn op de binnenlandse
markt in opmars. Nederiandse bureaus zouden het moeten
hebben van voor de hand liggende voordelen als klantenbinding, specifieke marktkennis, lagere tarieven en de
persoonlijke kwaliteiten van de adviseur. Omgekeerd is de
5. Hier wordt ook in de literatuur op gewezen; zie: Th.J. Noyelle,
The coming age of management consulting, Columbia University,
New York, 1984.
6. Dit levert een positiever beeld dan in de recente evaluatie van
de SMO-regeling (Evaluatie-onderzoek Subsidieregeling Management Ondersteuning, Knapper en McAlley, Amsterdam, 1988).
7. Deze onevenwichtigheid wordt bevestigd door een onderzoek
van Van Dien & Co (Ontwikkelingen in de praktijk van strategische
beleidsvorming, Utrecht, 1988), waarin werd gei’nformeerd naar
de ervaring van de grootse ondernemingen met externe adviesbureaus op het gebied van de strategische beleidsvorming. De 22
respondenten bleken 25 internationale en slechts 6 Nederiandse
adviesbureaus voor dit doel te hebben ingeschakeld.
8. Vgl. C. Genot, Etude de faisabilite de programmes de formation
et de perfectionnement des consultants, Groupe ESC, Lyon, 1988,
biz. 8.
Internationale orientatie van buitenlandse bureaus een niet
verrassend voordeel. Drie andere zaken, alle in het voordeel van buitenlandse bureaus, springen er echter wel uit.
In de eerste plaats worden buitenlandse bureaus geacht
per saldo betere technische kennis en methodieken te
hebben. Dit houdt verband met een grotere en systematischer aandacht voor het ontwikkelen van kennis en methoden bij internationale adviesketens. In de tweede plaats
zouden-buitenlandse adviesbureaus meer resultaatgericht
1e werk gaan. Clienten achten een nadruk op implementatie (geen advisering voor de bureaula, maar concreet aangeven hoe resultaten zijn te bereiken) steeds belangrijker.
Ten slotte zijn buitenlandse bureaus op het vlak van reputatie en marketing in een betere positie.
Bij het standpunt dat internationaal opererende bureaus
een groter belang op de Nederlandse markt zullen krijgen
kan een kanttekening worden gemaakt. Adviesmarkten zijn
sterk nationaal gevoelig. Buitenlandse bureaus zijn alleen
succesvol wanneer wordt opgetreden als adviesbureau
met Nedertandse adviseurs en een goede kennis van de
Nederlandse markt, onafhankelijk van de specifieke status
als onderdeel van een internationale keten. Adviesbureaus
zullen zich ook binnen een gemeenschappelijke Europese
markt moeten aanpassen aan de lokale marktomstandigheden, met name door inschakeling van lokaal personeel.
Op grand van de sterke binnenlandse positie van de
Nederlandse organisatie-adviesbureaus zou men verwachten dat dit ook een prominente internationale positie
op zou leveren. Dit blijkt slechts in beperkte mate het geval
te zijn. Doorde fusie van KMG met Peat Marwick is KPMG
een (nog) belangrijke(re) party geworden op de Europese
markt. Ook de organisatie-adviestakken van accountants
die recent tot internationale clusters zijn toegetreden kunnen meer dan voorheen op internationaal niveau optreden.
Ten slotte zijn er ook initiatieven van andere grote organisatiebureaus om op internationaal niveau aansluiting te
zoeken. In al deze gevallen is daadwerkelijk zelf over de
grenzen heen opereren (‘export’) echter vooralsnog eerder
uitzondering dan regel. Ook in de informatietechnologieadvisering slaan Nederlandse bureaus hun vleugels uit. In
het bijzonder is de opmars van Volmac opvallend. Het
bureau is binnen Europa opgeklommen van een 26e plaats
in 1983 naar een achtste plaats in 19889.
De omvang van de bureaus die als eerste voor internationalisering in aanmerking komen, kan geen beperkende factor zijn. De grote Nederlandse bureaus hebben immers een
omvang die vergelijkbaar is met grote Franse en Duitse
bureaus die wel in belangrijke mate internationaal werken.
Bureaus als Roland Berger en Kienbaum (BRD), PA en
Scicon (UK), Cegos, Cap, en Sema Metra (Frankrijk) realiseren rond 50% van hun omzet in andere landen van Europa.
Toch is het met de internationale positie van de Nederlandse advieswereld niet slecht gesteld. Ruim de helft van
de bureaus heeft een buitenlandse markt. Meestal betreft
het een beperkt deel van de omzet. Circa 10% van de
omzet van de Nederlandse organisatie-adviessector wordt
in het buitenland gerealiseerd (‘export’). Een grotere rol
voor Nederlandse adviesbureaus in dit opzicht veronderstelt de beschikking over een bepaalde inhoudelijke sterkte
en/of een uniek produkt. Het Nederlandse adviesbureau is
in dat opzicht niet in een gunstige positie, omdat Nederlandse bureaus het juist moeten hebben van marktgevoeligheid, en dergelijke Met andere woorden, voor een verdere positionering op buitenlandse markten is de ontwikkeling van kennis en methoden erg belangrijk.
Voorts is de markt voor Nederlandse adviesbureaus vergeleken met andere landen sterker bepaald door de overheid
en overige non-profit-clienten. Vanwege de nationaal afwijkende institutionele verhoudingen is internationalisering op
deze terreinen moeilijk (vergelijk bij voorbeeld de verschillende systemen in de gezondheidszorg). Desondanks liggen
ESB 11-10-1989
hier wel meer kansen dan wordt verondersteld, waarbij ook
gedacht moet worden aan de Europese eenwording.
In het algemeen kan worden vastgesteld dat Nederlandse organisatieadviesbureaus zich in sterke mate bewust
zijn van de internationale dimensie van de advisering, en
dat zij zich duidelijk orienteren op de strategische implicaties daarvan voor de eigen praktijk. Daarbij richt men zich
vooral op vrijblijvende samenwerking en uitwisseling met
buitenlandse adviesbureaus.
Ontwikkeling van kennis en methoden
Kennis speelt een sleutelrol in de advisering. Hoewel bijna
iedereen het met deze stelling eens is, overheerst de mening
dat er binnen de Nederlandse adviessector onvoldoende
wordt gedaan om de kennis op peil te houden of te brengen.
Waaruit bestaat de kennis van een adviesbureau? De
waardebepalende elementen, die de basis vormen van de
groei- en ontwikkelingsmogelijkheden van een adviesbureau, kunnen worden onderscheiden in ‘harde assets’ (zoals een databank, een bepaalde succesvolle methode en
een internationaal netwerk) aan de ene kant, en de creativiteit en (individuele) kwaliteit van de adviseurs aan de
andere kant. De ontwikkeling van kennis en methoden en
de ontwikkeling van de kwaliteit van de adviseur zijn echter
in hoge mate complementair, of – beter gezegd – twee
zijden van dezelfde medaille. Immers, de kennis waarover
een adviesbureau beschikt is voor een groot deel verbonden aan personen binnen het bureau. We zien dat het
duidelijkst aan de netwerkrelaties, of relaties met opdrachtgevers, die bij uitstek aan individuen zijn verbonden. Juist
deze eigenschap maakt aandacht voor de ontwikkeling van
kennis en methoden in adviesbureaus zo moeilijk.
In de eerdergenoemde enquete zijn verschillende vormen van kennisontwikkeling aan de orde gesteld. Daaruit
blijkt dat speciale opdrachtgevers en/of opdrachten het
belangrijkste zijn. Onderzoeksactiviteiten volgen als tweede belangrijke vorm van kennisontwikkeling. Bureaus die
groeien besteden overigens meer dan gemiddeld aan onderzoek. Deze uitkomst geeft steun aan de interpretatie dat
kennisontwikkeling binnen de adviessector geen zaak is
van bureauwerk dat in relatief isolement van de adviespraktijk plaats kan vinden, maar dat juist in de interactie
met de client nieuwe kennis ontstaat.
Een geTnterviewde adviseur van een van de kwalitatieve
topbureaus in Nederland bracht dit als volgt onder woorden: “Organisatie-adviesbureaus lopen op het gebied van
kennis en expertise nooit voor op hun opdrachtgevers. Als
je geluk hebt en je komt tijdig bij een vooruitstrevende
opdrachtgever, dan is dat de wijze waarop je know how
wordt opgebouwd; en zelden op een andere wijze. De
fondsen voor R&D zijn meestal te klein om er zelfstandig
een voorsprong mee op te bouwen”. Hij voegde daar aan
toe dat alleen de allergrootste bureaus in de wereld tot
fundamentele R&D in staat zijn.
De vaststelling dat veel kennis ontstaat in interactie met
de client sluit goed aan bij het wezen van de intermediaire
dienstverlening. De adviseur kan worden beschouwd als een
verspreider van ideee’n, concepten en aanpakken van koplopers naar andere bedrijven. Dat soort kennis wordt door de
bureaus gesystematiseerd, verbeterd en elders toegepast.
Grote, wereldwijd opererende, bureaus zouden dus een
voorsprong kunnen hebben vanwege het grotere bereik om
kennis te vergaren. Men heeft meer contacten en daardoor
is de kans dat men vernieuwende kennis opdoet ook groter.
Vervolg op biz. 1002
9. Het Financieele Dagblad, 7 oktober 1988; European Service
Industries Forum, The Services Barometer, 31 oktober 1988.
999
Vervolg van biz. 999
jo.
Daar komt bij dat volgens sommigen het milieu van de
grote leidende bureaus ideaal is voor de ontwikkeling van
nieuwe kennis doordat de creativiteit er sterk wordt gestimuleerd. Hiertegenover staat het standpunt dat kleinere bureaus de creativiteit meer de vrije hand laten.
Uit de enquete bleek dat slechts een kleine minderheid
(13%) een bepaalde minimumomvang noodzakelijk acht
voor het ontwikkelen van standaardmethoden. Ook de grotere bureaus vinden het groot zijn geen voorwaarde voor het
ontwikkelen van standaardmethoden. Dit neemt niet weg dat
de meerderheid van de respondenten het eens is met de
stelling dat standaardmethoden steeds belangrijker worden,
en wel in het bijzonder voor de grote adviesbureaus. De
meeste bureaus doen ook aan deze ontwikkeling mee:
driekwart van de bureaus ontwikkelt methoden of speelt op
andere wijze op de ontwikkelingen in.
Ondanks deze inspanningen is duidelijk dat Nederiandse
bureaus juist op het vlak van methodische kennis in vergelijking met buitenlandse bureaus zwakker worden geacht.
Grote intemationale ketens hebben een voorsprong omdat
meer geld en tijd kan worden vrijgemaakt voor het systematisch ontwikkelen van nieuwe methodieken. Tijdgebrek bleek
bij tweederde van de Nederiandse bureaus de ontwikkeling
van kennis te frustreren. R&D staat inhoudelijk in directe
relatie met de dagelijkse praktijk, waardoor de methodische
kanten snel ondergeschoven worden door de projectdruk.
Conclusie
De adviessector is de afgelopen jaren sterk gegroeid
door de uitbesteding van functies en omdat gespecialiseerde adviesdiensten een antwoord bieden op complexe
vraagstukken die niet of niet doelmatig binnen de eigen
organisatie kunnen worden opgelost. Dit heeft geleid tot
een sterk gesegmenteerde branche, met enerzijds veel
kleine adviesbureaus die een bepaalde niche hebben ge1002
vonden, en anderzijds grote en middelgrote bureaus die
zich aansluiten bij Internationale adviesketens.
De Europese markt voor adviesdiensten is ook sterk
nationaal gesegmenteerd. Niettemin worden internationaal
opererende bureaus en dienstenconglomeraten steeds belangrijker. Voor een deel vormen de betere mogelijkheden
van deze bureaus om een vooraanstaande rol te spelen in
het ontwikkelen van kennis en methoden hiervoor een verklaring. Voor de kennisontwikkeling van Nederiandse bureaus, en daarmee voor de concurrentiepositie, is het niveau
van de opleidingen en het onderzoek cruciaal. Hoewel in
Nederland de opleidingen in de breedte voldoen, worden
buitenlandse MBA-opleidingen als de top gezien. Ondanks
recente Nederiandse business-school-initiatieven, laten adviesbureaus hun (aanstaande) topadviseurs Never aan een
buitenlandse onderwijsinstelling studeren. In Nederland ontbreekt een postdoctorale adviseursopleiding van wereldklasse, met een sterke praktische orientatie. Het ontbreken
van een ‘centre of excellence’ werd door driekwart van de
bureaus als lacune in het opleidingenaanbod aangewezen.
Het verdient dan ook aanbeveling ernaar te streven om in
Nederland een management- en adviseursopleiding van
wereldklasse tot ontwikkeling te brengen. Gestreefd moet
worden naar een intemationale staf- en studentenpopulatie.
Het initiatief hiertoe dient te worden gedragen door de bedrijfskunde-opleidingen en de branche. Voor een adequate
profilering van Nederland als centrum voor hoogwaardige en
kennisintensieve dienstverlening is het van groot belang om
een klimaat van topkwaliteit te creeren; een postdoctorale
opleiding in de vorm van een ‘centre of excellence’ kan
daaraan bijdragen. Anders gezegd, de kwaliteit van de adviesdiensten in een land hangt af van de mogelijkheden om
talent te kweken, aan te trekken en vast te houden11.
M.W. de Jong
10. Onder andere A. Payne, C. Lumsden, Strategy consulting: a
shooting star?, Longe Range Planning, jg. 20, nr. 3, juni 1987. <
11. Vgl. de overeenkomstige opmerkingen van de ‘Initiatiefgroep
Amsterdam Financial Gateway’ met betrekking tot de concurren-
tiekracht van de financiele wereld.