De impact van externe pensioenfondsbestuurders

376Jaargang 101 (4735) 26 mei 2016
De impact van externe
pensioenfondsbestuurders
GOVERNANCE
S
inds de financiële crisis in 2008 is er meer
aandacht voor kennis en competenties in
pensioenfondsbesturen. Het rapport van de
commissie-Frijns (2010) legde immers een ver –
band tussen enerzijds de financiële prestaties
van pensioenfondsen en anderzijds de kennis en het intern
functioneren van het pensioenfondsbestuur (Commissie
Beleggingsbeleid en Risicobeheer, 2010). Zo hadden pen –
sioenbestuurders niet voldoende expertise om externe ver –
mogensbeheerders goed te kunnen beoordelen, wat tot te
hoge kosten kon leiden en beleggingen die niet aansloten
bij het profiel van het pensioenfonds. Mede hierom stimu –
leert de Wet versterking bestuur pensioenfondsen, die sinds
1 juli 2014 van kracht is, de deskundigheid ten aanzien van
beleggen en risicomanagement bij besturen door de aanstel –
ling van meer externe en onafhankelijke pensioenbestuur –
ders met professionele ervaring in de financiële sector. Dit kan het uitgangspunt versterken om een pensioenfonds als
een financiële instelling te besturen. Sinds het van kracht
worden van de Wet versterking bestuur pensioenfondsen is
het aantal externe en onafhankelijke bestuursleden in de vi-
jfentwintig grootste pensioenfondsen toegenomen, hoew
–
el de aanbeveling van de commissie-Frijns voor minimaal
twee externe of onafhankelijke bestuurders per pensioen –
fonds nog niet overal is opgevolgd. Maar omdat deze externe en onafhankelijke bestuur –
ders een andere achtergrond hebben en geen directe bin –
ding met de achterban van het pensioenfonds, is het de
vraag of de belangen van achterbannen wel optimaal wor –
den afgewogen. Kortom, het risico bestaat dat er voor het
oude probleem in pensioenbesturen een nieuw in de plaats
is gekomen. Om meer inzicht in deze problematiek te krij –
gen, is het noodzakelijk om de verschillen tussen de externe
en onafhankelijke bestuurders ten opzichte van de traditio –
nele paritaire bestuurders goed in kaart te brengen.
TYPE BESTUURDERS IN THEORIE
Men kan twee categorieën van pensioenfondsbestuurders
onderscheiden. De eerste categorie bestaat uit paritaire be –
stuurders, die uit de achterban (vakbonden, ondernemin –
gen, gepensioneerden) komen. Bij deze categorie bestaat
er een eenduidige relatie tussen de bestuurder (agent) en
de achterban (principaal). De tweede categorie bestaat uit
onafhankelijke en externe bestuurders (hierna te noemen:
externe bestuurders). Bij hen is de relatie met de achterban
minder eenduidig of soms zelfs afwezig. Onafhankelijke
bestuurders worden benoemd door pensioenfondsbesturen
of via coöptatie. De vraag is of zij een principaal hebben en
wie dat is. Externe bestuurders worden benoemd door de
achterbannen, maar maken daar geen onderdeel van uit en
zijn ook geen deelnemer in de pensioenregeling. Voor deze
tweede categorie is de relatie met de benoemende partij
(principaal) dus anders dan voor de eerste categorie. Het is de vraag of externe bestuurders de belangen van PIET
VAN DER GRAAFF
Secretaris van de
Stichting Pensioen-
fonds Hoogovens
JAAP
KOELEWIJN
Deeltijdhoogleraar
aan Nyenrode Busi-
ness Universiteit
Het ontbreken van professionele kennis op het terrein van be –
leggingen en risicomanagement binnen pensioenfondsbesturen
werd door de commissie-Frijns in 2010 beschouwd als een van
de oorzaken waardoor de financiële positie van pensioenfondsen
verslechterde. Meer deskundigheid zou de sleutel tot verbetering
zijn. De vraag is evenwel of er met meer deskundigheid geen an –
dere problemen worden geïntroduceerd. Zowel de theorie als de
interviews met bestuurders en deskundigen suggereren dat er met
de komst van externe bestuurders nieuwe belangenconflicten op –
treden: de externe bestuurders hebben minder binding met de
achterban en een marktbias die niet per definitie in het belang van
het pensioenfonds en de deelnemer hoeft uit te pakken.
ESB Governance

Governance ESB
377Jaargang 101 (4735) 26 mei 2016
Agent:
BestuurderPrincipaal:
Achterbannen of markt
Kenmerken bestuurder
de achterbannen goed kunnen vertegenwoordigen. Het is
immers denkbaar dat ze een andere focus hebben dan be –
stuurders uit de achterban, omdat ze qua kennis en ervaring
een andere achtergrond hebben. Dit is vooral ook bedui-
dend vanwege het uitgangspunt van evenwichtige belan –
genafweging conform de Pensioenwet. Zo kunnen bijvoor –
beeld reputatie of inzichten uit de financiële markten het
handelen van de externe bestuurder sturen (Kay, 2015). De
markt is dan de impliciete principaal (figuur 1). In een optimale situatie spoort het beleggingsbeleid van
het pensioenfonds met de preferenties van de deelnemers.
Deze preferenties komen bijvoorbeeld samen in de verhou –
ding tussen risico en rendement van het pensioenfonds. Als
deze preferenties door de pensioenfondsbestuurders niet
goed worden vertaald, kan er een welvaartsverlies voor de
achterban ontstaan. Dit kan tot uitdrukking komen in een
risicohouding die afwijkt van die van de achterbannen, in
beleggingsproducten die – omdat ze te complex of te duur
zijn – hier niet in passen, dan wel in ingewikkelde besluit –
vormingsprocessen. Paritaire bestuurders kunnen de meest
directe inschatting maken van de achterbanpreferenties. Hier
staat echter tegenover dat externe bestuurders vanwege hun
specialistische kennis meer tegenkracht bieden aan de externe
vermogensbeheerders. Er is dus sprake van een balans. Ele –
menten die hierbij een rol spelen, kunnen via het perspectief
van de principaal-agent-theorie inzichtelijk worden gemaakt. De praktijk is echter minder eenduidig en ook com –
plexer dan het geschetste verband tussen pensioenbestu –
urder en benoemende partij suggereert. Binnen pensio –
enfondsen zijn er ook andere principaal-agent-relaties
(Frentrop, 2012). Zo speelt het interne toezicht een be –
langrijke rol, met name een raad van toezicht heeft een rol
bij de benoeming van bestuursleden en de evaluatie van het
pensioenfondsbestuur. Conform de Pensioenwet dienen
alle bestuurders een evenwichtige belangenafweging als lei-
draad voor het handelen te hebben. Als dit in de praktijk
niet altijd blijkt te worden gerealiseerd, heeft niet alleen de
principaal een rol maar ook het collectief van het bestuur en
het interne toezicht. Verder verschilt het bestuursmodel in
de praktijk. Conform de Wet versterking bestuur pensioen –
fondsen kan er worden gekozen voor een pensioenfonds-
bestuur met alleen externe professionele bestuursleden.
De countervailing power komt dan van een belanghebben –
denorgaan met vertegenwoordigers uit de achterbannen
of pariteit. Een tussenvorm is het zogenaamde gemengde
model, met professionele uitvoerende bestuurders. De niet-
uitvoerende paritaire bestuurders vanuit de achterbannen
vormen dan als intern toezicht de tegenkracht. In de Wet
versterking bestuur pensioenfondsen is er dus aandacht
voor countervailing power.
VERSCHILLEN TUSSEN BESTUURDERS IN THEORIE
Vanuit de principaal-agenttheorie is er een aantal verschil –
len tussen paritaire bestuurders en externe bestuurders. Ten eerste zijn er verschillen die samenhangen met
informatieasymmetrie. De twee categorieën hebben andere
informatie over bijvoorbeeld beleggingen en de risicoaspec-
ten daarvan. Ook de conclusie op basis van dezelfde infor –
matie kan verschillen (de Palma et al. , 2009). Dit kan leiden
tot een andere interactie met achterbannen. Een tweede verschil ligt in de reactie op prikkels. Hier
–
bij gaat het om de vaste en variabele beloning en de ultieme
mogelijkheid van ontslag. Bij pensioenfondsbestuurders
is er echter nauwelijks sprake van financiële prikkels voor
het behalen van bepaalde resultaten. Wel kan er bij beide
categorieën bestuurders een prikkel zijn voor consolidatie
van de positie, bij externe bestuurders vanuit het perspec-
tief van de eigen inkomenspositie als beroepsbestuurder en
bij paritaire bestuurders vanwege het belang van de inkom –
stenbron voor de betreffende organisaties.
Een derde verschil is gelegen in de incomplete contrac –
ten . Omdat bij pensioenfondsen de band tussen de ach –
terban (de principaal) versus de externe bestuurder (de
agent) losser is dan bij de paritaire bestuurder, kan men
verwachten dat er bij externe bestuurders meer zaken for –
meel zouden moeten worden vastgelegd dan bij paritaire
bestuurders. Zo’n formalisatie leent zich echter nauwelijks
voor een contract.
VERSCHILLEN TUSSEN BESTUURDERS IN PRAKTIJK
We hebben de verschillen tussen de bestuurders door mid –
del van elf interviews (acht bestuurders en drie deskundi-
gen) in kaart gebracht. De vragen hebben in de eerste plaats
Bron: Van der Graaff, 2016
Agent en principaalFIGUUR 1
Het is de vraag of externe bestuurders
de belangen van de achterbannen goed kunnen vertegenwoordigen

ESB Governance
378Jaargang 101 (4735) 26 mei 2016
0 1
1
-1
-12
2
-2
-23
3
-3
-34
4
-4
-45
5
-5
-5
Commitment
Control
Achter-
bannen (intern) Markt /
reputatie
(extern)
Scores voor de paritaire bestuurders
Scores voor de onafhankelijke / externe bestuurders
betrekking op twee dimensies die inzicht bieden in de aard
van de relatie tussen agent (bestuurder) en principaal (ach –
terban of markt). De horizontale as (figuur 2) betreft een
interne focus (op de achterbannen) tegenover een externe
focus (op de markt) De verticale as toont netwerk (com –
mitment ) versus hiërarchie (control ). De verwachting is dat
externe bestuurders een grotere marktoriëntatie hebben en
meer gericht zijn op hiërarchie (Van der Graaff, 2012). De
antwoorden van de twee groepen bestuurders verschillen
duidelijk op deze twee dimensies. Voor paritaire bestuurders (rode kruisje) komt de ge –
middelde score uit in het tweede kwadrant, ofwel een com -binatie van de invalshoeken commitment en achterbannen.
Bij externe bestuurders (blauwe kruisje) zit de gemiddelde
score in het vierde kwadrant, ofwel een mengeling van con
–
trol en markt. Naast het gemiddelde kan ook naar het patroon van de
antwoorden worden gekeken. Alle respondenten geven aan
dat bij paritaire bestuurders (rode vierkantjes) de invals-
hoek ‘achterbannen’ domineert ten opzichte van ‘markt’. In
figuur 2 bevinden deze scores zich links van de verticale as.
Nagenoeg alle respondenten zien dat externe bestuurders
(blauwe rondjes) meer gekenmerkt worden door ‘control’
dan door ‘commitment’: het leeuwendeel van deze scores
zit in figuur 2 onder de horizontale as. Paritaire bestuurders
scoren verder wat wisselend op het aspect ‘commitment’
versus ‘control’. Sommige paritaire bestuurders zijn resul –
taatgericht, andere niet. Bij externe bestuurders is er over
het geheel genomen sprake van een marktoriëntatie. Twee
respondenten geven aan dat deze bestuurders vooral gericht
zijn op achterbannen (twee blauwe stippen in de linkerhelft
van de figuur). Dit geheel wijst dus in de richting van een
verschillende principaal-agent-relatie. De tweede invalshoek zijn de verschillen in competen –
ties. Competenties als resultaten & bedrijf sluiten meer aan
bij de principaal-agent-relatie van een externe bestuurder.
De competentie mensen spoort meer met de principaal-
agent-relatie van een paritaire bestuurder. Uit de interviews
blijkt dat de externe bestuurders wat hoger scoren bij de
competenties resultaatgerichtheid, leren, innoveren & excel-
leren , visie & doel, zakelijk inzicht en leiden van veranderin –
gen . Paritaire bestuurders zijn wat uitgesprokener inzake de
competentie klant- en kwaliteitsgerichtheid. De verschillen
bij de competenties oordeelsvorming, integriteit, effectief om –
gaan met mensen, coaching & mentoring alsmede authenti –
citeit en stressbestendigheid zijn marginaal (Van der Graaff
en Koelewijn, 2016). Ook dit illustreert een verschillende
principaal-agent-relatie. De derde uiting van differentiatie tussen de twee cate –
gorieën bestuurders zijn de verschillen in inbreng binnen
pensioenfondsbesturen. Deze zijn volgens de responden –
ten substantieel. De focus van de paritairen ligt vooral op
premie, toeslag verlening en pensioenregeling. Meerdere
respondenten geven aan dat bij paritairen kennis van be –
leggingen, risicomanagement en oog voor samenhang voor
verbetering vatbaar zijn. Dit komt overeen met de ervarin –
gen in het Verenigd Koninkrijk (Clark et al., 2006). Verder
hebben paritaire bestuurders andere externen nodig om de
inbreng van de externe bestuurders te kunnen counteren . De
externe bestuurders hebben een uitgesproken focus op be –
leggingen en risicomanagement (daar zijn ze overigens ook
op geselecteerd). Bij premie en toeslag verlening benadruk –
ken zij de technische aspecten. De focus van deze categorie
bestuurders heeft echter ook een keerzijde. De combinatie
van kennis, knowhow en marktcontacten kan leiden tot
een gedetailleerde focus op uitvoering en hobbypaarden.
Verder geven enkele respondenten aan dat een professional
op het terrein van beleggingen en risicomanagement niet
automatisch een adequate bestuurder is.
Bron: Van der Graaff, 2016
Scores betrekking hebbend op paritaire en
externe bestuurders FIGUUR 2
Bij externe bestuurders is over het
geheel genomen sprake van een marktoriëntatie.
Zij hebbeneen uitgesproken focus op beleggingen
en risicomanagement

Governance ESB
379Jaargang 101 (4735) 26 mei 2016
LITERATUUR
Clark, G.L., E. Caerlewy-Smith en J.C. Marshall (2006) Pension fund tr
ustee competence:
decision making in problems relevant to investment practice. Journal of Pension Economics
and Finance, 5(1), 91–110.
Commissie Beleggingsbeleid en Risicobeheer (2010) Pensioen: onzekere zekerheid. Eind-
hoven, ’s-Gravenhage, Winsum.
de Palma, A., L. Leruth en G. Prunie (2009) Towards a principal-agent based typology of
risks in public-private partnerships. Washington: IMF.
Fluit, E.A. van der (2015) Professionals en ‘the sweet spot of conflict’. Proefschrift. Utrecht: Uni-
versiteit Utrecht.
Frentrop, P. (2012) Short-termism of institutional investors and the double agency problem. Breu-
kelen: Nyenrode Business Universiteit.
Graaff, van der P.G (2016) De paritaire versus de externe / onafhankelijke pensioenfonds-
bestuurder. scriptie Modulair Executive MBA, Breukelen: Nyenrode Business Universiteit.
Graaff, P.G. van der, en J. Koelewijn (2016) De paritaire versus de externe/onafhankelijke
pensioenfondsbestuurder, op zoek naar verschillen en consequenties. Tijdschrift voor Pensio-
envraagstukken , 2016(4), 16–25.
Graaff, P.G. van der (2012) Wetsvoorstel versterking bestuur pensioenfondsen in organisa-
torisch perspectief. Tijdschrift voor Pensioenvraagstukken , 2012(33), 31–37.
Hilb, M. (2005) New corporate governance. Berlin: Springer.
Kay, J. (2015) Other people’s money. Londen: Profile Books.
CONCLUSIE
Uit de interviews blijkt dat er substantiële verschillen zijn
tussen paritaire en externe bestuurders. De hypothese van
een verschillende principaal-agent-relatie wordt bevestigd
op basis van de verschillen in algemene oriëntatie en com –
petenties. De oriëntatie van externe bestuurders op markt
en control verschilt van die van paritaire bestuurders. Uit
de interviews is er verder naar voren gekomen dat het niet
vanzelfsprekend is dat de paritaire bestuurders zelf over
voldoende countervailing power richting externe bestuur –
ders beschikken. Dit is vooral ook van belang omdat ex –
terne pensioenfondsbestuurders binnen de context van het
pensioenfonds niet altijd een duidelijke principaal hebben.
Vanwege het uitgangspunt van evenwichtige belangen –
afweging dienen externe bestuurders de achterbannen te
kennen en deze belangen ook mee te nemen in hun oordeel
op het eigen terrein. Er is dus een keerzijde aan de introductie van externe
bestuurders. Gezien de meerwaarde van de professionele
kennis van beleggingen en risicomanagement binnen de
pensioenfondsbesturen, in combinatie met de toenemende
eisen aan pensioenfondsbestuurders, kunnen er een aantal
routes worden bewandeld als er voor een gecombineerde
samenstelling (paritair en extern) wordt gekozen. In de
eerste plaats kan men spelregels ontwikkelen voor hoe de
verschillende categorieën pensioenfondsbestuurders met
elkaar dienen om te gaan. Andere beroepsgroepen werken
bijvoorbeeld met groepsrollen en geïnstitutionaliseerde te –
gensprekers ten behoeve van collectief gedragen besluiten
(Van der Fluit, 2015). Een tweede mogelijkheid is het ver –
der ontwikkelen van paritaire bestuurders via een verplichte
initiële opleiding , toetsing , examens en formele bijscholing
– eventueel in combinatie met sancties bij het constateren
van onvoldoende taakuitoefening. Ook dit is conform de
praktijk bij andere beroepsgroepen en bevordert de coun –
tervailing power vanuit de paritaire bestuurders. Een derde
mogelijkheid is een krachtige raad van toezicht van buiten
het pensioenfonds die ook als principaal optreedt voor ex –
terne of onafhankelijke bestuurders en een evenwichtige
belangenafweging kan afdwingen. In de vierde plaats moet
ook het collectief van het pensioenfondsbestuur individu –
ele bestuurders kunnen aanspreken, bijvoorbeeld in het ka –
der van een collectieve of individuele periodieke evaluatie.
Hierover kan het bestuur dan verantwoording afleggen
aan het intern toezicht. Deze vier routes dragen bij aan het
continueren van de paritaire pensioenfondsbestuurder uit achterbannen in combinatie met externe bestuurders met
een professionele financiële achtergrond.
Dit is een eerste onderzoek naar de differentiatie tus-
sen verschillende categorieën pensioenfondsbestuurders.
Verder onderzoek ligt in de rede. De beperkingen zitten
in de omvang van de enquête, de directe vraagstelling aan
betrokkenen, het samennemen van de categorie externe
en onhankelijke bestuurders, alsmede de veronderstelde
homogeniteit tussen paritaire bestuurders. Diverse geïnter –
viewden gaven bijvoorbeeld aan dat de verschillen binnen
de groep van paritaire bestuurders ook substantieel zijn.
Tot slot is de vraag of ook niet-economische invalshoeken
als cultuur of omgeving de geconstateerde differentiatie
kunnen verklaren (Hilb, 2005).

▶ Pensioenfondsen zijn sinds 2014
verplicht externe deskundigen in
het bestuur op te nemen.

▶ Uit intervieuws blijkt dat zij vooral
een marktoriëntatie hebben en
minder dan paritaire bestuurders
zijn gericht op de wensen van hun
achterban
▶ Als paritaire bestuurders hieraan
onvoldoende tegenwicht kunnen
bieden, wordt het belang van
pensioendeelnemers onvoldoende
meegewogen
In het kort