Toeleveren en uitbesteden
J.R.G. Bakker en E.H. van Kooif
D
e scherpe Internationale concurrence dwingt toeleveranciers en uitbesteders tot
meer samenwerking. De auteurs beschrijven de achtergronden van het
toenemende belang van een effectieve en hoogwaardige toeleveringsstructuur voor
de vernieuwingskracht van het bedrijfsleven in Nederland. Een versterking van de
produktieketens heeftprioriteit. Voorts moeten uitbesteders en bun toeleveranciers
bun relaties meer op tecbnologische vernieuwing richten.
De jaren negentig hebben veel veranderingen in petto. Een verdergaande internationalisering domineer!
het toekomstbeeld. Het bedrijfsleven is verwikkeld
in een concurrentiestrijd die in hevigheid almaar toeneemt. In die strijd staat het vermogen tot vernieuwen centraal . De mondiale schaal van bedrijfsactiviteiten doet de kosten en de risico’s van R&D en van
ondernemerschap, in de zin van marketing, toenemen. Uit concurrentie-overwegingen is het noodzakelijk om tegelijkertijd de internationale markt op
innovatieve wijze te bedienen en de kosten te beperken. Grote bedrijven concentreren zich daarom op
him kernactiviteiten en proberen de schaal en het
marktbereik van die kernactiviteiten te vergroten.
De strategic van het ‘terugtrekken op kernactiviteiten’ heeft mede tot gevolg dat grote internationaal
opererende bedrijven activiteiten uitbesteden, die
niet tot de kernactiviteiten behoren. Toelevering
komt tegenwoordig in vrijwel iedere fase van het
produktieproces voor. De structuur en het karakter
van de relaties tussen uitbesteders en toeleveranciers moeten zich voortdurend aanpassen aan de eisen van de tijd. Naast kosten, kwaliteit en flexibiliteit stellen de jaren negentig vooral eisen aan
vernieuwing.
Dit roept de vraag op hoe de toeleveringsstructuur
in Nederland zich kan ontwikkelen om voldoende
gestalte te geven aan vernieuwing. Deze vraag staat
centraal in dit artikel. Allereerst geven wij een korte
uitleg van het begrip toeleveringspiramide als waardeketen en motor voor vernieuwing. Vervolgens kijken we naar de internationale ontwikkeling van toeleveren en uitbesteden. De lessen uit het buitenland
geven aan dat Nederland op een aantal gebieden
verbeteringen kan bewerkstelligen 1 .
het produkt in een volgende fase van de piramide
terechtkomt. Maar de keten zelf heeft slechts dan
‘waarde’, als de daarbij betrokken bedrijven in staat
zijn gezamenlijk efficient en effectief te volcloen aan
de veranderende markteisen. Wat dat betreft is de
keten net zo sterk als de zwakste schakel.
Doordat de internationale concurrentie in hevigheid
toeneemt, moeten produkten meer appelleren aan
de smaak van de consument. Het maakt de consument niet uit of hij een Franse, Duitse, Japanse of
Amerikaanse auto koopt. Wel belangrijk blijven uiteraard prijs, kwaliteit en levertijd. In de jaren negentig komen daar keuzemogelijkheid en uniciteit bij”.
Het inspelen op individuele voorkeuren wordt belangrijk. Niet alleen de fabrikant van het eindprodukt heeft met die veeleisende consument rekening
te houden. Voor de toeleveranciers geldt dat evenzeer. In de huidige toeleveringsstructuur vertaalt de
uitbesteder de marktwensen in een strikt eisenpakket dat uiteindelijk via de grote toeleveranciers ook
bij de kleinere toeleveranciers aan de basis terechtkomt. In feite moeten toeleveranciers op hetzelfde
niveau kunnen presteren als de grote ondernemingen waaraan zij leveren. Daarmee onderscheiden
toeleveranciers zich van vele andere kleine en middelgrote bedrijven die vaak minder hevig of in een
later stadium de confrontatie aangaan met nieuwe
internationale markteisen.
Het groeiende belang van technologie als concurrentiefactor stelt extra eisen aan de toeleveringspiramide.
De samenwerkingsverbanden in een toeleveringspiramide bieden een toegevoegde waarde als deze in
staat zijn zich op vernieuwing te richten. Zelfs voor
grote uitbestedende bedrijven is het niet meer mogelijk om alle nieuwe technologieen in huis te hebben.
Gezien de hoge kosten, risico’s en snelheid van tech-
De toeleveringspiramide
Een toeleveringspiramide is te beschouwen als een
waardeketen. In een volmaakt model gaat het om
een uitbesteder aan de top, in het midden een beperkt aantal ‘main suppliers’ (toeleveranciers van
complete systemen) en aan de basis een groter aantal gespecialiseerde toeleveranciers van componenten en ‘jobbers’ (toeleveranciers die bewerkingen
uitvoeren op basis van speciflcaties van de uitbesteder). De waarde van het produkt neemt toe zodra
1132
* De auteurs zijn werkzaam bij het Ministerie van F.conomische Zaken, projectgroep Toeleveren en Uitbesteden. Dit
artikel is op persoonlijke titel geschreven.
1. Rapport van de Projectgroep Toeleveren en Uitbesteden.
Partners in produktie: toeleveren en uitbesteden in vernieuwing, Ministerie van Economische Zaken, 1991.
2. P.T. Bolwijn en T. Kumpe, Wat komt na flexibiliteit?.
M&O Tijdschrift voor organisatiekunde en sociaal beleid.
1989, nr 2, blz.91-111.
De toeleveringspiramide
nologische ontwikkelingen beperken de meeste be-
drijven zich tot een of enkele kerntechnologieen. Samenwerking is een van de belangrijke mogelijkheden
om complementaire kennis in huis te halen. De toeleveringspiramide is dan een waardeketen waarin ver-
nieuwingen tot stand kunnen komen.
‘Main
suppliers’
Verschillende modellen
In Japan, de Verenigde Staten en Europa komen verschillende modellen van toeleveren en uitbesteden
voor. Het Japanse model is het meest succesvol in
Kleine gespecialiseerde
toeleveranciers
de afstemming van nieuwe technologische mogelijkheden op nieuwe marktontwikkelingen. Dit model
lijkt wat betreft structuur en aard het meeste op de
hiervoor geschetste toeleveringspiramide.
Europa
Het Europese model lijkt van oorsprong nog het
Japan
meeste op het weinig duurzame Amerikaanse mo-
De moderne assemblage-industrie in Japan heeft
del. Uitzonderingen daarop zijn er natuurlijk, zoals
zich na de tweede wereldoorlog mede weten te ont-
de Duitse, vaktechnisch georienteerde afstemming
wikkelen door gebruik te maken van een omvangrijk en doelmatig systeem van toeleveren en uitbesteden . De relaties tussen toeleveranciers en een
en de Franse industriele platforms die veelal rondom staatsbedrijven zijn georganiseerd. Het afgelopen decennium is in Europa de toeleveringsstructuur evenwel sterk in beweging. Door de
uitbesteder zijn langdurig. Er is sprake van onderlinge kennisuitwisseling en technische ondersteuning.
De ‘main suppliers’ zijn de schakel tussen de grote
uitbesteders en het midden- en kleinbedrijf (MKB),
dat een belangrijke bijdrage levert aan vernieuwing.
De keerzijde van het ‘klassieke’ Japanse model is
dat de toeleveranciers aan de basis op een welhaast
extreme manier afhankelijk zijn van de uitbesteder.
eenwording van de Europese markt heeft dit een Internationale dimensie. Technologic is een factor die
in Europa, vergeleken met Japan, nog niet zo sterk
speelt in de relaties tussen toeleveranciers en uitbesteders, terwijl daarin juist een toegevoegde waarde
ligt in de komende jaren.
Grote, Europese uitbesteders zien in dat het Japanse
Sinds een paar jaar echter is tussen kleinere Japanse
ondernemingen onderling ook sprake van netwerkvorming*. De groepen van samenwerkende toeleveranciers hebben tot doel complete systemen van
model ook op dit vlak voordelen biedt. Zij kiezen
hoge kwaliteit aan verschillende uitbesteders of direct aan eindmarkten te kunnen leveren. Zij beperken daarmee hun uitzonderlijke afhankelijkheid van
georganiseerd. Deze veranderingen hebben een selectie- en reductieproces van toeleveranciers tot gevolg. Alleen de beste en meest innovatieve toeleveranciers komen voor duurzame samenwerking in
aanmerking. Het is weinig effectief en nauwelijks
slechts een uitbesteder.
De Verenigde Staten
In de Verenigde Staten zijn de relaties tussen toeleveranciers en uitbesteders vanouds veel afstandelijker
en van kortere duur dan in Japan. Door de veelvuldige wisselingen van leveringsrelaties op basis van een
permanente concurrence tussen toeleveranciers is
een stabiele structuur niet echt aanwezig. Bij toeleveranciers leidt dit tot een geringe motivatie voor presta-
tieverhoging en weinig aandrang tot ‘meedenken’.
Ook een piramidevorm met een beperkt aantal ‘main
suppliers’ ontbreekt, omdat de uitbesteder direct zaken doet met een zeer groot aantal toeleveranciers.
Deze instabiele en amorfe structuur biedt weinig mogelijkheden om te profiteren van samenwerking. Ge-
brekkige samenwerking wordt gezien als een van de
oorzaken van de verslechterde concurrentiepositie
van de Amerikaanse Industrie5. Veel Amerikaanse bedrijven proberen daarom nu de onderlinge relaties te
versterken. Daarbij houden zij scherp de grenzen in
het oog waarbij uitbesteding nog acceptabel is. Het
begrip ‘hollow corporation’ in verband met excessieve uitbesteding is in de Verenigde Staten altijd een
schrikbeeld geweest. ‘Hollow corporations’ zijn bedrijven die zich alleen nog bezig houden met de organisatie van de produktie bij toeleveranciers en met marketing en verkoop. Door de afhankelijkheid van
toeleveranciers verdwijnt de kennis over het eigen
produkt en dreigt het bedrijf ten onder te gaan.
ESB 13-11-1991
daarom voor hechtere relaties met hoogwaardige
toeleveranciers. Toeleveringsstructuren in Europa
worden daarom in meer piramideachtige vormen
beheersbaar om met een zeer groot aantal toeleveranciers hechte banden te ontwikkelen. De uitbesteder reduceert daarom het aantal toeleveranciers,
met wie hij een directe leveringsrelatie wil hebben.
De overblijvende grote toeleveranciers krijgen verantwoordelijkheid voor het meeontwikkelen en produceren van complete systemen. Zij krijgen zo een
spilfunctie in de toeleveringspiramide.
De vestiging van grote Japanse uitbesteders in Europa
geeft een extra prikkel aan de reorganisatie van de Europese toeleveringsstructuur. De uitbesteders moeten
wel. Door een grotere effectiviteit in de waardeketen
kunnen zij de eigen concurrentiepositie waarborgen
tegenover de Japanse producenten. De toeleveranciers moeten eveneens reorganiseren om zowel aan
Europese als Japanse producenten te kunnen blijven
toeleveren. Als de Europese toeleveranciers daarin
niet slagen, zal de concurrentiedruk van Japanse toeleveranciers, die zich in het kielzog van Japanse uitbesteders in Europa vestigen, alleen maar toenemen.
3. E.H. van Kooij en J.A. Stam, Produktvernieuwing in het
Japanse midden- en kleinbedrijf, ESB, 27 juni 1990, biz.
584-587.
4. E.H. van Kooij, Japanese subcontracting at a crossroads,
Small Business Economics, nr. 3, 1991, biz. 145 -154.
5. M.L. Dertouzos e.a., Made in America, 1989; Office of
Technology Assessment, Making things better, 1990.
1133
Toeleveren en uitbesteden in Nederland
gen het noodzakelijke prestatieniveau aankijken10.
Nederlandse toeleveranciers moeten internationaal
concurreren met vaak grotere concurrenten. Het gemiddelde aantal werknemers per onderneming in
Uitbesteders zeggen de hoogste prioriteit te geven
sectoren met veel toeleveranciers is in Nederland beduidend lager dan in Duitsland of Frankrijk . Nederlandse toeleveranciers halen zelfs niet het Europese
gemiddelde. Omvang is een indicator voor het
draagvlak van de toeleverancier. Voor een positie
als ‘main supplier’ is dat draagvlak noodzakelijk om
complete systemen te leveren, grote orders te verwerken, kennis op te bouwen en noodzakelijke investeringen te doen. Omvang is natuurlijk niet het
enige. Voor de toeleverancier gaat het in de komen-
de jaren nog meer om zijn prestatieniveau en de
marktstrategie die daaraan ten grondslag ligt.
Nederlandse ondernemingen die zich geheel toeleggen op toeleveren, slagen erin hun risico’s redelijk
te spreiden. Het aandeel van de drie belangrijkste
uitbesteders in de omzet van zo’n toeleverancier
schommelt gemiddeld rond de 38%7. Afhankelijkheidsrelaties zoals in Japan doen zich niet veel voor.
De Europese uitbesteders streven die ook niet na.
Op grond van continuiteitsoverwegingen bij een tegenvallende conjunctuur achten zij een te grote afhankelijkheid van de toeleverancier van een uitbesteder niet gewenst. Als een toeleverancier meer
dan 30% van de omzet bij een uitbesteder gaat realiseren, is veelal een grens overschreden.
aan kwaliteit en leverbetrouwbaarheid. Een lage
prijs komt voor hen pas op de vijfde plaats. Toeleveranciers zijn ervan overtuigd dat een lage prijs bij de
uitbesteder nog steeds veruit dominant is.
In feite hebben beiden gelijk. Een hoge kwaliteit en
een goede logistiek zijn als het ware basiseisen om
in aanmerking te kunnen komen voor het uitvoeren
van opdrachten. Een uiterst lage prijs is vervolgens
doorslaggevend bij de definitieve keuze.
Het vernieuwend vermogen van de toeleverancier
Bedrijven die zich geheel op toeleveren toeleggen,
hebben veelal langdurige en specialistische relaties
met uitbesteders. Door de kennis die toeleveranciers in andere markten en met andere opdrachtgevers opbouwen, zijn ze in staat met verbeteringsvoorstellen te komen. Toeleveranciers hebben een
functie in de verspreiding van nieuwe technologiee’n en de toepassingsmogelijkheden daarvan. Uit
een onderzoek in de kunststofverwerking komt naar
voren dat hoe meer specifieke kennis de toeleverancier heeft, des te meer de uitbesteder hem in een
vroegtijdig stadium betrekt bij de produktontwikkeling”.
Het is niet een nog grotere groei van de omvang
van de uitbestedingen die kenmerkend is voor de
komende jaren. Veeleer zal sprake zijn van een verschuiving in de aard van de T&U-relaties. Toeleve-
De strategic en planning van de toeleverancier
Net als uitbesteden is toeleveren een strategische
keuze voor een bedrijf. Toch lijkt bij veel Nederlandse bedrijven het strategische ondernemingsbeleid
nogal eens tekort te schieten. In de machine-indus-
ring op specificatie van de uitbesteder neemt verhoudingsgewijs in belangrijkheid toe ten opzichte
van intermediaire leveringen die standaard op de
markt komen . Voorts is ook een verschuiving opgetreden van capaciteitstoelevering op basis van
trie blijkt 72% van de bedrijven met minder dan vijf-
technische specificaties naar structurele toelevering
tig werknemers geen geschreven plan voor de ko-
waaraan vaak functionele specificaties ten grondslag liggen. De toeleverancier brengt zelf of samen
met de klant meer kennis in de toeleveringsrelatie.
mende drie jaar te hebben. Voor bedrijven met meer
dan vijftig werknemers is dat 49% . Zeker voor toeleveranciers is een goede strategic en planning inzake
marktpositionering van belang. Een toeleverancier
moet zich orienteren op zijn eigen markt en tegelijkertijd op de markt van de uitbesteders. Hij moet in
staat zijn om over de schouders van de uitbesteder
mee te kijken en conclusies te trekken aangaande
zijn eigen marktstrategie. Uitbesteders gaan bij voorkeur in zee met een toeleverancier in wie zij vertrou-
wen hebben. Een solide strategic kan hun dat vertrouwen geven.
Hoe belangrijk een goede profilering vanuit een
marktstrategie is, blijkt uit de resultaten van een
doorlichting van de bedrijfsvoering van toeleveranciers. Een dergelijke doorlichting zijn, als onderdeel
van het T&U-programma van het Ministerie van Economische Zaken, bij 25 apparatenbouwers uitgevoerd9. De financiele prestaties van een ‘jobber’ blijken belist niet onder te doen voor die van een
produktleverancier of een systeemleverancier. Veel
bepalender is de mate waarin het bedrijf heeft geinvesteerd in de succesfactoren die bij een bepaalde
positie in de toeleveringsstructuur behoren.
Prestatieniveau
Uit een onderzoek in een van de acht produkt/
marktcombinaties van het T&U-programma, de telecommunicatie/randapparatuur, komt naar voren
hoe verschillend uitbesteders en toeleveranciers te-
34
Netwerkvorming noodzakelijk
Nederlandse managers erkennen het strategische belang van netwerkvorming met collegabedrijven en
toeleveranciers. Ook toeleveranciers zien de voordelen. Toch komt de realisatie van netwerken in de
praktijk maar zeer moeizaam op gang. Een intensieve relatie op lange termijn heeft voor de partners alleen zin als er wederzijds vertrouwen en openheid
bestaat. Pas dan zijn onderlinge ondersteuning en
kennisuitwisseling mogelijk en hebben investeringen in moderne apparatuur en R&D zin.
6. B. Minne, Economies of scale within the EC, CPB-onderzoeksmemorandum, nr. 67, 1990.
7. E.H.B.M. Leus, Toeleveranciers en hun relaties met uitbesteders, 1990.
8. E. Piest, Planning en strategic in de machine-Industrie,
rapport van het Instituut voor Management Studies, 1989.
9 Bakkenist Management Consultants i.s.m. TNO, Apparatenbouwers moeten kiezen, 1990.
10. Coopers & Lybrand Associates, Toeleveren en uitbesteden: telecommunicatie randapparatuur, 1989.
11. R.M. Braaksma en HJ. Docter, Kiezen voor kunststof,
EIM, 1989.
12. NMB bank, De relatie tussen grote en kleine bedrijven
in de Industrie, 1985; E.B.H.M. Leus, Uitbesteden en hun
relaties met toeleveranciers, 1989; E.H.B.M. Leus, op cit.,
1990.
Daar waar de partijen wel stappen zetten, gaan samenwerkingsvormen als ‘co-makership’ vaak met
de Nederlandse toeleveringsstructuur en de kennis-
problemen gepaard. Toeleveranciers wijzen op de
my’, is op middellange termijn ook niet in het belang van de uitbesteders.
dualistische houding van uitbesteders en menen dat
zij onvoldoende kansen krijgen zich te bewijzen. Andersom vinden uitbesteders dat toeleveranciers
hoogwaardige expertise missen. Toeleveranciers
zouden zelf niet op samenwerking zijn ingesteld en
onvoldoende draagvlak hebben om als een gelijkwaardige partners risico’s te delen. Uitbesteders wij-
zen voorts op bestaande internationale toeleverings-
infrastructuur die daarbij hoort, een ‘hollow econo-
Tot besluit
De internationale ontwikkelingen in het toeleveren
en uitbesteden laten zien dat hechte samenwerking
tussen uitbesteders en hoogwaardige grote toeleveranciers aan belang wint. Het Japanse model van de
bruggen, alvorens een optimale situatie in Neder-
toeleveringspiramide dient daarvoor als voorbeeld.
Omdat ook in Japan zelf een proces gaande is dat
leidt tot een onafhankelijkere positie van toeleveranciers, lijken het Japanse en het ‘westerse’ model van
land is bereikt. Toch is het belangrijk de netwerkvorming in Nederland te versterken. Ook kennisinstituten dienen in deze netwerken hun plaats te
vinden. Zowel uitbesteders als toeleveranciers heb-
toeleveren en uitbesteden naar elkaar toe te groeien.
Nu Japanse uitbesteders en in hun kielzog Japanse
toeleveranciers zich in Europa vestigen, is er reden
genoeg om in Europees verband de banden tussen
ben immers belang bij een effectieve toeleverings-
tussen uitbesteders en toeleveranciers aan te halen.
structuur die is toegespitst op vernieuwing. Een be-
Een effectieve toeleveringsstructuur versterkt de
concurrentiepositie van de Europese producenten.
patronen die moeilijk te veranderen zijn.
In vele gevallen is nog een grote afstand te over-
langrijke functie is daarbij weggelegd voor de
specialiseerde toeleveranciers aan de basis van de
Het is het overwegen waard om op Europees niveau
samenwerkingsprojecten op het gebied van technologic en produktontwikkeling een stimulans te ge-
toeleveringspiramide.
ven.
Omdat Nederland niet veel ‘main suppliers’ telt, is het
De ‘main supplier’ is een belangrijke schakel in de
waardeketen. Dat is geen makkelijke en zeker geen
Nederlandse ‘main suppliers’. Zij functioneren als
schakel tussen de uitbesteder en de kleinere en ge-
belangrijk dat deze zich goed positioneren. Vooral
door samenwerking bij technologische vernieuwing
en bij produktontwikkeling met internationale uitbesteders kunnen zij hun relaties bestendigen en uitbreiden. Deze ‘main suppliers’ zullen op hun beurt een
risicoloze rol. Het vergt een bijzonder hoog presta-
tieniveau, een duidelijke marktstrategie en -positionering, een zekere schaalgrootte en een actieve opstelling ten opzichte van de uitbesteders en de
beroep moeten kunnen doen op kleinere en gespecia-
eigen toeleveranciers aan de basis. Als Nederlandse
liseerde toeleveranciers aan de basis. De ‘main sup-
bedrijven er niet in slagen een functie te vervullen
pliers’ hebben deze eigen toeleveranciers hard nodig
om complete systemen te kunnen leveren.
Als Nederlandse uitbesteders hun toeleveringspatroon te uitbundig naar het buitenland verleggen,
dreigt in die sectoren in Nederland een uitholling
van de economische structuur. Een verschraling van
als belangrijke internationale toeleverancier betekent dat een verschraling van onze economische
structuur.
Hans Bakker
Eric van Kooij