Vrije vogels
In het rijtje ondernemingen dat sterk tegenvallende
resultaten meldt, valt naast Philips, DAF en Nedlloyd
ook KLM op. Financiele analisten voorspellen voor dit
boekjaar een verlies van / 200 mln. Het verlies wordt
veroorzaakt door de tegenvallende economische groei,
de hoge rente en de lage dollarkoers. Daarnaast drukken strategische uitgaven op het resultaat . De KLM
verwierf deelnemingen in het Belgische Sabena World
Airlines en het Amerikaanse Northwest Airlines. Bovendien trof zij een omvangrijke voorziening voor een reorganisatie die de staf- en ondersteuningskosten aanzienlijk moet reduceren. Het verlies komt op een uiterst
ongelukkig moment. De liberalisatie van het Europese
luchtverkeer staat voor de deur.
Hoe ingrijpend de gevolgen van het vrijmaken van het
Europese luchtverkeer zullen zijn, kan worden afgeleid
uit de liberalisatie van het luchtverkeer in de VS in 1978.
Voordien was het luchtverkeer gereguleerd met vergaande bilaterale afspraken tussen de afzonderlijke
staten over tarieven, bestemming, frequentie en capaciteit van de lijnvluchten. De liberalisatie betekende een
drastische verlaging van de ticketprijs, een sterke stijging van de reizigersaantallen, uitbreiding van het aantal bestemmingen en verhoging van de landingsfrequentie. De vervoersstromen kristalliseerden zich uit in
zogenaamde ‘hub-and-spoke’-netwerken, waarbij een
hub (naaf) een nationaal vervoersknooppunt vormt dat
via spokes (spaken) toegang verschaft tot regionale
luchthavens. Gelijktijdig zette zich een concentratietendens in die ervoor zorgde dat zogenaamde ‘mega-carriers’ vrijwel volledig de hubs gingen beheersen. De
mega-carriers profiteren vooral van ‘economies of scope’. Omdat de passagiers via een hub vele bestemmingen kunnen bereiken zal de bezettingsgraad van de
vliegtuigen richting de hub stijgen. De deregulering had
overigens ook negatieve effecten. De luchthavens werden na verloop van tijd geconfronteerd met ernstige
congestieproblemen. Door de beperkte beschikbaarheid van landingsrechten ontstonden bovendien monopolieposities, die de tarieven weer deden stijgen. Dit
leidde tevens tot slechtere serviceverlening.
Voor Europa wordt in principe dezelfde ontwikkeling
verwacht als in de VS. De Europese Commissie heeft
inmiddels de tweede liberalisatiefase ingeluid. De nationale autoriteiten dienen meer ruimte te scheppen voor
uiteenlopende tarieven. De capaciteitstoewijzing tussen
luchtvaartmaatschappijen moet minder stringent worden toegepast en de toegang tot nationale markten
moet aanzienlijk worden verruimd. Dit alles was tot voor
kort nog zeer strak geregeld. Pas de volgende stap van
de Commissie zal de interne markt echter werkelijk vrij
maken. De bilaterale afspraken tussen de lidstaten komen dan te vervallen en worden vervangen door EGmededingingsrecht aangevuld met specifieke regelingen voor de luchtvaart. Niet de nationale lidstaten maar
de Commissie zal afspraken gaan maken met derde
landen. Zover is het nog niet. Ter bescherming van hun
nationale luchtvaartmaatschappijen koesteren de lidstaten met hun bilaterale verdragen vele exclusieve
rechten, die ze niet gemakkelijk zullen prijsgeven – een
klein land als Nederland bij voorbeeld is koploper met
maar liefst 85 verdragen; Duitsland heeft er 80. Dit kan
de vorming van een vrije luchtvaartmarkt wellicht nog
enige tijd vertragen, maar niet tegenhouden. Voor nationale luchtvaartmaatschappijen betekent deze ontwikkeling zoiets als een aardverschuiving. Zij raken hun beschermde tarieven- en capaciteitspositie kwijt. Daar
ESB 5-12-1990
staat tegenover dat ze vele nieuwe mogelijkheden krijgen om hun activiteiten uit te breiden.
De strategische scenario’s die luchtvaartmaatschappijen hebben ontwikkeld, zijn vrijwel alle gebaseerd op het
hub-and-spoke-idee. De luchtvaartmaatschappijen proberen zich zo snel mogelijk te verzekeren van een dicht
netwerk van spaken door regionaal opererende maatschappijen over te nemen: British Airways kocht British
Caledonian, Lufthansa kocht Interflug. Vervolgens werd
naarstig gezocht naar strategische samenwerking met
maatschappijen die een sterke positie op een hub innemen om zo aansluiting te vinden op een buitenlandse
markt: KLM verwierf een deelneming in Northwest Airlines. Ook potentiele hubs raken in de strijd betrokken. De
luchthaven van Brussel bij voorbeeld ligt zeerstrategisch:
British Airways en KLM namen een belang in Sabena
World Airlines. Daarnaast is kostenbeheersing een belangrijk onderdeel van de strategic geworden. Vooral de
personeelskosten van de KLM zijn in vergelijking met de
Amerikaanse, Aziatische en zelfs Europese concurrenten
relatief hoog. Dit verklaart dan ook het plan om de aandacht te richten op het primaire proces en de omvang van
de ondersteunende en stafdiensten eens kritisch te bezien. Er zijn overigens best strategieen denkbaar waarin
een licht hogere kostenpositie niet tot een nadeel leidt. De
reeds vermelde ‘economies of scope’ bij voorbeeld die
zich in een hub-netwerk voordoen kunnen een kostennadeel goed maken. Een andere mogelijkheid is te streven
naar een hogere toegevoegde waarde.
De KLM richt zich op strategische samenwerking, een
gedifferentieerd produkt en kostenreductie. Deze benadering lijkt goed te passen bij de op handen zijnde liberalisatie en de concurrentie met de Amerikaanse en Aziatische maatschappijen, die veel goedkoper vliegen. Toch
kent de strategic enige zwakke plekken. De eerste zwakke plek betreft de vraag of Schiphol, de thuisbasis van de
KLM, zich ook daadwerkelijk tot een hub zal ontwikkelen.
Weliswaar zet de luchthaven Schiphol momenteel alles
op alles om tot die status uit te groeien, maar zeker is het
niet. Hubs als Londen, Parijs en Frankfurt zijn zeer nabij
en daardoor gevaarlijke concurrenten. De aantrekkingskracht van Schiphol ligt vooral in de goede logistieke
faciliteiten en de mogelijkheid om nog in capaciteit uit te
breiden. Zal dit voldoende zijn? Hier kan de KLM waarschijnlijk zelf een bijdrage leveren door zich actief in te
zetten voor samenwerkingsverbanden vanuit Schiphol.
De tweede zwakke plek lijkt de traagheid waarmee het
management tot nu beslissingen heeft genomen. Eerst
ging de KLM op zoek naar strategische partners, pas
daarna richtte men zich op een meer slagvaardige organisatie en ten slotte gaf men toe dat de personeelskosten
te hoog waren. Een dergelijke strategische herbezinning
zou bij voorbeeld met een ‘zero-base’-benadering – een
ingrijpende techniek die vanuit een blanco uitgangssituatie alleen de strategisch noodzakelijke activiteiten budgetteert-veel voortvarender zijn aangepakt, maar dergelijke
slagvaardige methodes lijken voor de KLM nog veel te
hard.
De KLM gaat donkere wolken tegemoet. De liberalisatie van het Europese luchtruim zal veel beschermde
lijndiensten aan concurrentie blootstellen. Rationalisaties van de vervoersstromen brengen grote onzekerheden met zich mee. Maar een vrij luchtverkeer zal ook
nieuwe mogelijkheden creeren. Nieuwe markten worden bereikbaar en het aantal reizigers zal zeker stijgen.
T.P. van Walderveen
1153