De economie van de dance-industrie

ESB Governance

governance

De transactiekosteneconomie van de danceindustrie
De populariteit van electronic dance-events is wereldwijd de
afgelopen jaren enorm toegenomen, waarbij Nederland een
dominante marktpositie heeft. Kenmerkend voor deze evenementenindustrie is de steeds wisselende samenwerking tussen
producenten binnen hybride organisatievormen zoals joint
ventures. Deze flexibele samenwerking vereist veel coördinatie. Uit diepte-interviews met ondernemers, die zijn ingericht op basis van transactiekostentheorie, blijkt dat een sterke
mate van vertrouwen tussen de samenwerkende partners een
hoofdrol vervult bij het verlagen van die transactiekosten.

Frank den butter
Hoogleraar aan de Vrije
Universiteit Amsterdam
(VU)
jelle joustra
Onderzoeker aan de VU
en partner bij AvantGarde Events
Ap Reinders
Directeur EVAR Advisory Services

116

D

e industrie die evenementen en belevenissen in de electronic dance music (EDM)
organiseert, heeft de afgelopen tien jaar
een sterke groei gekend. In Nederland is
de markt voor grote EDM-evenementen
tussen 2002 en 2012 met bijna zeventig procent toegenomen
van 82 naar 138 miljoen euro (EVAR, 2012). De EDM-industrie is goed voor ongeveer 7.000 fte in 2012, dat is meer
dan één op de twintig banen in de creatieve industrie in Nederland. Een indicatieve raming van de wereldwijde omvang
van de EDM-evenementenmarkt komt uit op 3,6 miljard
dollar (EVAR, 2013). Wereldwijd was de dance-industrie in
brede zin, inclusief inkomsten uit muziekverkoop en sponsor-

gelden, naar schatting ultimo 2012 goed voor een omzet van
ruim 5,7 miljard dollar. Een vooruitberekening van EVAR
(2013) laat zien dat deze industrie in 2017 naar verwachting met ongeveer één miljard dollar zal zijn gegroeid tot een
wereldwijde omzet van bijna 6,7 miljard dollar. Ruim zestig
procent hiervan (4,2 miljard dollar) zal volgens de schattingen dan voor rekening komen van festivals en evenementen.
Vooral in Noord- en Zuid-Amerika liggen op dit moment de
grootste kansen voor EDM, maar ook in Azië bloeit dance als
muzikale stroming. De Verenigde Staten nemen wat betreft
marktomvang echter het leeuwendeel voor hun rekening.
Lange tijd is de EDM in ons land gedomineerd geweest
door een paar grote producenten, zoals ID&T, UDC en Awakenings, maar juist recentelijk zijn er veel kleine en middelgrote bedrijfjes bijgekomen die een rol in de organisatie van
de festiviteiten vervullen. Horizontale samenwerking tussen
deze bedrijfjes is daarbij een opkomende trend. Een voorbeeld
is het Valhalla Festival van december 2012 in de Amsterdamse RAI; een EDM-evenement met 18.000 bezoekers dat tot
stand kwam door de gezamenlijke inzet van elf organiserende
partijen en achttien creatieve professionals. Te meer doordat
Nederlandse dance-dj’s zoals Hardwell, Armin van Buuren
en Tiësto internationaal bijzonder goed scoren – zes Nederlandse dj’s staan in de top tien van de door het tijdschrift DJ
Mag (2013) samengestelde lijst – wordt EDM als een belangrijke speler gezien in de creatieve industrie die in Nederland
als topsector geldt.
Vanuit economisch perspectief is vooral de organisatievorm van waaruit de EDM-evenementenindustrie opereert
van belang. Verschillende bedrijven en professionals werken
samen aan festiviteiten in steeds weer wisselende samenstellingen. Een flexibele organisatievorm is binnen deze industrie
nodig om effectief in te kunnen spelen op de snelle veranderingen in de smaak en belevingswereld van de bezoekers van
dance-festiviteiten. Deze wisselende samenwerkingsverbanden vereisen echter veel coördinatie. Er moet hieraan zo min
mogelijk tijd en geld besteed worden. De wijze waarop de

De auteur heeft verklaard dit artikel alleen te publiceren in ESB en niet elders
te publiceren in wat voor medium dan ook. Het is wel toegestaan om het artikel voor eigen gebruik
en voor publicatie op een intranet van de werkgever van de auteur aan te wenden.

Jaargang 99 (4679) 21 februari 2014

Governance ESB

EDM-industrie hierin is geslaagd schept de mogelijkheid om
na te gaan hoe partijen binnen een industrie op een flexibele
manier doelmatig kunnen samenwerken. Mogelijk leveren
de ervaringen in de EDM-industrie bruikbare inzichten op
voor andere industrieën waarin samenwerking tussen bedrijven effectief kan zijn. Het laag houden van de coördinatiekosten, of in bredere zin de transactiekosten, sluit bovendien
aan bij de competenties en vaardigheden waar Nederlanders
comparatieve voordelen hebben (WRR, 2003; Den Butter,
2012). Een recent rapport van de WRR (2013) benadrukt
ook dat in een snel veranderende wereld een hoge mate van
flexibiliteit en aanpassingsvermogen tot de leerdoelen in onze
maatschappij horen. Daarom is een casestudy uitgevoerd die
bestaat uit semi-gestructureerde interviews met ondernemers
die betrokken zijn bij de organisatie van EDM-evenementen
( Joustra, 2014). De interviews zijn ingericht op basis van
transactiekostentheorie.
Transactiekostentheorie

Volgens de leer van Coase (1937) is de aard van de transactiekosten bepalend voor de manier waarop de productie wordt
georganiseerd. Wanneer de (marginale) transactiekosten voor
een horizontale organisatie via de markt lager zijn dan voor
een verticale organisatie via de hiërarchie, wordt voor de
markt gekozen. Zijn omgekeerd de transactiekosten bij verticale organisatie kleiner, dan vindt de productie binnen het
bedrijf plaats. Het gaat hier om de traditionele make or buybeslissing. De Nieuw Institutionele Economie richt zich sterk
op tussenvormen tussen markt en hiërarchie: de zogeheten
hybride organisatievormen (Ménard, 2005). Te denken valt
aan coöperaties, joint ventures, allianties, licentieverlening,
franchising en allerlei netwerkorganisaties. Horizontale samenwerkingen tussen organisators van EDM-evenementen
nemen in deze industrie voornamelijk de vorm van joint
venture aan met gedeelde eigendom van bezittingen. De casestudy beoogt om te tonen dat de EDM-industrie haar kracht
ontleent aan dit pluralisme van snel wisselende organisaties.
Transactiekosten binnen een hybride organisatie volgen
uit het feit dat coördinatie plaats moet vinden op alle gebieden waar de samenwerkende partners bij de organisatie van
activiteiten van elkaar afhankelijk zijn. Deze coördinatiekosten (ofwel: transactiekosten) bestaan uit alle tijd en geld besteed aan onderhandelen, overleggen, oplossen van conflicten
en controle van partijen in de samenwerking. Het succes van
de samenwerking ligt in de effectiviteit waarmee de organisatie als geheel deze transactiekosten weet te minimaliseren.
Vertrouwen in de samenwerkingspartner speelt hierbij een
grote rol. Stel dat partijen elkaar van nature niet (kunnen)
vertrouwen omdat een ieder handelt vanuit zijn of haar eigen
belang. Volgens Williamson (1979) zijn transactiekosten dan
hoger naarmate intensiever wordt samengewerkt. Onzekerheden over aspecten waarin partijen van elkaar afhankelijk
zijn, nemen toe en er worden meer projectspecifieke investeringen gedaan. Om de daaruit voortvloeiende transactiekosten te beheersen maakt elke organisatie gebruik van een
bepaalde governancestructuur, die alle formele en informele
regelingen omvat die leiden tot minder risico en daarom tot
meer samenwerking. Bij relatief lage risico’s zullen volgens
Williamson flexibele contractuele afspraken volstaan, maar
bij grotere afhankelijkheden zal een zekere mate van hiërarJaargang 99 (4679) 21 februari 2014

chische controle noodzakelijk zijn, bijvoorbeeld door het opzetten van een joint venture.
Stel dat partijen elkaar in zekere zin wél (kunnen) vertrouwen, dan bepaalt de vorm van vertrouwen het verwachte
gedrag binnen de samenwerking en de mate waarin vertrouwen transactiekosten verlaagt. Vanuit dat perspectief kan vertrouwen in een hybride organisatie worden omschreven als de
mate waarin partijen elkaars gedrag inschatten als positief en
betrouwbaar. Als er sprake is van vertrouwen, zullen risico’s

de vorm van vertrouwen bepaalt het
verwachte gedrag binnen de samenwerking
en de mate waarin vertrouwen
transactiekosten verlaagt

van afhankelijkheden tussen partijen lager worden ingeschat
waardoor gedetailleerde contracten of verregaande hiërarchische controle minder noodzakelijk blijken. In een studie naar
strategische allianties in de gezondheidszorg van de Verenigde Staten concluderen Judge en Dooley (2006) zelfs dat de
geschatte risico’s van opportunistisch gedrag tussen partijen
veel minder zijn als er sprake is van vertrouwen dan als het
gaat om contractuele afspraken. Das en Teng (2001) maken
daarbij onderscheid tussen vertrouwen in welwillendheid en
vertrouwen in bekwaamheid. Welwillendheid staat voor de
intentie om afspraken na te komen en bekwaamheid voor het
vermogen om die na te komen.
Een ander onderscheid, namelijk tussen vertrouwen als
sociaal construct en vertrouwen als een calculatief proces,
geeft inzicht in onderliggende factoren die bijdragen aan een
verlaging van transactiekosten (McAllister, 1995). De eerstgenoemde overweging veronderstelt dat vertrouwen ontstaat
vanuit sociale factoren, zoals gedeelde cultuur, normen, waarden en overtuigingen. Deze sociale factoren leiden tot de vorming van sociale relaties en uitwisseling van informatie tussen
partijen waardoor de inschatting van betrouwbaarheid tussen
partijen wordt verhoogd. Daarentegen beschouwt de calculatieve benadering het opgebouwde vertrouwen als de uitkomst
van een berekend proces. Hierbij calculeert partij A wat de
kans is dat het voor partij B gunstiger is om zich aan de afspraak te houden, in plaats van opportunistisch te handelen
en daarvoor ‘gestraft’ te worden. De dreiging van reputatieschade en verlies van toekomstige winsten creëert een ex-ante
verplichting om ex-post niet opportunistisch te handelen.
Het is hierbij cruciaal dat er sprake is van herhaalde interactie
tussen bedrijven, en ook van sociale dan wel zakelijke sancties
in geval van wangedrag; alleen in dat geval is de ex-ante verplichting ook geloofwaardig.
Opzet casestudy

De EDM-evenementenindustrie is een snel groeiende en
dynamische sector die bestaat uit duizenden kleine en mid-

De auteur heeft verklaard dit artikel alleen te publiceren in ESB en niet elders
te publiceren in wat voor medium dan ook. Het is wel toegestaan om het artikel voor eigen gebruik
en voor publicatie op een intranet van de werkgever van de auteur aan te wenden.

117

ESB Governance

delgrote ondernemingen. Terwijl sommige hybride organisaties in deze branche al jarenlang bestaan, zijn vele andere
kortlopende partnerschappen met de ambitie om snel in te
spelen op een gevonden kans of mogelijkheid in de markt.
Daarnaast is het in veel gevallen niet duidelijk door wie een
evenement precies wordt georganiseerd. Om een inhoudelijk
zo uitgebreid mogelijke analyse te maken van de heterogene
onderzoekspopulatie, is een selecte methode van werving van

Gebruik van sociale media

kader 1

Het opbouwen van een trouwe bezoekersgroep behoort tot de kerntaken van
bedrijven in de EDM-evenementenindustrie: zonder bezoekers geen feest. Tussen de potentiële bezoeker en de organisator van een evenement is er sprake
van asymmetrische en onvolledige informatie. De bezoeker moet kosten maken om zich zo goed mogelijk te informeren over de kwaliteit van een evenement, en de organisator moet kosten maken om deze potentiële feestganger
te overtuigen van de kwaliteit van het evenement. Dit zijn allemaal vormen van
transactiekosten. In de jaren negentig – de begintijd van dance in Nederland –
waren het uitdelen van flyers, het plakken van posters of het verzamelen van
postadressen de belangrijkste promotiemogelijkheden: louter fysieke en tijdrovende middelen voor het vinden, aantrekken en binden van bezoekers.
Met de intrede van sociale media – en daarbij voornamelijk Facebook – is het
werven en binden van bezoekers een bijna volledig online-proces geworden,
slechts ondersteund door fysieke promotie. Facebook als online-platform verlaagt transactiekosten van asymmetrische informatie tussen de organisator en
de potentiële bezoeker. Zo kan op Facebook door de bezoeker worden aange­
geven of hij of zij wel, niet of misschien naar een evenement gaat. Naarmate
meer mensen aangeven naar een evenement te zullen gaan, geeft dit een signaal af aan andere geïnteresseerden dat het een populair en dus waarschijnlijk
kwalitatief goed evenement is. Zoals een van de geïnterviewden stelde: “Online kan je ver komen zonder een enkele euro te besteden. Als je veel likes op
Facebook krijgt, creëert dat een vorm van respect; het laat zien dat je iets goed
doet.†Hierbij is het voordeel van een hybride organisatie dat bezoekers vanuit
meerdere online-kanalen verleid kunnen worden om zich aan te melden voor
een evenement. Op deze manieren kan online een ‘buzz’ worden gecreëerd
waarbij de signaalwerking van de sociale media een manier is om marktfalen
door informatie-asymmetrie te herstellen.

De vertegenwoordigde organisaties

Tabel 1

Organisaties
Groep van 9
oorspronkelijke
deelnemers (Utrecht:
5, Amsterdam: 2:,
Groningen: 1, Delft: 1)

Meubelstukken (Joint venture (JV)/ Amsterdam ), Sekoia
(Alliantie / Utrecht), Deep Dish Chase (Expert / Utrecht),
BandjeBandje (Van Alliantie naar JV / Amsterdam),
Paradigm (Alliantie / Groningen), Kranck (JV / Utrecht),
Elevation Events (JV / Utrecht), ZeeZout (JV / Delft), Toffe
Peren (JV / Utrecht)

Aanvulling via
sneeuwbalmethode
(Amsterdam:
8, Utrecht: 1,
Rotterdam: 1)

Next Monday’s Hangover (JV / Amsterdam), GirlsloveDJs
(JV / Amsterdam), Apenkooi (JV / Amsterdam),
Studio80 (Expert / Amsterdam), ID&T’s X-Lab (Expert /
Amsterdam), Morgen.am (Alliantie & JV / Amsterdam),
Give Soul (JV / Rotterdam), Stekker (Eerst alliantie
vervolgens JV / Utrecht), FeestjesMetKorting (JV /
Amsterdam), Shoeless / Nachtlab (Expert / Amsterdam)
Bron: Joustra, 2014

118

deelnemers aan interviews gehanteerd. Aan de hand van een
overzicht van alle 219 dancefestivals in Nederland in 2013
zijn bij wijze van onderzoekspopulatie 27 festivals geselecteerd waarvan de organisatie duidelijk een hybride karakter
had. Benadering van deze organisaties resulteerde in negen
deelnemers aan interviews. Deze groep is vervolgens aangevuld met nog tien geïnterviewden op basis van de zogeheten
sneeuwbal-wervingsmethode (tabel 1). Hierbij wordt deelnemers tijdens het interview gevraagd binnen hun sociale netwerk een nieuwe kandidaat voor een interview te suggereren.
In totaal zijn negentien semi-gestructureerde interviews
van gemiddeld een uur afgenomen op basis van een vragenlijst
met vier hoofdthema’s (reden voor hybride organisatie, bijdrage governancestructuur aan verlaging transactiekosten, rol
van vertrouwen, bijdrage van de overheid). De geïnterviewden betroffen vier experts uit de bedrijfstak en vijftien managers van bedrijven die tijdens het onderzoek betrokken waren
bij minimaal één hybride organisatie van EDM-evenementen. De interviews waren flexibel van opzet, wat de ruimte gaf
om opgedane kennis te delen met de geïnterviewde, waardoor
het gesprek een interactief karakter kreeg. Deze manier van
co-creatief interviewen verhoogt de kans op nieuwe inzichten
en perspectieven (Hesse-Biber en Leavy, 2006). Van alle interviews zijn transcripten gemaakt die vervolgens met behulp
van het softwareprogramma MAXQDA in ongeveer honderd trefwoorden zijn gecodeerd en geanalyseerd; denk aan
termen als vertrouwen, contracten, specificiteit van de investeringen, opportunisme en transactiekosten. Daarnaast heeft
de toetsing van de theorie aan de praktijk op basis van quotes
plaatsgevonden, omdat deze een rijkere koppeling met de theorie verschaffen dan alleen maar trefwoorden ( Joustra, 2014).
Opgemerkt zij dat deze werkwijze in die zin wel selectief is dat
mislukte samenwerkingen niet aan de orde zijn geweest.
Bevindingen

Uit alle interviews blijkt dat het organiseren van een EDMevenement hoe dan ook aanzienlijke transactiekosten met
zich meebrengt. Aan de productionele kant is het de taak van
de organisator om met zo min mogelijk transactiekosten alle
toeleveranciers, technici, artiesten, creatievelingen en overheidsdiensten te mobiliseren op de juiste plaats en tijd. In
feite treedt de organisator dus op als regievoerder in de productieketen van het evenement, waarbij het zaak is de risico’s
en onzekerheid zo veel mogelijk te beperken. Promotioneel
gezien maakt de organisator transactiekosten bij het zoeken,
activeren en behouden van bezoekers. Door krachten te bundelen kunnen bedrijven op verschillende manieren deze transactiekosten verlagen. De onzekerheid rondom een evenement
wordt verlaagd doordat een hybride organisatie bezoekers via
een aantal sociale media kan bereiken en die als promotiekanalen kan benutten. Het voordeel van een hybride organisatie
hierbij is dat bezoekers vanuit meerdere online-kanalen verleid kunnen worden om zich aan te melden voor een evenement. Deze manier om de sociale media (Facebook, Twitter)
te benutten bij de werving van klanten verschaft een mooi
inzicht hoe meer in het algemeen informatiekosten kunnen
worden verlaagd bij het aanbod van belevenissen aan consumenten (kader 1). Door kennis uit te wisselen over de markt
of toeleveranciers kunnen partners tevens zoek-, onderhandelings- en informatiekosten verlagen. Bij het organiseren van

De auteur heeft verklaard dit artikel alleen te publiceren in ESB en niet elders
te publiceren in wat voor medium dan ook. Het is wel toegestaan om het artikel voor eigen gebruik
en voor publicatie op een intranet van de werkgever van de auteur aan te wenden.

Jaargang 99 (4679) 21 februari 2014

Governance ESB

een evenement is een groot deel van de investeringen projectspecifiek; als een festival door bijvoorbeeld slecht weer niet
door kan gaan, zal het grootste gedeelte van de leveranciers en
artiesten toch worden uitbetaald. Door in een hybride organisatie deze verzonken kosten te delen wordt het risico voor
elke individuele partij verminderd.
Uit de interviews blijkt dat samenwerking in een hybride
organisatie alleen nut heeft wanneer de transactiekosten die
het van elkaar afhankelijk zijn met zich meebrengt, goed beheersbaar zijn. Inderdaad vormt vertrouwen daarbij een centraal en essentieel onderdeel. Het leeuwendeel van de geïnterviewden noemde vertrouwen in welwillendheid belangrijk,
omdat het risico dat de partner opportunistisch zal handelen
dan veel lager zou zijn. Als gevolg van vertrouwen in elkaars
motivatie om zich in te zetten voor het gemeenschappelijke
doel en om conflictsituaties te vermijden is het voor partijen
dan niet of nauwelijks nodig om gedetailleerde contracten op
te stellen voor samenwerking. Een geïnterviewde zei hierover:
“Er waren geen contracten getekend, geen betalingsvoorwaarden gespecificeerd; het vertrouwen was hoog genoeg om
aan te nemen dat onze partners hun beloftes onmiddellijk
zouden nakomen.â€
Vertrouwen in bekwaamheid, genoemd door de helft van
de geïnterviewden, verlaagt interne transactiekosten, omdat
bedrijven beter aansluiten op elkaars strategische visie en manier van werken. Dit maakt de kans op miscommunicatie of
langdurige interne discussies over het plan van aanpak kleiner. Tevens zijn partijen minder geneigd elkaars werk dubbel
te controleren, waardoor de organisatie als geheel efficiënter
wordt.
Aan de opbouw van vertrouwen tussen samenwerkende
bedrijfjes in de EDM-evenementenindustrie liggen verschillende factoren ten grondslag. Door een groot aantal geïnterviewden worden gedeelde normen, waarden en artistieke
visie, alsmede een duidelijke taakopvatting gezien als aanwijzingen voor betrouwbaarheid van de partner. Aan de andere
kant is bij een deel van de geïnterviewden bewust of onbewust ook sprake van beredeneerd vertrouwen. Zeker in Amsterdam is de dance-industrie een hechte gemeenschap waarin
men goed op de hoogte is van elkaars activiteiten en waar een
goede bedrijfsreputatie van grote betekenis is voor de toekomst. Bij opportunistisch handelen is de reputatieschade
voor de betreffende onderneming in de meeste gevallen groter dan de op korte termijn te behalen winst: “Als je vier keer
niet betaalt weet in no-time iedereen datâ€, zo vertelde een van
de geïnterviewden. Een fijnmazig net van sociale relaties en
vriendschappen tussen de ondernemers van de verschillende
bedrijfjes kenmerkt deze gemeenschapszin. Omdat het verbreken van een vriendschappelijke band als sanctie voor het
opportunistisch handelen van een partner leidt tot substantiële (emotionele) kosten, draagt dit gelijktijdig bij aan beredeneerd vertrouwen tussen partijen.

interviews met organisatoren van dance-evenementen komt
naar voren dat een betere waardering van de betrouwbaarheid
van de partner in een samenwerking de noodzaak verlaagt tot
contractuele dan wel hiërarchische controle. Aan de andere
kant verhogen project-specifieke investeringen en een lange
tijdshorizon van de samenwerking het financiële risico en de
onzekerheid, wat dient te worden beheerst met meer controle
over de organisatie. Contracten of verregaande samenwerking
in een joint venture worden bij grote investeringen of bij een
lange tijdshorizon noodzakelijk, zij het dat toch een bepaalde
mate van onderliggend vertrouwen voor de managers hierbij
van belang blijft.
Bij de keuze voor een specifieke governance-mix van
vertrouwen, contracten en hiërarchische controle speelt de
context van de sector een belangrijke rol. De casestudy laat
zien dat de EDM-evenementenindustrie met hoge snelheid
verandert. De snelle aanpassing aan de wisselende omstandigheden en eisen betekent ook dat er geen standaardvorm van
hybride organisatie in de wereld van de dance bestaat. Telkens
ontstaan er weer nieuwe samenwerkingsvormen.

Literatuur
Butter, F.A.G. den (2012) Managing transaction costs in the era of globalization. Cheltenham:
Edward Elgar.
Coase, R.H. (1937) The nature of the firm. Economica, 4(16), 386–405.
Das, T.K. en B.-S. Teng (2001) Trust, control, and risk in strategic alliances: an integrated
framework. Organization Studies, 22(2), 251–283.
DJ Mag (2013) Top 100 DJ’s. Lijst op www.djmag.nl/dj/top-100-djs, 14 november.
EVAR (2012) Dance-onomics; the economic significance of EDM for the Netherlands. Hoofddorp:
EVAR Advisory Services.
EVAR (2013) The EDM industry in global perspective. Internal Research Memorandum prepared
for the 2013 Amsterdam Dance Event. Hoofddorp: EVAR Advisory Services, oktober.
Hesse-Biber, S.N. en P. Leavy (2006) The practice of qualitative research. Thousand Oaks: Sage
Publications.
Joustra, J.V. (2014) Industrial organization in the Dutch Dance industry; a transaction cost perspective on hybrid organizations. RITM/VU/Stichting Transactieland, ongepubliceerd document.
Judge, W.Q. en R. Dooley (2006) Strategic alliance outcomes: a transaction-cost economics
perspective. British Journal of Management, 17(1), 23–37.
McAllister, D.J. (1995) Affect- and cognition-based trust as foundations of interpersonal
cooperation in organizations. Academy of Management Review, 38(1), 24–59.
Ménard (2005) A new institutional approach to organisation. In: C. Ménard en M.M. Shirley
(red.) Handbook of New Institutional Economics, Berlijn: Springer, 281–318.

Conclusie

Williamson, O.E. (1979) Transaction cost economics: the governance of contractual relati-

De governancestructuur van de samenwerking in de EDMevenementenindustrie – een speerpunt van de creatieve
sector – vormt een mooi voorbeeld van de industriële organisatie van de productie van emotiegoederen. De casestudy
laat zien hoe deze industrie erin slaagt coördinatiekosten laag
te houden binnen flexibele organisatievormen. Uit diepte-

ons. Journal of Law and Economics, 22(2), 3–61.

Jaargang 99 (4679) 21 februari 2014

WRR (2003) Nederland handelsland; het perspectief van de transactiekosten. Rapporten aan
de Regering, 66.
WRR (2013) Naar een lerende economie: investeren in het verdienvermogen van Nederland.
Rapporten aan de Regering, 90.

De auteur heeft verklaard dit artikel alleen te publiceren in ESB en niet elders
te publiceren in wat voor medium dan ook. Het is wel toegestaan om het artikel voor eigen gebruik
en voor publicatie op een intranet van de werkgever van de auteur aan te wenden.

119