Arbeidsverhoudingen
bij bedrijfsinkrimping
DR. TH. P. VAN HOORN — PROF. DR. J. J. RAMONDT
Bedrijfsinkrimpingen, massa-ontslagen en reorganisaties zijn tot de regelmatig terugkerende
nieuwsberichten gaan behoren. Elke saneringsoperatie houdt een langdurig proces van
onderhandeling en besluitvorming in tussen vele belanghebbende partijen. In dit artikel worden de
verschillende fasen in het saneringsproces beschreven alsmede de verschillende belanghebbenden die
daarbij betrokken zijn. In het bijzonder wordt ingegaan op de verhouding tussen aan de ene kant de
ondernemer en aan de andere kant de ondernemingsraad en de vakbeweging. Beide laatste kunnen in
bun opstelling tegenover de ondernemer kiezen uit verschillende strategieen: m.n. overleg of
onderhandeling. Die keuze kan leiden tot verschillen in het verloop van het saneringsproces. Tot slot
van het artikel gaan de auteurs ook in op mogelijkheden om naderende problemen tijdig te voorzien en
te voorkomen of zo goed mogelijk op te vangen.
1. Inleiding
Veel ondernemingen in cms land verkeren als gevolg van de
structurele stagnatie in moeilijkheden. Bij het merendeel
daarvan blijven de moeilijkheden—ondermeerals gevolg van
de beperkte publikatieplicht van de besloten vennootschap —
voor de gemeenschap veelal gedurende lange tijd verborgen.
In de regel hoort menpasvandemoeilijkhedenophetmoment
dat in de pers melding wordt gemaakt van voornemens tot
sanering of inkrimping 1). Vanaf dat tijdstip komeninterneen
externe relaties van de onderneming onder extra druk te staan.
Doordat de mededelingen en de beschouwingen in de media
zich vaak richten op de consequenties voor de werknemers,
wordt gemakkelijk de indruk gewekt dat saneringsprocessen
in hoofdzaak bestaan uit besluitvorming en onderhandeling
tussen sociale partners. Daarbij wordt echter uit het oog
verloren dat dit maar een van de aspecten van het
saneringsproces is die de bedrijfsleiding moet regelen om een
voorgenomen afbouwoperatie 2) tot een bevredigend eind te
brengen. Nagenoeg iedere (potentiele) saneringsoperatie
brengt een qua omvang en samenstelling zeer gevarieerde
groep belanghebbenden in het geweer.
Voor een goed begrip vande processen die zich in het kader
van de arbeidsverhoudingen tijdens afbouw en sanering van
ondernemingen afspelen is het gewenst dit krachtenveld van
betrokkenen eerst nader in kaart te brengen. Dit doen wij in
paragraaf 2 van dit artikel. Vervolgens komenenkele aspecten
1) Zoals uit het volgende zal blijken wordt dit tijdstip door het
management soms bewust vervroegd. Daarnaast zijn bij de
publikatieplichtigevennootschappendikwijlsaleerderberichtenover
een slechte gang van zaken in de pers verse henen.
2) Onder afbouw wordt hier verstaan de schoksgewijze inkrimping
van de capaciteit van een of meer der primaire dan wel secundaire
processen van een onderneming op een zodanige wijze dat daardoor
het aantal arbeidsplaatsen geforceerd wordt verminderd. Deze
definitie is met een kleine variatie ontleend aan Th. P. van Hoornen H.
J. van der Schroeff (red.), Als sanering dreigi. .., Alphen aan den
Rijn, 1980, biz. 10.
van de arbeidsverhoudingen bij inkrimping van een
onderneming aan de orde, in het bijzonder de relatie en de
rolverdeling tussen ondernemingsraad en vakbeweging en de
mogelijke verschillen in benadering tijdens de saneringsope-
— leveranciers/afnemers;
— werkgeversorganisaties;
— actiegroepen;
— concurrenten.
ratie. In paragraaf 4 besteden wij ten slotte aandacht aan de
vraag of, en zo ja in hoeverre, een verbetering van preventie
Lang niet alle belanghebbenden zullen deelnemen aan het
en diagnose van (potentiele) sanering mogelijk is en in welke
saneringsproces. In die zin is iedere sanering uniek. Of een
mate dit de arbeidsverhoudingen in dergelijke gevallen zou
kunnen verbeteren.
aard en de omvang van haar belangen en van haar beoordeling
bepaalde groepering als partij optreedt, is afhankelijk van de
van de kans op succesvol functioneren bij de sanering. Het
motief van waaruit iedere belangengroepering in eerste
2. Betrokkenen bij de sanering van een onderneming
instantie ageert, is het veiligstellen van eigen belangen,
Afhankelijk van het stadium waarin de saneringsoperatie
zich bevindt, treden verschillende belanghebbenden naar
voren. Met het oog daarop kan het afbouwproces in een aantal
reputatie, waarden/normen e.d. Deze kunnen gelijk zijn aan
die van het management doch evenzeer tegengesteld.
Bovendien kunnen over en weer tussen belangengroeperingen
congruenties zowel als incongruenties van belangen voor-
fasen worden onderscheiden. Als fasen kunnen wij
onderscheiden:
1. sudderfase: het tijdvak waarin het aantal signalen dat er
komen. Daarenboven bestaan met verschillende belangen-
iets (ernstigs) aan de hand is toeneemt, doch waarin nog
twijfel bestaat omtrent het werkelijke karakter daarvan
groepen elders, bij voorbeeld bij andere ondernemingen
en/of organisaties, ook weer relaties waaruit wederzijdse
belangen dan wel belangentegenstellingen voortvloeien.
Zo zit elke onderneming gesponnen in een netwerk dat van
(incidenteel versus structured);
bijzonder belang wordt bij (naderende) sanering.
2. onderzoeksfase: de signalen zijn zo duidelijk dat de
ondernemingsleiding besloten heeft een onderzoek te laten
instellen naar de oorzaken van de geconstateerde
problemen, alsmede ter oplossing hiervan voorstellen uit te
werken (verder te noemen saneringsplan);
3. besluitvormingsfase: als het management een saneringsplan heeft opgesteld, moet de medewerking van alle belanghebbende partijen worden verkregen om dat plan te
kunnen uitvoeren. Afhankelijk van de situatie en het plan
kan de bereidheid tot medewerking zeer uiteenlopen. De
medewerking van o.a. de ondernemingsraad, de vakorganisaties en het Gewestelijk Arbeidsbureau is wettelijk
vereist;
4. uitvoeringsfase: deze treedt in nadat met alle of het
merendeel der belanghebbenden overeenstemmingbereikt
is over de inhoud van het saneringsplan en eindigt als alle
daarin vervatte maatregelen zijn uitgevoerd. Met andere
woorden, deze omvat de periode waarin de concrete
stappen worden genomen ter herstructurering van de
onderneming.
In dit krachtenveld moet het management zijn weg zien te
vinden. Zijn hoofdprobleem is het verkrijgen van medewerking voor het uitvoeren van plannen om de onderneming in
afgeslankte vorm voort te zetten. Daartoe treedt de
ondernemingsleiding op in het krachtenveld. Het kan daarbij
om zeer uiteenlopende activiteiten gaan, zoals:
— het geven van informatie;
— het verzoeken standpunten te formuleren;
— acties ter verkrijging van medewerking (bij voorbeeld
lobbyen, overtuigen, e.d.);
— het onderhandelen met een of meer partijen.
De
plannen
van
het
management zullen worden
geaccepteerd als het er in slaagt de belangrijkste en machtigste
partijen voor zijn plannen te winnen. Daaraan kan een
langdurig bei’nvloedings- en overtuigingsproces voorafgaan.
De ondernemingsleiding zal daarbij proberen coalities te
vormen die sterk genoeg zijn om eventuele tegenstand te
overwinnen. Dit vergt een zorgvuldig plan van actie met
betrekking tot aard, volgorde en timing van management-
daden. Vanwege de uniciteit van elke saneringsoperatie is het
Niet altijd zijn deze fasen duidelijk van elkaar te
steeds geboden een eigen analyse te maken ten einde de beste
onderscheiden. Zij gaan soms bijna ongemerkt in elkaar over.
strategic te bepalen. Deze analyse heeft de volgende aspecten:
Voor ons doel is deze afbakening echter voldoende.
Het verloop van saneringsproces wordt gekenmerkt door
een toenemende noodzaak voor het management ,,naar buiten
te gaan” met zijn plannen. De beslissing tot sanering raakt
a. identificatie van de belanghebbenden;
b. bepalen van aard, inhoud en omvang van ieders belang;
c. in kaart brengen van onderlinge relaties van de
belanghebbenden om gelijkgerichte belangen, onderlinge
namelijk een — doorgaans zeer uitgebreid — scala van
verwevenheden enz. vast te stellen;
groeperingen, elk met eigen belangen die dikwijls met elkaar in
strijd zijn. In zo’n situatie is het niet mogelijk lang in stilte te
d. het bepalen van mogelijke acties van belanghebbenden
(b.v. het inschakelen van de publieke opinie, het
opereren en wordt de druk tot openbaarheid groter naarmate
meer belanghebbenden van zich doen spreken. De volgende
groeperingen en/of instanties kunnen wij aantreffen bij
opschorten van leveranties, het opzeggen van krediet-
bedrijfssaneringen:
overeenkomsten enz.);
e. het bepalen van een eigen plan van actie met een goede
timing en volgorde van activiteiten en argumentatie.
— de ondernemingsleiding;
— het personeel respectievelijk delen daarvan, bij voorbeeld
een stafgroep of afdeling;
— de ondernemingsraden;
— de aandeelhouders dan
Laatstgenoemd aspect is naar onze mening verreweg het
moeilijkste. Belangrijk in dit verband zijn het normen- en
waardensysteem van het zittende management (b.v. ten
wel het bestuur van de
aandeelhoudersstichting;
— de raad van commissarissen;
— bankier(s);
— vakbond(en);
— familie van de bedrijfsleiding, aandeelhouders respectievelijk commissarissen;
aanzien van medezeggenschap van werknemers) en zijn
taxatie van standpunten en macht van de belanghebbenden.
Grote verschillen zijn op deze punten mogelijk. Stelt het
management zich b.v. op hetstandpuntdateerstduidelijkheid
omtrent oorzaak en remedie van de problemen moet bestaan
en dat er consensus binnen de ondernemingsleiding en de staf
moet zijn, dan wordt informatie naarde ondernemingsraad en
— overheden, centraal dan wel lokaal;
naar buiten geblokkeerd tot de besluitvormingsfase. Die
— politieke partijen (respectievelijk fracties in kamer of
blokkering kan ook gelden voor commissarissen en
gemeenteraad);
aandeelhouders. Evenzeer is het echter mogelijk de
— de accountant(s);
ondernemingsraad en externe partijen, zoals vakbonden,
— massacommunicatiemedia (pers en tv);
bankiers, leveranciersenz., ineen vroeg stadium vandezorgen
— de fiscus en de bedrijfsvereniging;
van het management op de hoogte te stellen.
ESB 10-3-1982
253
Het achterhouden van informatie en plannen door het
management kan hoogstens duren tot de besluitvormingsfase. Dan moet het management die partijen informeren
van deze richtlijn voor velerlei uitleg vatbaar is 4). De wet kan
slechts het globale rechtskader aanreiken waarbinnen partijen
tot een afstemming van hun belangen moeten komen.
wier toestemming het voor het uitvoeren van een sanerings-
Bovendien regelt de wet slechts de verhouding tussen
operatie uit hoofde van wet, contract of anderszins nodig
heeft.
Met betrekking tot de arbeidsverhoudingen kan het management niet (geheel) naar eigen inzichten handelen. Zijn
scenario dient rekening te houden met de volgende bepalingen: de Wet op de ondernemingsraden 1979, art. 25, lid 1; de
Wet collectief ontslag; de SER-fusiecode en — eventuele —
bepalingen in de collectieve arbeidsovereenkomst.
ondernemer en ondernemingsraad. Bij de presentatie van de
In zeerveelgevallenzal het management bijsaneringookde
medewerking van financiers nodig hebben. Dit kan
betrekking hebben op het verkrijgen van extra kredietfaciliteiten (b.v. tegen onderpand), uitstel van aflossingen, de
storting van extra aandelenvermogen e.d. Soms wordt
gepoogd bij aanmerkelijke liquiditeitstekorten leveranciers,
dan wel de overheid of zelfsdefiscusendebedrijfsverenigingte
bewegen tot acceptatie van tijdelijk uitstel van betaling om in
die periode weer orde op zaken te kunnenstellen. Vaak stelt de
ene partij zijn fiat afhankelijk vandal van een of meerandere
en dat maakt het bereiken van overeenstemming over een
saneringsplan vaak ingewikkeld en moeilijk. De accountant
stelt b.v. het afgeven van zijn goedkeurende verklaring bij de
jaarrekening afhankelijk van de bereidheid van de bankiers
om de kredietfaciliteit te verruimen; de laatsten maken hun
beslissing weer afhankelijk van de bereidheid van enkelegrote
afnemers om een afzetgarantie voor een flinke termijn — bij
plannen aan de ondernemingsraad raakt de vakbeweging —
direct of indirect — vrijwel tegelijkertijd betrokken. Ook dat
be’invloedt de interpretatie van het ,,tijd-ruimte”-probleem.
Uit het voorgaande volgt dat zodra de ondernemingsbestuurder zijn afbouwplannen bekend maakt bij ondernemingsraad
en vakbond, deze op tweeerlei wijze zullen reageren:
a. inhoudelijke positiebepaling. Ondernemingsraad en vakbond zullen zich een beeld vormen van de inhoud van de
voorgenomen plannen en op grond daarvan al dan niet
tegenvoorstellen doen;
b. tactische positiebepaling. Ondernemingsraad en vakbond
zullen zich een beeld vormen van de tactische koers die zij
zullen gaan varen. Een dominante factor in de tactischekoersbepaling is de beoordeling van het ,,tijd-ruimte”probleem.
van de ondernemingsraad omtrent de voorgestelde sanering.
De aard en de combinatie van de inhoudelijke en tactische
positiebepaling zullen van situatie tot situatie verschillen. In
de loop van het proces kan de positie van de ondernemingsraad en/of de vakbond veranderen en kunnen er binnen de
ondernemingsraad en/of de vakbond allerlei meningsverschillen ontstaan overde te volgen koers. Een ding is duidelijk:
de ondernemer die zijn saneringsplannen bekendmaakt, moet
niet rekenen op een standaardreactie, maar op voortdurende
confrontatie met nieuwe onzekerheden.
Ondernemingsraad en vakbeweging worstelen bij sanerin-
Dit voorbeeld maakt voldoende duidelijk dat er doorgaans
gen vaak met het probleem dat de belangen in de achterban
bij een sanering veel meer aan de hand is en dat er doorgaans
niet gelijkgericht zijn: Een drietal belangentegenstellingen
kunnen in dit verband onderscheiden worden:
— blijvers en ontslagenen: op enig niveau — binnen een
werkmaatschappij of tussen werkmaatschappijen en/of
divisies — speelt het probleem dat het saneringsproces
meestal een partieel karakter heeft. Sommigen worden in
voorbeeld een jaar — te geven, dan wel van een gunstig advies
veel meer partijen meespelen dan uit de publieke berichtgeving
blijkt. Sommige van de machtige partijen komen zelfs zelden
of nooit in de publiciteit. Dit impliceert dat de context van
bedrijfssaneringen aanzienlijk gecompliceerder is dan op het
eerste gezicht lijkt, hetgeen zijn weerslag heeft op de
arbeidsverhoudingen. Voor het management bestaat de
noodzaak een keuze te maken ten aanzien van belangengroepen die het wil benaderen en de volgorde daarin. Voor de
ondernemingsraad en de vakorganisaties betekent het
onderhandelenterwijlfinanciersdegeldkraandreigendichtte
draaien of leveranciers weigeren te leveren als niet aan
bepaalde voorwaarden wordt voldaan. Deze aspecten spelen
een essentiele rol en kunnen niet worden veronachtzaamd in
beschouwingen over arbeidsverhoudingen in te saneren
ondernemingen.
3. Sanering en arbeidsverhoudingen
De ondernemer die zijn saneringsplan aan de ondernemingsraad en vakbeweging presenteert, is geen vrij
onderhandelaar. Hij heeft op dat tijdstip al een — gedeeltelijk
zichtbare — weg afgelegd en coalities gesloten met andere
betrokkenen. Naarmate de saneringsplannen een vastere
vorm hebben gekregen, zullen ook de coalities die hij heeft
gesloten een definitiever karakter hebben. Dit is van direct
belang voor de invloed van ondernemingsraad en vakbeweging. In het algemeen geldt dat de ruimte voor bei’nvloeding
omgekeerd evenredig is aan de duur van het besluitvormingsproces dat voorafgaat aan het moment van de informatie aan vakbeweging en ondernemingsraad; we duiden dit aan
als het ,,tijd-ruimte”-probleem. Tot het besluitvormingsproces moet men in dit verband ook rekenen het voor zich uit
schuiven van problemen en beslissingen.
De bekendmaking van de plannen maakt het ,,tijd-ruimte”probleem manifest. De wet biedt slechts een beperkt houvast.
Zij reikt het richtsnoer aan dat een advies aan de ondernemingsraad moet worden gevraagd op een zodanig tijdstip dat deze wezenlijke invloed kan hebben op het te nemen
besluit 3). Uit gerechtelijke procedures blijkt dat detoepassing
254
hun belangen geschaad door de sanering die voor de
blijvers juist voordelen met zich brengt of hen niet raakt;
— ongelijke clientele: de ondernemingsraad representeert
naar zijn aard per bestuurlijke eenheid, b.v. een werkmaatschappij, een breder samengesteld publiek dan
de vakbeweging. Hoewel de Nederlandse vakbeweging
zich traditioneel op een breder belang tracht te orienteren
dan strikt dat van de eigen leden, valt deze koers minder
gemakkelijk vol te houden bij saneringsprocessen waareen
directe confrontatie tussen bestuur en ,,eigen” achterban
plaatsvindt;
— gedifferentieerde vakbondsstructuur: bij saneringsprocessen zijn doorgaans verschillende vakbonden betrokken.
Bekende scheidslijnen zijn: confessioneel/niet confessioneel, hoger/lager personeel en verschillende bonden die
per bedrijf verschillende functiegroepen organiseren.
De genoemde tegenstellingen zullen niet steeds in gelijke
mate optreden. Zij bieden weleen beeld van de coordinatieproblemen die ondernemingsraad en vakbeweging hebben, en die
mede van invloed zijn op de wijze waarop zij de ondernemer
tegemoet treden in een saneringsproces. Aangenomen kan
worden dat de ondernemer gemakkelijker zijn beleid kan
doorzetten naarmate ondernemingsraad en vakbonden er
minder in slagen een gemeenschappelijke koers te varen. In de
praktijk betekent dit dat particle saneringsprocessen per
vestiging op minder weerstand stuiten dan processen waarbij
3) Wet op de ondernemingsraden, art. 25, lid 2.
4) Zie voor een beknopte inleiding in dit onderwerp Bauke Geersing,
O. R. en adviesrecht, OR-informatie, november 1981.
een vestiging in zijn totaliteit met ondergang wordt bedreigd
5).
Het ,,tijd-ruimte”-probleem en het coordinatievraagstuk
markeren de gedragingen van werknemers in saneringsprocessen. Als saneringsplannen tot ondubbelzinnige conclusies
leiden en bovendien relatief gedetailleerd zijn uitgewerkt, zien
wij de behoefte aan een inhoudelijke stellingname bij
ondernemingsraad en vakbond dikwijls afnemen. De kans dat
nieuwe (gunstige) feiten op tafel komen wordt dan kleiner en
het verwijt van verdraaiing van feiten (door de directie) bij de
verzameling en verwerking daarvan lijkt dan bij voorbaat
Schema. Procesverschillentussen,.overleg”en,,onderhandeling”a)
Overkf
Structuur van informatie
—
Structuur van het gesprek
—
Fixatie van onderhandelingstermijnen
Herhaling van standpunten ongeacht argumentatie
Prioriteit van onderwerpen afhankelijk van het
Onderhandelingsdoel
Prioriteit van onderwerpen afgeleid van
problemen
Relatie tot ..derden”
ondernemingsraad wordt uitgenodigd een overlegrol te
—
Commissie van Advies
—
geboden, met kans op bijstelling van de plannen. De
plannen. Tussen de ondernemingsraad en de vakbeweging
wordt daardoor gemakkelijk een spanningsveld gecreeerd dat
,,Open eind”-benadeExploratief, gericht
op de andere partij
onderhandelingspositie. Het spel is hard, maar de ingenomen
Derden worden gezocht om deskundige
inbreng
Idin
Belangstelling voor
achtergronden is van
tactische aard
Tactische dosering van
informatie
Onderhandelingsdoel
bepaalt infor-matiebehoefte
ring
inzetten op het innemen van een zo sterk mogelijke
aanvaarden en inhoudelijk te reageren op de voorgenomen
Belangstelling voor
achtergronden van het
probleem
Grote openheid
Diagnose bepaalt de
informatiebehoefte
coo’rdinatievraagstukken en kunnen zich gemeenschappelijk
posities zijn duidelijk.
Ingewikkelder verlopen de processen die zich meer volgens het geldende rechtsgevoel voltrekken. De ondernemingsraad wordt dan in een vroege fase reele ruimte voor advies
Berekenend gedrag
Inzet gericht op maximale
,,winst”(majoreren en
,,wisselgeld” inbouwen)
Einddoet staat vast
Onderhandelingskansen
bepalen tempo
Einddoel is open
Oplossingskansen
bepalen tempo
weinig kansrijk noch zinvol. De gedragingen richten zich dan
op het innemen van een gunstige onderhandelingspositie,
waarbij men nog tracht te redden wat te redden valt en voor de
getroffenen een goed heenkomen zoekt. Ondernemingsraad
en vakbeweging raken minder snel verwikkeld in allerlei
Ondn
Oplossinggericht
gedrag
Brainstorming
Dominante wederzijdse
benadering
Mobilisatie van de
achterban
— ..Openingen” voor zover
dit de onderhandelingspositie steunt
—
a) Dit schema is een bewerking van het schema in Joop Ramondt, Verborgen autoriteit. in
het themanummer M& O. Arbeidsverhoudingenindejarentachtig, 1981, maart/april.
voortvloeit uit de verschillen inde maatschappelijke rollen. De
vakbeweging laat zich minder gemakkelijk bewegen tot een
inhoudelijke benadering van de plannen en richt zich vooral
op het bereiken van een sterke onderhandelingspositie.
Daarbij past het niet onmiddellijk bereidheid te tonen tot een
inhoudelijke afweging van voorgenomen plannen. Wat grof
gezegd richt onderhandelingsgedrag zich naar de formule
,,wat niet weet, wat niet deert” 6).
De rolverdeling tussen ondernemingsraad en vakbond
drukt een begrijpelijke arbeidsverdeling uit bij het verwerken
van ingrijpende veranderingen. Deze hebbenimmersaltijdeen
inhoudelijk en een belangenaspect. Het spanningsveld tussen
een op de inhoud van het ondernemingsbeleid gerichte
opstelling van de ondernemingsraad en een onderhandelings-
gerichte vakbondsopstelling kan in beider voordeel werken,
b.v. indien het lukt tot procedure-afspraken te komen overde
rolverdeling en het tempo waarin de respectieve zetten in het
onderhandelingsspel worden gedaan 7). Onder druk van
belangenverschillen met en in de achterban is het soms
moeilijk tot dergelijke procedure-afspraken te komen en
vooral om deze ook consequent na te komen.
Naast de druk vanuit de belangentegenstellingen in en met
de achterban is het samengaan van overleg- en onderhandelingsrollen zelf een bron van coordinatie-problemen. De
logica van de onderhandelings- en de overlegrol is geheel
verschillend. Naarmate ondernemingsraad en vakbeweging
er minder in slagen tot een goede afstemming van hun rollen te komen zal zich dat verschil sterker doen gelden. Dit
doet zich bij voorbeeld voor wanneer de vakbond vooral
geinteresseerd raakt in het sociale plan, terwijl de
ondernemingsraad nog druk doende is de plannen inhoudelijk
te wijzigen. Hetzelfde kan zich voordoen tussen de bestuurder
en de ondernemingsraad, bij voorbeeld wanneer deeerste zijn
saneringsplan in overleggeeft, terwijlde ondernemingsraad —
en dat is meestal in coalitie met de vakbeweging—zich richt op
een onderhandelingsrol. De complicaties waartoe dit soort
situaties leiden waren ook waarneembaar bij de recente
sluiting van de Ford-fabrieken te Amsterdam 8). Het niet of
slecht op elkaar afgestemd zijn van de tactieken van partijen in
een afbouwproces kan een belangrijke, op zich zelf staande,
bron van verwarring zijn. In onderstaand schema is geillustieerd hoe dit kan ontstaan.
Uit dit schema laat zich op eenvoudige wijze aflezen dat
gemakkelijk communicatiestoringen kunnen ontstaan wanneer partijen niet een zelfde tactische koers varen. Het
ESB 10-3-1982
bereiken van een tactisch compromis tussen de sociale
partners komt vaak niet tot stand of toont de kenmerken van
een wankel evenwicht. Als belemmering dient zich in de eerste
plaats aan het tripartite karakter van de relatie (ondernemingsraad, vakbeweging en ondernemer), dat een uitnodiging
inhoudt tot het aangaan van ,,twee-een”-coalities en het
ontstaan van navenante tegenstelingen. Daarnaast heeft elk
van de partners in de arbeidsverhoudingen op ondernemingsniveau zijn eigen, potentiele coalitiepartners onder de
betrokkenen 9).
Factoren als deze kunnen de totstandkoming van een
tactisch compromis in de weg staan en de daarmee verbonden
communicatiestoringen introduceren, waardoor ten slotte
echte patstellingen kunnen ontstaan. De storingen die
optreden, hangen vaak samen met de verschillende inhoud die
aan het tempo van het saneringsproces gegeven wordt. Een
drietal tempo-aspecten kan worden onderscheiden:
a. tempo als ,,kosten “: omdat sanering, conform de definitie,
geforceerd plaatsvindt, betekent alle tijd die toegevoegd
wordt aan de bedenktijd van de directie voor de
samenstelling van het saneringsplan, een berekenbaar
5) Deze stelling lijkt te worden bevestigd door de gang van zaken bijde
(voorgenomen) sluitingen van: ENKA (1972), Thomassen en
Drijver/Verblifa NV (diverse reorganisaties sedert 1971), Ford
Amsterdam (1981).
6) Een fraaie beschouwing dienaangaande is te vinden bij L. L.
Cummings en D. L. Harriett, Bargaining behaviour in a symmetric
bargaining triad, Review of Economic Studies, 1969, biz. 485-501.
7) Een goed voorbeeld van een situatie waarin de vakbeweging zelfde
verantwoordelijkheid nam voor een inhoudelijke behandeling van het
saneringsplan en de onderhandelingsrol en waarin dat,,slecht afliep”
deed zich in het begin van de jaren zeventig voor bij de sanering van
Thomassen en Drijver/ Verblifa NV. De feiten zijn opgetekend door
A. Walravens e.a., Bedrijfssluiting en sociaal beleid, een case-study,
SWI, Amsterdam, 1971.
8) Een systematische documentatie is niet voorhanden. Illustratief is
onder meer OR-informatie, juli/augustus 1981, biz. 5.
9) B.v. de ondernemer met de commissarissen, bepaalde stafgroepen,
of het hoger personeel, dan wel bepaalde personen daaruit;
ondernemingsraad met de eigen achterban resp. met bepaalde actieve
onderdelen daaruit; de vakbond met de bedrijfsledengroep enz.
255
,,reeel” verlies. Niettemin is het nodig dat de andere
belanghebbenden zich overde plannen buigen. De waarde
van die tijd (endus kosten) weegt misschien niet op tegende
effecten van de veranderingen die nog in de plannen
aangebracht worden. Deze kosten kunnen echter worden
beschouwd als de prijs voor het verwerven van consensus;
b. tempoalssociaal-psychologischgegeven:b\jdepresentat\e
van saneringsplannen begint het denkwerk van de
informatie ontvangende partij. Diegene die de plannen
presenteert kan zich vaak moeilijk verplaatsen in de
onvermijdelijke ,,traagheid” en de emotionele barriere van
de ander, die zich het probleem en zijn mogelijke
oplossingen tracht eigen te maken. Dit spanningsveld van
een kostenprobleem ervaren en klagen over ,,tactische
vertragingen”. Ondernemingsraden daarentegen zijn gericht
op maximalisering van de overlegmogelijkheden en dus zeer
sensitief voor aandrang van de ondernemer op een spoedig
advies. Zij hebben moeite dit anders te zien dan als,,tactische
drukverhoging”.
Het blijkt dat de arbeidsverhoudingen gemakkelijk kunnen
verslechteren door communicatiestoornissen. De kans
daarop wordt vergroot als er verschillen in tactische
benadering bestaan. Die verschillen in tactische benadering
hebben weer veel te maken met de aard van belangenverschillen tussen werknemers en de coordinatieproblemen die dat
oproept tussen ondernemingsraad en vakbonden.
,,gelijk hebben en gelijk krijgen” is b.v. aanwezig in die
Geen der sociale partners kan op dwingende wijze het
situaties waarin de ondernemingsraad zich over een
adviesaanvraag buigt, terwijl de ondernemer reeds bezig is
verloop van het onderhandelingsproces beheersen. Dit geldt
vooral wanneer de saneringsmaatregel ruimte laat voor
alternatieven. Het probleem is vaak dat de perceptie van een
,,force majeur”-situatie zelden gelijk zal zijn. Zoals met vele
problemen in de arbeidsverhoudingen is niet doorslaggevend
of partijen het gelijk aan hun zijde hebben, maarof zij menen
alle voorbereidende maatregelen voor de daadwerkelijke
uitvoering van zijn plan te nemen;
c. tempo als tactisch middel: het doen van tempozetten is een
belangrijk onderdeel uit het tactisch arsenaal van partijen.
Tijdwinst betekent bij voorbeeld ruimte voor het
ontwikkelen van alternatieven en kansvergroting voor
(on)verwachte gunstige ontwikkelingen. Vertragen kan
helpen de hechtheid van gesloten coalities ,,in het andere
kamp” onder druk te zetten en eventueel te verbreken of
verzwakken 10).
Bij het optreden van grote verschillen in de tactische
benadering kunnen hieruit voortvloeiende verschillen in
perceptie gemakkelijk doorwerken in het tempogedrag. De
ondernemer die vooral onderhandelingsgericht is en slechts
om procedurele redenen het advies van de ondernemingsraad
vraagt, zal de bedenktijd van de ondernemingsraad al gauwals
dat zij gelijk hebben 11). Het beroep op diagnostische
modellen kan daarbij slechts beperkt uitkomst bieden.
4. Preventie van ondernemingssanering
In het kader van de arbeidsverhoudingen bij saneringen is
ook de vraag naar de mogelijkheden van preventie van
dergelijke operaties van belang. Immers, zou het mogelijk
blijken sanering te voorkomen dan wel de noodzaak ervan
lang van te voren te voorspellen, dan zouden tijdig
maatregelen genomen kunnen worden, zodat traumatische
effecten van saneringsoperaties kunnen worden vermeden.
Bovendien zou rustig overleg over alternatieve saneringsplannen kunnen worden gevoerd, hetgeen de kwaliteit van de
oplossingen ook ten goede zou kunnen komen. Door
preventie en/of zeer vroegtijdig overleg zou het mogelijk
kunnen zijn de vertrouwensrelatie tussen de partners te
verbeteren. Preventie blijkt echter — althans tot nu toe
—bijzonder moeilijk te realiseren. In principe zijn
verschillende ingangen voor preventie denkbaar. Het
ontwikkelen van de volgende instrumenten is daarbij van
bijzonder belang:
— diagnose-instrumenten die als een soort ,,early warning”of radarsysteem tijdig voor naderende calamiteiten
kunnen waarschuwen;
— een adequaat strategisch ,,portfoliobeleid” met behulp
waarvan nieuwe activiteiten juist dan kunnen worden
ondernomen als de oude moeten worden afgebouwd, zo-
dat het aantal gedwongen ontslagen tot een minimum
kan worden beperkt (combinatie van opbouw en afbouw);
— flexibiliteit in strategische of operationele zin, ten einde
veranderingen in de samenstelling dan wel de omvang van
produktie en/of afzetgemakkelijkerte kunnen opvangen.
Diagnose
Diagnose-instrumenten zoals ze thans in ons land worden
gebruikt, kunnen ruwweg worden ingedeeld in financieleinsolventievoorspellingsmodellen en integrale-doorlichtings-
methoden.
De eerste zijn gericht op het — in principe enkele jaren
vooruit — voorspellen van faillissement(sdreiging) met
10) Voorbeelden hiervan worden genoemd door Aad van Corteberghe en Jeroen Terlingen, ENKA-dossier, Utrecht/Antwerpen,
1972, biz. 141-186.
11) Richard E. Walton en Robert B. McKersie, A behavioral
theorie of labor negotiations, New York, 1965.
256
behulp van financiele kengetallen 12). Ofschoon met deze
modeller! de laatste jaren wel behoorlijke vorderingen
gemaakt zijn, is de betrouwbaarheid hiervan nog niet in alle
gevallen voldoende 13). Niettemin kunnen deze methoden
duidelijk aantonen of al of niet de sudderfase is ingetreden.
huurovereenkomsten in plaats vanaanschaf van duurzame
produktiemiddelen;
e. investeren in en gebruik van ,,multi purpose”-apparatuur
(omschakelbaar op andere activiteiten) in plaats van
gespecialiseerde produktiemiddelen;
De veel gebruikte integrale-doorlichtingsmethoden zoeken
f. aanstellen van in meer functies inzetbaar personeelc.q. het
mogelijke oorzaken van dreigende continui’teitsverbreking in
daartoe opleiden van het huidige personeel.
een breed scala van indicatoren zoals de kwaliteit van het
management, de produktmarktpositie, de kwaliteit van de
De verbetering van flexibiliteit van de bedrijfsvoering wordt
research- en ontwikkelingsinspanningen, het sociaal beleid
enz. 14). Met name binnen de grotere adviesbureaus in ons
land zijn deze methoden de laatste jaren tot ontwikkeling
bij deze maatregelen in hoofdzaak verkregen door het overschakelen op andere activiteiten te vergemakkelijken of door
een verschuiving in de verhouding tussen vaste en variabele
gekomen. Onze indruk is echter dat ondanks onmiskenbare
kosten. Vanuit de optiek van de onderneming kan dit in
kwaliteiten van de methoden nog te veel afhangt van het
persoonlijk diagnostisch vermogen van de functionaris die de
doorlichting verricht.
In een mogelijke strijd omtrent het juiste respectievelijk het
,,enig juiste” alternatief bij dreigende sanering schiet met
andere woorden de zeggingskracht van dergelijke doorlich-
voorkomende gevallen leiden tot vermindering van de kans op
schoksgewijze inkrimpingen, al geschiedt dat (bij voorbeeld in
de gevallen a en c) door afwenteling op andere ondernemingen. Deze maatregelen hebben daardoor behalve een micro-
tingen herhaaldelijk te kort. Derhalve kunnen bedrijfsdoor-
denkbare maatregelen behoort onderdeel te zijn van een
lichtingen wel nuttig zijn bij het overwegen van mogelijke
evaluatie van de strategische positie van de onderneming. Als
zodanig hoort het thuis in het overleg over het Strategisch
beleid tussen ondernemer en men doet er echter goed aan te
bedenken dat ook hier — evenals bij het portfoliobeleid — het
aantal aannames en taxaties bij het nemen van eendergelijk
Strategisch besluit zo groot is dat allerminst gegarandeerd is
saneringsmaatregelen. De resultaten ervan zijn echter discutabel, waarop partijen tijdens onderhandelingen dan ook
herhaaldelijk wijzen. Die aanvechtbaarheid geldt dikwijls niet
alleen de gebruikte informatie maar ook de conclusies. In
termen van ,,dwingendheid” dragen noch de insolventie-
voorspellingsmodellen noch de integrale doorlichtingen voldoende bij om de arbeidsverhoudingen bij inkrimping door-
ook een macro-aspect.
Inzicht in de structurele bijdrage van de in dit kader
dat inkrimping daarmee voorkomen wordt.
slaggevend te bei’nvloeden.
5. Conclusie
Strategisch portfoliobeleid
Gezien de grote belangen die bij een saneringsproces op het
De systematische aanpak van het portfoliobeleid vindt
tegenwoordig in belangrijke mate plaats met behulp van
zogenaamde portfoliomodellen 15). Daarmee poogt men met
behulp van bepaalde criteria te analyseren welke activiteiten
van een onderneming moeten worden gestimuleerd dan wel
uitgebreid en welke moeten worden ingekrompen resp.
geliquideerd. Idealiter kunnen met behulp van de opbrengst
uit de bestaande activiteiten, nieuwe projecten worden
spel staan en de vele betrokkenen, is de kans groot dat op enig
moment een kink in de kabel komt. Op voorhand laat zich niet
een gedragscode ontwikkelen die een voorspelbare ordelijke
afwikkeling garandeert. De greep van het management op de
gebeurtenissen is beperkt. Van een verbetering van diagnose
en preventie van sanering — voor zover mogelijk — lijkt
voorlopig geen substantiele bijdrage voor de beheersbaarheid
en dus voorspelbaarheid van inkrimpingsoperaties te mogen
ontwikkeld die werkgelegenheid en winst in de toekomst
worden verwacht.
beloven, zodat het aantal ontslaggevallen zo gering mogelijk
Naarmate het saneringsproces het moment nadert waarop
ondernemingsraad en vakbeweging erbij worden betrokken,
wordt de afloop van dit proces meer bepaald door de
eigenaardigheden aan de werknemerszijde van de arbeidsverhoudingen. Een dominante rol hierbij speelt de wijze waarop
vakbonden en ondernemingsraad zich opstellen. De invloed
van hun opstelling op het saneringsproces wordt groter
naarmate de ondernemingsraad eerder in de besluitvorming
wordt betrokken. De besluitvorming laat dan ruimte voor
verschillende tactische benaderingen die de relatie met de
bestuurder sterk kunnen bei’nvloeden. Doorslaggevend voor
kan zijn. Ongetwijfeld zijn portfoliomodellen een der meest
adequate technieken voor de strategische problematiek
tijdens de huidige stagnatie van de economic. Uit inhoud en
toepassing van het concept blijkt dat inkrimping, afbouw,
omscholing maar ook ontslag in de beschouwing betrokken
worden 16).
Voor beeldvormingendiscussie omtrent alternatievenende
timing van de uitvoering daarvan is het portfolioconcept van
groot belang. Het kan derhalve ook zijn betekenis hebben —
en dat heeft het ook — voor de arbeidsverhoudingen.
Inkrimping zal er echter nooit volledig door kunnen worden
de loop der gebeurtenissen bij bedrijfsinkrimpingen lijkt
voorkomen. Het is en blijft een normaal uitvloeisel van het
echter vooral of de sanering een bedrijf gedeeltelijk treft dan
wel de ondergang van het gehele bedrijf inhoudt.
ondernemen.
Th. P. van Hoorn
Flexibiliteit
J. J. Ramondt
De derde categoric behelst een groot aantal mogelijke
maatregelen die de flexibiliteit van de onderneming in relatie
tot fluctuaties in de omvang van de produktieen/of de omzet
verbeteren. De mogelijkheden daartoe zijn echter sterk
afhankelijk van de aard van de branche, de daarin verrichte
activiteit, de omvang van de onderneming, de aard van de
concurrentie, het werknemersbestand, de overige produktiemiddelen enz. Een uitwerking van deze problematiek valt
buiten het bestek van dit artikel. Vandaar dat volstaan wordt
met het opsommen van enkele voorbeelden van maatregelen
die de flexibiliteit kunnen verbeteren:
a. uitbesteden van (een deel van) de produktie of omzet;
b. uitwisselen van assortimenten met college’s;
c. gebruikmakenvanonderaannemers, uitzendbureausenz.;
d. afsluiten van — op korte termijn opzegbare — lease- of
ESB 10-3-1982
12) Zie J. Bilderbeek, Financiele ratio-analyse, 2e druk, Stenfert
Kroese, Leiden, 1979; en R. Broos en A. J. J. M. van der Hoorn,
Financiele kengetallen en credietbeoordeling, MAB, april 1978, biz.
187e.v.
13) Zie Van Hoorn en Van der Schroeff, op. cit., biz. 33 e.v.
14) Zie onder meer P. M. Kempen, Bedrijfsdiagnose, alias
Management Audit. Het periodieke preventieve organisatie-onderzoek, Samsom, 1979; Orde van organisatiekundigen en -adviseurs,
Organisaliedoorlichting, 1981.
15) Zie P. Croon, Portfolio-analyse, in: P. Croon, D. J. Eppink e.a.,
De ondernemer in het kraaienest, Samsom, 1981, biz. 136 e.v.
16) Zie Th. P. van Hoorn, Inkrimping en sanering als strategische
optics, in: P. Croon, D. J. Eppink e.a., op. cit., biz. 202 e.v.
257