Hergroepering in de
financiele sector (I)
In het Europese bank- en verzekeringswezen doen zich ingrijpende veranderingen voor. Deze veranderingen
zijn het grootst in het segment van de
markt waar zij in eerste instantie het
minst werden verwacht – de particuliere
financiele produkten en diensten.
In dit artikel wordt besproken de drijvende kracht achter de ‘retail’-revolutie
in de financiele sector, de contouren
van een nieuwe rolverdeling en de
meest aangwezen organisatiestructuur
voor de grote aanbieders.
De rolverdeling op het retail-strijdtoneel zal belangrijk wijzigen; traditionele
rollen lijken uitgespeeld en een keur van
nieuwe spelers met nieuwe rollen zal zijn
intrede doen. In deze hergroeperende
markt kunnen grote financiele instellingen zich slechts handhaven door ook
intern te hergroeperen; door zich om te
vormen van een regulier leger in een
aantal slagvaardige guerrilla-eenheden.
Drijvende krachten
De aanbodzijde van de markt voor
persoonlijke financiele produkten/diensten is lange tijd gekenmerkt geweest
door rust en rendabele groei. In de
meeste Europese landen waren de
bankactiviteiten van oudsher gestoeld
op een basis van interne subsidies tussen produkten en tussen klanten en op
omvangrijke gedeelde kostenstructuren. Dit functioneerde goed, omdat er
weinig verschil was tussen de diensten
van verschillende banken en regelgeving
en
marktordeningsovereenkomsten de tarieven zodanig hielden
dat deze, niet altijd even efficiente oligopolieen konden bestaan.
Op dezelfde wijze is de Europese verzekeringssector in het afgelopen decennium te typeren als een winstgevende,
conservatieve, gesloten club. De vraagzijde was bestendig: consumenten vergeleken produkten en prijzen nauwelijks
met elkaar, accepteerden de distributiemethoden als een gegeven en hadden
weinig belangstelling voor nun verzekeringspolissen. Aan de aanbodzijde regeerde de rust.
Ik vertel u niets nieuws als ik zeg dat
vandaag de dag in de markt voor Particuliere Financiele Diensten (PFD’s) een
nieuwe periode is ingeluid. De drijvende
externe factoren achter het verstoren
van de rust zijn (1) de toenemende deregulering en liberalisering, (2) de voort-
1188
schrijdende informatietechnologie, (3)
de socio-demografische ontwikkelingen
en (4) de stijgende aandacht voor de
rendementseisen van de kapitaalmarkt.
Deregulering en liberalisering
Een van de voorwaarden voor het
proces van Europese eenwording is
verdere internationale deregulering en
liberalisering. Het effect van de ‘gemeenschappelijke markt’ zal echter niet
alleen, en zelfs niet eens voornamelijk
uit de Brusselse burelen komen. Het
lijkt erop dat de ‘geest’ van 1992 meer
invloed zal hebben dan de ‘letter’. Het
vooruitzicht op verandering, de grotere
bereidheid tot agressieve concurrentie
en de wil om prestige te verwerven in
de Europese markt hebben samen een
golf van activiteit losgemaakt. Tal van
grote en middelgrote aanbieders van
PFD’s hebben al Europese initiatieven
genomen om te vermijden dat ze worden ingehaald door de ontwikkelingen.
De belangrijkste verschijningsvorm
van al deze onrust is het groeiende aantal fusies, overnames, joint ventures, allianties, strategische partnerships en andere vormen van samenwerking en eigendomsoverdracht. De fusie- en overname-activiteiten tussen Europese financiele instellingen zijn gestegen van
50 transacties per jaar in de periode
1983-84 tot meer dan 300 transacties per
jaar in 1987, 1988 en 1989. Bij veel van
deze transacties lijken economische
overwegingen vaak een minder belangrijke rol te spelen dan de dynamiek van
Europa 1992.
Ondanks de schijnbare logica van de
huidige concentratiebeweging dienen de
managers van Europese financiele instellingen terdege rekening te houden
met zogenaamd ‘1992-gedrag’. Dit gedrag is goeddeels gebaseerd op ambities, en een scala van illusies: “een grotere omvang houdt de Japanners en de
Zwitsers op afstand”; “schaalvoordelen
treden automatisch op”; “er bestaat een
‘Europese consument’ met homogene
behoeften, eisen en wensen”; “we moeten een duidelijke positie hebben in Europa” enzovoorts. Kortom, Europese leiders van financiele instellingen worden
geconfronteerd met een ogenschijnlijk
dilemma: ga samen, of neem het risico
dat je voorgoed de boot mist.
Ook nationale wet- en regelgevers
vertonen 1992-gedrag. De eisen van de
eigen financiele sector en de angst om
internationaal geTsoleerd te raken brengen hen ertoe te concurreren met hun
tegenpolen in andere landen. Het denken omtrent de deregulering en liberalisering van persoonlijke financiele diensten gaat in een aantal Europese landen
verder dan de voorstellen uit Brussel.
Technologische vernieuwing
Een tweede drijvende factor is het toenemende belang van informatietechnologie. De ontwikkelingen in het ‘commercial banking’-systeem in de Verenigde
Staten zijn een goede illustratie van de
mogelijke gevolgen van deze trend. In
1960 telden de commerciele banken in
de Verenigde Staten een totaal van
640.000 medewerkers. In 1975 was dit
aantal verdubbeld tot ongeveer 1,3 miljoen. Tussen 1975 en 1980 werden
220.000 bankiers toegevoegd aan het
personeelsbestand, zodat in totaal ruim
1,5 miljoen mensen in deze sector werkzaam waren.
Gedurende de turbulente eerste helft
van de jaren ’80 bleef het aantal medewerkers constant, in 1987 echter werden
21.000 bankiers ontslagen. In 1988 nam
het aantal ontslagen nog verder toe; ongeveer 33.000 mensen verloren hun
baan. Als deze tendens zich doorzet,
zullen ongeveer 300.000 bankiers in het
komend decennium het bankwezen verlaten. Kortom, in de Verenigde Staten is
het aantal werknemers in de bancaire
sector nu langzaam aan het dalen.
Tegelijkertijd zijn de uitgaven voorsysteemtechnologie (computers, software
en telecommunicatie) in deze sector verdrievoudigd tot een niveau van 11,6 miljard dollar. Daarbij moet nog worden opgemerkt dat de koopkracht van een dollar uitgegeven aan systeemtechnologie
in deze periode enorm is toegenomen.
Tussen 1980 en 1988 zijn de prestaties
van de bouwstenen van dataverwerkingsactiviteiten gestegen met 200 tot
1.000 procent ten opzichte van de prijs.
De totale capaciteit van bancaire gegevensverwerkingscentra is in deze periode jaarlijks gegroeid met 25 tot 40 procent. Met andere woorden, het Amerikaanse bankwezen beschikt nu over ongeveer dertig maal meer systeemcapaciteit dan 10 jaar geleden. Toch wordt de
sector niet geconfronteerd met dramatische groei in de primaire vraag naar zijn
produkten en diensten.
Is er een verband tussen de verminderde werkgelegenheid en de gestegen
uitgaven aan systemen? Wij zijn ervan
overtuigd dat dat verband bestaat en dat
de substitute van arbeid door systeemtechnologie een fundamentele verandering teweeg zal brengen in deze traditionele Industrie.
Deze substitutie is een langzaam proces, vooral omdat het gaat om de automatisering van zoiets ontastbaars als informatie. Banken, ook in Europa, zijn in
het begin van de jaren zestig begonnen
met automatisering, maar het heeft bijna
30 jaar geduurd voordat de eerste perso-
neelsvermindering in de sector heeft
plaatsgevonden. De voomaamste reden
hiervoor is dat automatisering begint met
het opbouwen van een systeem naast
het traditionele, manuele systeem. Er
verstrijkt een lange periode van duplicatie zolang het elektronische systeem en
het handmatige systeem naast elkaar
bestaan. Pas als het handmatige systeem is ontmanteld, wordt een werkelijke
personeelsreductie mogelijk. Dit hele
proces kan soms wel decennia duren.
Een tweede reden voor het lage tempo van het substitutieproces is dat geslaagde en volledige automatisering van
bancaire activiteiten afhankelijk is van
veranderingen in consumentengedrag.
Uiteindelijk bepaalt de consument hoe
betalingen worden verricht en zelfs vandaag is minder dan 10 procent van de
transacties in de Verenigde Staten elektronisch. De resterende 90 procent heeft
nog steeds een papieren component.
Omdat veel van de medewerkers in het
commerciele bankwezen zich bezighoudt met transactie-activiteiten, is het
feit dat de werkgelegenheid begint af te
nemen een belangrijk signaal. Wanneer
allengs een groter percentage transacties elektronisch wordt verricht, zullen we
vergaande vermindering van de werkgelegenheid zien optreden.
Bij volledige automatisering kunnen
de operationele kosten aanzienlijk dalen.
De kosten van een elektronische transactie bij voorbeeld, bedragen minder dan
10 procent van de kosten van een ‘papieren’ transactie, mits schaalvoordelen
ten voile worden benut. De prijzen voor
gevestigde transactieprodukten zullen
naar verwachting meedalen omdat concurrenten streven naar volumevergroting door marktaandeel van elkaar af
te kapen. Waarschijnlijk dalen de prijzen
echter sneller dan de kosten met als
gevolg dat de winsten eerder lager uitvallen dan hoger. Concurrenten, die immers
hun vaste kosten steeds hoger zien worden, zullen eerder felle prijzenslagen
aangaan om hun transactievolume marginaal te vergroten. Amerikaanse, maar
ook Europese aanbieders van persoonlijke financiele diensten zullen dan in toenemende mate worden geconfronteerd
met verhevigde concurrentie. Een proces dat kan worden gekarakteriseerd als
“creating value, but destroying profits”.
Veranderende marktvraag
Een derde externe factor is een aantal
unieke ontwikkelingen aan de vraagzijde
van de markt. Er wordt veel gesproken
over vergrijzing, het rijpen van de ‘babyboom’ en het ontstaan van ‘Euroconsumenten’ als belangrijke socio-demografische ontwikkelingen. Ook de toenemende mondigheid van consumenten is een
veelgenoemd fenomeen.lk zal hieronder
stilstaan bij de toenemende welstand.
De financiele middelen van Europese
huishoudens zijn sinds 1980 verdubbeld.
ESB 29-11-1989
Naar verwachting zullen zij voor het jaar
2000 nog eens verdrievoudigen tot een
bedrag van meer dan 3 biljoen ecu. Voor
het eerst in de geschiedenis worden we
geconfronteerd met een generatie die op
zeer grate schaal vermogen kan overdragen op een volgende generatie. In
Duitsland bij voorbeeld, zal 40 procent
van al het traditionele spaargeld in handen van particulieren het komend decennium van eigenaar verwisselen. Dit
opent een enorme potentiele markt voor
de Europese aanbieders van financiele
diensten. Daarbij moeten echter twee
opmerkingen worden gemaakt.
Ten eerste is Europa nog steeds een
verzameling van regionale markten
waarbinnen de consumenten zeer uiteenlopende produkt- en distributiebehoeften hebben. De ‘Euroconsument’
van financiele produkten en diensten
bestaat nog niet, dus regionale ‘micromarketing’ is geboden. Ambitieuze aanbieders van PFD’s wordt dan ook geadviseerd: “to think European but to act
local”.
De tweede opmerking betreffende
het enorme marktpotentieel is dat de
consumenten steeds minder denken in
termen van individuele produkten als
levensverzekeringen, spaarrekeningen
of beleggingsfondsen en steeds meer
in termen van het vervullen van bepaalde financiele behoeften op specifieke
momenten in hun leven. Zo zullen levensverzekeringen niet meer worden
gekocht als ‘verzekering’, maar als een
van de onderdelen van de persoonlijke
beschermings- en beleggingsstrategie
van de klant voor de oude dag; zij zullen
samen moeten worden aangeboden
met andere beleggingsvormen die voldoen aan dezelfde behoeften. De consument zal bij deze keuze steeds minder bereid zijn om de traditionele grenzen tussen aanbieders zoals verzekeraars en banken te accepteren.
Kapitaalmarkt
Binnen raden van bestuurof directies
van banken en verzekeringsmaatschappijen wordt steeds sterkerde rendementsdruk van de kapitaalmarkt gevoeld. Het maximaliseren van de waarde van de aandeelhouder, de vierde
externe drijfveer, wordt in toenemende
mate een leidraad voor het denken en
handelen van financiele instellingen.
Wat zal nu het effect zijn van deze
vier externe ontwikkelingen op de structuur van de PFD-sector? De sector is
van oudsher opgedeeld in een aantal
afzonderlijke, gereguleerde oligopolieen binnen institutionele grenzen. Tegenwoordig hebben grote, agressieve
bedrijven, gedreven door ambitie, deze
institutionele grenzen overschreden,
door het verlangen om hun omvangrijke
indirecte kostenbasis te spreiden over
een grotere omzet en door de wens om
het huidige clientenbestand verder uit
tediepen. De voorbeelden van bankiers
op avontuur in verzekeringsland en vice
versa zijn legio, met name in Frankrijk
en Duitsland, waar termen worden gehanteerd als ‘Bancassurance’ en ‘Allfinanz’.
Readies op de initiatieven van agressievere partijen leiden tot toenemende
concurrentie en uiteindelijk tot een vicieuze cirkel. Instellingen die worden aangevallen op wat tot voor kort hun ‘eigen’
terrein was, zullen op hun beurt nieuwe
initiatieven ontplooien. Deze activiteiten
vergroten de bestaande overcapaciteit
en dus de druk op de marges. Smallere
marges dwingen spelers evenwel om
nieuwe produkten te introduceren en
nieuwe distributiekanalen aan te boren;
kortom, er ontstaan nog meer nieuwe
initiatieven. Daar de twee dominante
groepen van aanbieders (banken en verzekeringsinstellingen)
gelijksoortige
vaardigheden, visies, clientenbestanden
en mogelijkheden hebben, verwachten
wij een directe concurrentie met gelijksoortige strategieen.
Een aantal, voornamelijk kleine partijen en nieuwkomers in de sector zal
doorgaan met het spelen van een ander
spel: specialis’eren. De dreiging die uitgaat van deze instellingen die zich richten op specifieke produktgroepen, distributiekanalen, geografische gebieden
of consumentensegmenten moet niet
worden onderschat. Zolang financiele
conglomeraten random banken en verzekeringsmaatschappijen
doorgaan
met het over en weer subsidieren van
produkten of van clientengroepen, zullen zij kwetsbaar zijn voor doelgerichte
aanvallen op de subsidierende activiteiten en marktsegmenten.
Kortom: er speelt zich aan de onderkant van de markt voor financiele produkten en diensten een revolutie af. De
structuur van de sector is aan het veranderen; de grenzen vervagen, een
paar reuzen met een uitdijend produktenpakket gaan met elkaar in de slag en
hebben nauwelijks oog voor een aantal
dwergen die zich specialiseren op
geTsoleerde regionale markten, specifieke produkten en specifieke klanten.
Hergroepering
Het vermoedelijke resultaat van deze
grensschermutselingen en grensoorlogen is toenemende prijsconcurrentie,
vervolgens grote maar onvoldoende
kostendaling en uiteindelijk vermindering van overeapaciteit door fusies en
overnames. Als de Europese PFD-sector het patroon volgt van andere consoliderende bedrijfstakken, zal de helft
van alle huidige partijen binnen tien jaar
betrokken zijn bij een fusie of overname. Er zullen winnaars en verliezers
zijn en als andere consoliderende sec-
1189
toren een goed voorbeeld zijn, zullen de
verliezers in de meerderheid zijn.
De grote verliezers in het consolidatieproces zullen de partijen zijn die in
het midden terecht komen; te klein om
als koper te winnen, maar te groot om
zichzelf voor een aantrekkelijke prijs te
verkopen. De voornaamste reden
waarom veel ondernemingen in het
midden terecht komen is dat ze worden
aangestoken door het ‘Eurofusievirus’
in plaats van realistisch hun kansen te
evalueren om een van de grote, universele aanbieders te worden. Zij zullen te
grote happen nemen en zich verslikken.
Als de ‘Euroforie’ voorbij is en een deel
van het stof is opgetrokken, verwachten
we dat er vijf soorten PFD-verleners als
winnaars uit de bus komen. Zij zullen
dan ook het profiel van de nieuwe structuurgaan bepalen.
Allereerst is dat een beperkt aantal
financiele instellingen die een volledig
produktenpakket aanbieden via een
groot aantal direct gecontroleerde distributiekanalen. Enkele van deze winnaars
zullen grootschalige Europese PFDaanbieders zijn, die hun financiele kracht
gebruiken om zich een positie te verwerven in de belangrijkste Europese regie’s.
Ten tweede zullen er gespecialiseerde instellingen zijn, die meer dan vijftig
procent van hun omzet maken in een of
enkele marktsegmenten of produkten.
Van de vele mogelijkheden voorspecialisatie noem ik:
– de ‘producent’, die gebruikmakend
van de beste technologie uiterst efficie’nte afhandeling van transacties
verzorgt of huismerk-produkten aan
kleinere aanbieders levert zonder direct contact met de consument;
– de ‘distributee’, die zijn vaardigheden in segmentatie en marketing uitbuit en zijn distributienetwerk openstelt voor derden;
– de ‘vermogensvormingsspecialist’,
die zich met name richt op produkten
en voorzieningen voor de oude dag;
– de ‘woonspecialist’, die het hele
gamma van produkten en diensten
aanbiedt dat verband houdt met de
aan- en verkoop van een huis;
– de ‘persoonlijke bankier’, die voortbouwt op zijn uitstekende reputatie
en vaardigheden in het onderhouden
van op vertrouwen gebaseerde relaties met vermogende particulieren.
De specialisatie-optie is niet voor iedereen weggelegd. Aanbieders die zich
daadwerkelijk specialiseren dienen
zich vaak ingrijpend te herstructureren
en activiteiten die niet sporen met hun
gekozen functioned, produkt- of clientaandachtsgebied af te stolen.
Het derde type winnaars is de lagekostenconcurrenten die nieuwe produkten en distributiemethoden ontwikkelen op basis van de behoeften van
prijsbewuste consumenten.
1190
De vierde groep winnaars is de regionale banken en verzekeraars met sterke klantencontacten in regionale markten die te klein zijn om nieuwe aanbieders aan te trekken. Deze banken zullen niet verdwijnen, maar zullen steeds
meer optreden als distributeurs van
standaardprodukten die geleverd worden door anderen.
De vijfde groep winnaars is de Verkopers’ die, als zij de juiste koper vinden, hun bedrijf op het goede moment
voor een aantrekkelijke prijs van de
hand doen.
Kortom: de Europese PFD-aanbieders, zelfs de kleinere, hebben een ruime keuze uit strategische rollen. Zij
kunnen immers kiezen uit verschiliende
doelgroepen of distributiemethoden en
besluiten om een breed pakket van
diensten aan te bieden dan wel selectief
in bepaalde functionele, produkt- of
clientensegmenten te opereren. De
nieuwe industriestructuur biedt veel
aanbieders ruimte om met succes te
concurreren mits zij ‘Eurovergissingen’
vermijden en tijdig een realistische rol
kiezen.
centraliseerde systemen, van administratieve medewerkers met lage produktiviteit en gestandaardiseerde beloning naar bankiers met verkoopvaardigheid, hoge produktiviteit en resultaatgedreven beloningssystemen. Van
‘tellers’ naar ‘sellers’.
Naar een organisatie waar de samenbindende waarden niet meer worden gevormd door status en omvang
van de onderneming, maar door resultaat en kwaliteit. Waarbij kwaliteit is gedefinieerd als het voorzien in expliciete
en impliciete clienteneisen en -wensen
met de laagst mogelijke inzet van bedrijfsmiddelen. De toekomst is aan de
organisatie waar de stijl van leidinggeven niet wordt gekenmerkt door bureaucratie en hierarchie, maar door ondernemersschap en zelfmotivatie. Om
van de bestaande bankstructuren te komen tot deze ideale – idealistische situatie dient een veranderingstraject te
worden afgelegd dat bestaat uit ten
minste drie etappes.
De eerste etappe is divisionalisering
van de organisatie in bij voorbeeld produkt- en distributie-eenheden met duidelijk afgebakende taken en bevoegdheden, geleid door ondernemend management met resultaatverantwoordeGuerrilla-aanpak
lijkheid.
In de tweede etappe wordt een holNa een van de mogelijke ontwikke- ding gecreeerd waaronder de zelfstanlingslijnen te hebben geschetst voor de digheid van de bestaande bedrijfseenhergroepering, wil ik tot slot nog enige heden verder wordt vergroot. In deze
suggesties doen voor de organisatie- fase zouden de produkgerichte eenhestructuur van met name banken met den bij voorbeeld in staat moeten zijn
een brede, universele ambitie.
hun diensten aan derden aan te bieden
Vanzelfsprekend zal er een belang- terwijl de distributie-eenheden produkrijk element van onzekerheid blijven be- ten van derden zouden moeten kunnen
staan, zeker in het komend decennium betrekken. De toegevoegde waarde
en wellicht ook op langere termijn als van de holding ligt in het sturen en
een natuurlijk onderdeel van het indus- ondersteunen van de bedrijfseenheden
triebeeld. In het licht van zowel de on- met name door optimale allocatie en
zekerheid omtrent ‘winnende’ produkt- inzet van schaarse financiele en persoen distributieformules als de opkomst nele middelen.
van gespecialiseerde aanbieders dieIn de derde en laatste etappe wordt,
nen de huidige grote ‘generalisten’ zich na een zorgvuldige vaststelling welke
te bezinnen op interne hergroepering.
bedrijfsonderdelen of functies cruciaal
Om te slagen in de nieuwe markt zijn voor het verzekeren van een verdevoor persoonlijke financiele produkten digbaar concurrentievoordeel, de vraag
en diensten dienen zij de voordelen van beantwoord of de holding werkelijk de
de grote generalist – omvangrijk clien- beste eigenaar is van al deze activa.
tenbestand, vertrouwd en bekend Het eigendom van bedrijfsonderdelen
merk, ruime financiele armslag – te kan dan worden gedeeld met anderen
combineren met die van de specialist – om zodoende middelen vrij te maken
toegewijd, marktgericht bedrijfssys- om het kernbedrijf te versterken.
teem en een hoog niveau van specifieConcluderend: De partijen moeten
ke vaardigheden. Anders gezegd, zij een realistische keuze maken voor een
moeten de stootkracht van een regulier van de vele strategische rollen, waarbij
leger combineren met de f lexibiliteit van voor hen die universele ambitie hebben
een serie guerrilla-eenheden.
de guerrilla-aanpak de aangewezen
Dit vereist aanpassing in alle organi- weg lijkt om ook in de toekomst groei te
satie-elementen. Van een veelal verti- verwezelijken.
caal ge’fntegreerde organisatievorm
met gedeelde kostenstructuren, regioR.W.P. Reibestein
nale focus en topdown-management
naareen holding met gespecialiseerde,
marktgerichte bedrijfseenheden. Van De auteur is firmant van McKinsey & Comgecentraliseerde systemen naar gede- pany