Economis ch – Sta t’ts t
ischo
Be
‘rt*chten__
SP, ecl*aal nurnrnei
*
MANAGING
THE
MANAGER
*
UITGAVE VAN HET NEDE’RLANDSCH ECONOMISCiI INSTITUUT
43e JAARGANG
No. 2156
WOENSDAG 29 OKTOBER 1958
HOLLANDSCHE SOCIETEIT
VAN LEVENSVERZEKERINGEN N.V.
Anderhalve Eeuw
Levensverzekering
HOOFDKANTOOR
Heerengrocht
475,
Tel.
49100
AMSTERDAM-C.
•
HEAD OFFICE FOR CANADA
•S
330 Bay Street
TORONTO 1
1
j
.z00;
Assurantie-makelaars
Rotterdam
Amsterdam
.
‘s-Gravenhage
Delft
–
Schiedam
.
Vlaardingen
Albiasserdam
Beheer en administratie
van vermogens
Executele en bewind-
voering
GEMEENTE LEEUWARDEN
Burgemeester en wethouders roepen sollicitanten op
naar de functie van
socioIoog/sociograaf-
Vereist is academische opleiding (sociologie, socio-
grafie of sociale geografie) en bijzondere belangstel-
ling voor planologische vraagstukken.
Aanstelling kan geschieden in de rang van hoofdcom-
mies A of referendaris (salaris resp.
f
690,99 –
f 885,50
en
f
793,28 –
f
1039,20 per maand, excl.
hu urcompensatie).
Sollicitaties met uitvoerige inlichtingen binnen 10 da
gen aan burgemeester en wethouders.
E C 0 N 0 MI S C F-
STATISTISCHE BERICHTEN
Uitgave van het Nederlandsch Economisch Instituut
Adres voor Nederland: Pieter de Hooch weg 118, Rotterdam 6.
Telefoon redactie: 0 1800-52939. Administratie: 0 1800-
38040. Giro 8408.
Bankiers:
R. Mees en Zoonen, Rotterdam. Banque de Corn-
merce, Koninklijk Plein 6, Brussel, postcheque-rekening
260.34.
Redactie-adres voor België:
Dr. J. Geluck, Zwjjnaardse Steen-
weg 357, Gent.
Abonnementen:
Pieter de Hoochweg 118, Rotterdam 6.
Abonnementsprijs:
franco
per post, voor Nederland en de
Overzeese Rjjksdelen (per zeepost)
f.
29,—, overige landen
t
31,— per jaar. (België en Luxemburg B.fr. 400).
Abonnementen kunnen ingaan met elk nummer en slechts
worden beëindigd per ultimo van het kalenderjaar.
Losse nummers 75 ct.
Aangetekende stukken in Nederland aan het Bijkantoor
Westzeedjik, Rotterdam 6.
Advertenties.
Alle correspondentie betreffende advertentijs
te richten aan de N. V. Koninklijke Nederl. Boekdrukkerj
H. A. M. Roelants, Lange Haven 141, Schiedam (Telefoon
69300, toestel 1
of
3).
Advertentie-tarief
t
0,30 per mm. Contract-tarieven op aan-vraag. Rubrieken ,,Vacatures” en ,,Beschikbare krachten”
t
0,60 per mm (dubbele kolom). De administratie behoudt
zich het recht voor om advertenties zonder opgaaf van
redenen te weigeren.
826
–
De cdmmissoriale
maatschappij
De redactie heeft met de ernst, die haar siert, .nagedacht
over de positie van de manager. Deze figuur schijnt te –
kunnen worden gedefinieerd als: de man die geen tijd
heeft. Derhalve heeft de redactie gezonnen op het aanwijzen
van middelen waardoor tijd kan vrijkomen, opdat daardoor
geest en lichaam kunnen rusten. Nu ik het inleidend
stukje voor dit nummer mag
schrijven,
wil ik graag tonen,
hoezeer ik deze goede bedoeling aanvoel. Ik zal het schrijven
opvatten als ontspanning. Wie van degelijke kost houdt is
op dit moment gewaarschuwd; hier immers schrijft geen
deskundige. Tevens is de redactie gedisculpeerd, die per
advertentie eens heeft medegedeeld, dat aan de ,,E.-S.B.”
bijdragen deskundigen op economisch, financieel etc.
gebied. De rest is geen
bijdrage
tot het blad.
Economisten hebben altijd moeite gehad met de vrije
tijd. Dat ligt in de aard van hun wetenschap en, misschien,
in hun eigen aard. Vandaar,.dat zij zich begeven in besturen,
commissies en werkgroepen (b, c en w). Zij hebben daartoe
kansen te over in een institutionele maatschappij, waarvan
het kenmerk is dat elke gedachte georganiseerd wordt voor-
gedragen. Georganiseerd volgens de tafel van zes (3 x 2)
of negen (3 x 3). Zoals we ons van de lagere school herinne-
ren, leveren deze tafels al snel grote en moeilijke getallen op.
Het gevolg is, dat er geen spelers genoeg zijn om alle
plaatsen op het speelvlak afzonderlijk te bezetten. De
deelnemers gaan van de tafel van negen naar de tafel van
zes en omgekeerd.
Bij een vergadering passen platte tassen halfvol papieren.
Deze papieren dienen-om op de tafel te worden gelegd,
opdat de glazenwasser, die in institutionele gébouwen door
het gehele huis kan heenkijken, de indruk krijgt dat er
wordt gewerkt. Om de tafel van de b, c en w zitten voor
–
zitter, secretaris en leden. De leden zijn aanwezig om de
opvattingen van de’secretaris te aanvaarden, volgens. de
weergave van de voorzitter. De voorzitter voert, het woord
en onthoudt dat naar beste krachten aan anderen. Dat is
een rechtvaardige toestand, daar hij in ruil daarvoor als
eerste koffie krijgt, als het personeel tenminste goed .is
geïnstrueerd. De secretaris ten slotte is het werk zelve: hij
weet alles, wt goed en mis kan gaan. Zijn lot is in stilte te
wachten tot de voorzitter zich zelf in de knoop heeft
gepraat. Lukt het hem niet deknoop te ontwarren, dan
wordt het onderwerp verwezen naar een sub-commissie,
die op. de volgende vergadering zal rapporteren. Veilig- –
heidshalve neemt de secretaris altijd zitting in de sub-com-
missie.
Het vergaderen in de b, c en w voltrekt zich in een proces –
van hardop denken. Wie hardop denkt geeft te kennen, dat
hij zich het recht voorbehoudt zijn gedachten alsnog te
ordenen. Wie in stilte denkt, geeft niets te kennen. Een
r.opeenvolging van hardop denken leidt ertoe, dat men
besluit op zien komen te spelen, tenzij het een haalbare –
kaart betreft. Bij op zien komen spelen kijken de verga-
derden ernstig bij het begin en eind van de vergadering; bij
een haalbare kaart kijken ze ernstig bij het begin en glim-
lachen ze aan het eind. –
Wanneer een vergadering is afgelopen, gaat men naar
de volgende vergadering. Daar ontmoet men op grond
van een natuurlijk selectieproces – dezelfde lieden. Het
– seîectieproces wordt beheerst door de ,,survival of the
fittest”. Men moet zeer sterk zijn om de koffie, de rook en
het voortdurend nadenken te kunnen verdragen. Bij deze
selectie op hart, longen eri hersenen, voegt zich die op
humeur. Een uiting van slecht humeur is toegestaan als
,
tactische maatregel; zij mag geen structuurkenmerk blijken.
Een grote vergadering noemt men een conferentie. Zij
wordt voorafgegaan door veel vergaderingen, waar volgens
de bewegingen van een paard op het schaakbord wordt
vastgesteld, welke lijn de conferentie zal volgen. Van een
conferentie keert men huiswaarts.
Een zeer grote vergadering, bij voorkeur met buiten-
landse deelneming heet een. congres. Het wordt ‘ooraf
gegaan door zer veel vergaderingen, waar volgens de
bewegingen van de vier paarden van het schaakbord, de
procedure van het congres wordt vastgesteld. Intussen
hebben in alle delen van ‘de wereld mannen ruzie met hun•
chtgenoten, omdat zij geprikkeld zijn, daar hun ,,paper”
Jiet op tijd gereed komt. De congressisten bergen deze
.,,paper”, na thuiskomst, met andere herinneringen aan het
congres in een koffer op zolder.
Dit geheel wordt in beweging gehouden door lieden die
het niet voor hun plezier doen en de beste bedoelingen
hebben. Zij worden gekozen uit de ijverigsten en welwil-
lendsten van goede gezondheid; deze verliezen zij snel. De
enige remedie is een drastische verhoging van de koffieprijs.
–
H.W.L.
De commissoriale maatschappij,
door Prof. H. W.
Lambers …………………………….
Tijdbesparing voor de leiding, dankzij organisa-
tie,
door
Prof.
Ir. T. J. Bezemer ………….
Mechanische hulpmiddelen voor de topfunctio-
naris?
door A. Q. de Flines ………………
De secretaresse; tij dboekhoudster, geheugen en
verzorgster,
door Mevr. C. A. H. Haitsma
Muller-van Beusekom
………………….
.1
Blz.
–
Blz.
Wat zal er van de manager worden?,
door R. Fen-
827
tener van Vlissingen, psychiater ………….
836
828 Sport als prophylacticum voor de ,,managers-
ziekte”,
door J. C. Tetzner, arts ………….
838
832 Leiders en leisure,
door Drs. J. H. Zoon ……..
840
Mededelingen voor economisten …………..843
834 Geld- en kapitaalmarkt,
door Dr. M. P. Gans .
843
COMMISSIE VAN REDACTIE: Ch. Glasz; L. M. Koyck; H. W. Lambers J. Tinbergen; J. R. Zuidema.
1
Redacteur-Secretarin A. de Wil, Adjunct Redacteur-Secretaris: J. H. Zoon.
COMMISSIE VAN ADVIES VOOR BELGflI: F. Collin; J. E. Mertens de Wilniars;
J. van Tichelen; R. Vandeputte; A. J. Vlerick.
AUTEURSRECHT VOORBEHOUDEN.
827
Voor het verkrijgen van tijdbesparing door lei-
dinggevende krachten zijn organisatorische maat-
regelen noodzakelijk. Zij zijn echter niet afdoende
omdat het treffen van maatregelen geen zekerheid
biedt, dat de betrokken functionarissen de vrij ge-
komen tijd zo zullen gebruiken dat er een einde
komt aan hun overbelasting. In elk specifiek geval
waarin men maatregelen wil treffen om
het
tijd-
gebrek te bestrijden is allereerst het verzamelen
van gegevens omtrent de feitelijke situatie nodig.
Schrijver zet uiteen, wat deze organisatie.analyse
omvat en wie haar kan verrichten. Zonder investe-
ring van
tijd kan geen oplossing van
het tijdge-
brek worden bereikt. Vervolgens schetst schrijver
door middel van een schema uit welke maatrege-
len inzake de organisatiestructuur een keuze kan
worden gedaan. En ten slotte gaat hij na op welke
wijze de organisatieprocedures dienstbaar kunnen
worden gemaakt aan het verkrijgen van tijdbe-
sparing.
‘Tij dbesparing
voor de leidin* 9,
dankzij organisatie
Organisatorische maatregelen: noodzakelijk
Het scheppen van een organisatie is in wezen altijd een
midel om te voorzien ineen tekort aan tijd (en soms ook
aan capaciteiten) van de ondernemer van de een of andere
actie. Hij trekt medewerkers aan om tot stand te kunnen
brengen waartoe hij alleen niet in staat is. Met dat aan-
trekken van medewerkers kan hij echter niet volstaan.
Hij moet de wijze van hun werken en samenwerken organi-
seren, om inderdaad het voor ogen staandé doel te bereiken.
Dat vereist het vaststellen van een taakverdeling, waardoor
de
organisatiestructuur
van de onderneming wordt bepaald,
en tevens het vaststellen van de
organisatieprocedures
die bij de verwezenlijking van activiteiten en samenwerking
gevolgd zullen worden. –
Steeds wanneer het tijdgebrek van de leidinggevende
personen als een ernstig probleem wordt ervaren, zal de
aandacht gericht moeten worden op de twee genoemde
onderwerpen. Dan komt echter de vraag naar voren, of er
inderdaad organisatorische middelen zijn aan te wijzen
welke tot een oplossing van het probleem kunnen leiden.
Helaas moet dan worden geconstateerd dat de wetenschap
van de leiding en Organisatie van bedrijven en andere
instanties nog niet zover is ontwikkeld dat reeds een
logisch sluitend systeem van
organisatiebeginselen
inzake
structuur en procedures ter beschikking staat, aan de hand
waarvan, voor allerlei verschillende situaties, ‘de beste
oplossing kan worden vastgesteld. –
De toestand kan wellicht het beste als volgt worden
omschreven: de uitvoerige theoretische beschouwingen
omtrent dit soort vraagstukken zijn nog niet voldoende
aan de praktijk getoetst en de in de praktijk toegepaste
maatregelen zijn nog niet voldoende op hun wezenlijke
bijdrage tot de oplossing van het probleem onderzocht.
De bestaande kloof zal slechts overbrugd kunnen worden
door uitvoerig wetenschappelijk onderzoek van de in de
bedrijven bestaande situaties.
Onder deze omstandigheden is het een precâire zaak
om normatieve beschouwingen te wijden aan de maat-
regelen waarmee het tijdgebrek bestreden kan worden;
te meer daar er hier geen gelegenheid is voor een volledige
behandeling van de bijzondere aspecten die in ,epaalde
situaties aan de orde kunnen komen. Onderstaande uit-
eenzettingen moeten daarom in de eerste plaats worden
gezien als een algemene oriëntering, waarin enige hypothe-
sen zijn verwerkt welke misschien een bruikbare basis
kunnen zijn voor verdere experimenten.
Onderzoek en experiment – hetzij voor wetenschappe-
lijke doeleinden, hetzij voor het vinden van een oplossing
in concrete gevallen – zullen steeds een bepaalde methode
van waarneming en vastiegging van bestaande situaties
vereisen. Bij de beschuwing van het onderhavige probleem
moet daarom ook aandacht worden besteed aan de
organi-
satie-analyse.
De uitkomsten daarvan zullen in vele ge-
vallen reeds onmiddellijk een
aanwijzing
kunnen ver-
schaffen voor verbeteringsmaatregelen.
maar ontoereikend.
Gesteld nu dat; dankzij organisatie-analyse en toepassing
van beschikbare organisatiebeginselen, inderdaad de meest
doeltreffende maatregelen iniake organisatiestructuur en
organisatieprocedures worden getroffen. Is daarmee dan
een waarborg verkregen dat het tijdgebrek afdoende is
overwonnen? Om twee redenen: neen.
In de eerste plaats niet omdat het treffen van die maat-
regelen nog geen zekerheid biedt dat de betrokken
functionarissen de vrijgekomen tijd inderdaad op zodanige
wijze zullen gebruiken dat er een einde komt aan hun
overbelasting, ni. door meer tijd te besteden aan hun
gezin, aan vrienden, sport, culturele geneugten, echt’e
verpozing of andere vrije-tijds-bezigheden. Organisatorische
maatregelen zullen in dit opzicht ontoereikend zijn wan-
neer de geestelijke instelling van de betrokkenen in de weg
staat aan het juiste gebruik van de resultatén van die maat-
regelen; onafhankelijk van de vraag, of die instelling is
terug te voeren op een gebrek aan zeifdiscipline of op een
te sterk ontwikkeld, maar misschien wat eenzijdig gericht,
verantwoordêlijkheidsgevoel
1).
Dat hier in vele gevallen een hoge graad van zelf-
discipline nodig is vindt zijn oorzaak in de tweede factor
welke remmend werkt op de feitelijke realisatie van’ de
tijdbesparing. Dat is het feit dat de aard van het leiding-
gevende werk met zich brengt dat. de op enigerlei wijze
1)
H. J. A. Hofland: ,,Geen tijd”.
828
‘verkreen• tijdwinst, onmiddellijk op zeer nuttige wijze
besteed kan worden aan vraagstukken die tot dusverre niet
de aandacht konden hebben, welke men daaraan toch zo
graag had willen geven. De leidinggevende ziet een grote
verscheidenheid van
mogelijkheden
voor zich om zijn
functie op een
betere
wijze te vervullen door daaraan
meer tijd te geven. Meer aandacht aan gevoelens, ge-
dragingen en uitingen van chefs, collega’s, ondergeschiktenÇ
leveranciers en afnemers van zijn bedrijf of bedrijfs-
onderdeel en meer persoonlijk contact met hen; meer
aahdacht aan de maatschappelijke ontwikkeling en aan
de wetenschappelijke vorderingen op zijn gebied; het is
slechts een greep uit de vele mogelijkheden. Door de rela-
tieve schaarste aan leidinggevende capaciteiten wordt elk
vacuum aan tijd onmiddellijk opgevuld. Dit is geen ver
–
dediging van het verwaarlozen van de vrije tijd, want zelfs
uitsluitend economisch beschouwd is er ergens een grens
aan het nut van betere vervulling van de functie, ni. wan-
neer dit ten koste gaat van gezondheid en zelfs levensduur
van de leidinggevende personen.
Organisatie-analyse.
In elk specifiek geval waarin het tijdgebrek als hinderlijk
wordt ondervonden en waarin men maatregelen wil treffen
orn tot verbetering van de toestand te komen, is allereerst
het verzamelen van gegevens omtrent de feitelijke situatie
nodig. De aard van die gegevens is tweeërlei.
In de eerste plaats moet men weten hoe de betrokkene de.
situatie zelf
aan voelt.
Hoe ziet hij het probleem; heeft hij
een idee omtrent de mate van overbelasting, bmtrent de
oorzaken daarvan en omtrent eventuele maatregelen ter
verbetering; welke soort werkzaamheden worden door
hem in de eerste plaats als oorzaak van zijn tijdgebrek
beschouwd? Deze
wijze
van benadering vanhet vraagstuk
ligt voor de hand en wordt in zeer veel gevallen reeds
toegepast door hen die zich op hun tijdgebrek bezinnen.
Deze gegevens zijn inderdaad noodzakelijk, maar geens-
zins voldoende.
Om de situatie werkelijk te leren kennen, zijn ook feite-
ljke gegevens omtrent de
tj/dbesteding
nodig, gesplitst
naar aard en naar plaats der verrichte werkzaamheden
(studie van rapporten, opstellen van plannen, conferenties,
besprekingen, inspecties enz.; op eigen kantoor, elders in
het bedrijf enz.), naar de aard van de behandelde onder-
werpen (financiën, verkoop, ontwerp, personeel enz.) en
eveneens naar de perso(o)n(en) met wie besprekingen enz.
plaats hadden. Deze gegevens moeten gezien worden tegen
de achtergrond van de in het bedrijf bestaande organisatie-
structuur en de toegepaste organisatieprocedures.
Uitvoerige behandeling van de methodiek voor het ver-
zamelen en indelen van dit soort gegevens moet hier
achterwege blijven. Wij volstaan met verwijzing naar de
publikaties van Carlson
2)
en Luijk
3).
De eerste brengt
verslag uit van de door hem verriôhte onderzoekingen over
de tijdbesteding van directeuren van een 12-tal leidende
Zweedse ondernemingen. In het tweede boek worden de
resultaten vermeld van een geljksoortig onderzoek bij
25 topfunctionarissen in Nederlandse bedrijven van uiteen-
lopende grootte. In beide gevallen is er dus sprake geweest
van een onderzoek door derden. Ontegenzeggelijk biedt
deze methode het voordeel van deskundige leiding bij het
Sune Carlson: ,,Executive Behaviour”.
Mr. H. Luijk: ,,Waar blijft. de tijd van de directeur?”
onderzoek, mogelijkheid tot een
vergelijkende
studie van
de uitkomstn en – wat in deze wel zeer zwaar moet
wegen – een tot het uiterste beperkte extra-belasting van
de betrokkenen.
Toch moet
individuele
activiteit terzake niet te spoedig
worden verworpen. Een oplossing van het probleem –
uitéraard binnen de grenzen van de hierboven geschetste
beperkingen – kan nooit bereikt worden indien niet wordt
begonnen met het investeren van
tijd,
teneinde daaruit op
den duur
tijdbesparing
te verkrijgen.
Eerst investering nodig.
De investering van 24 uur tijd van een topfunctionaris,
verdeeld over een tijdsverloop van bijv. 6 weken, besteed
aan het vaststellen van feitelijke gegevens omtrent tijd-
beteding enz. en aan grondige overweging van maat-
regelen om het hoöfd te bieden aan chronisch tijdgebrek,
zal voor een bedrijf in vele gevallen van meer betekehis.
zijn dan een investering van f. 24.000 in nieuwe outillage.
Hiermee is niet gezegd dat in 24 uur het probleem volledig
tot oplossing kan worden gebracht, maar er kan een begin
worden gemaakt dat besparingen oplevert, die aanvankeljk
gebruikt kunnen worden voor voortzetting van het onder-
zoek. .
Die eerste termijn van investering moet mogelijk worden
gemaakt door ,,verwaarlozing” van verplichtingen diemen
onontkoombaar acht maar die men toch ook niet zou
kunnen honoreren als men een paar weken, voor zaken.
ôf voor vakantie, in het buitenland verblijft. Maar het’
allereerste element van die investering behoeft niet-meer
dan een kwartier te kosten, wanneer dat wordt besteed
aan een opdracht aan één van zijn medewerkers (en dan
bij voorkeur aan een bedrijfseconomische of bedrijfs-
organisatorische staffunctionaris) om binnen één of twee
weken met een plan te komen voor de volgende’ stappen
van het onderzoek.
Organisatiestructuur.
Uit welke maatregelen inzake de organisatiestructuur
,kan een keize worden gedaan? Onder verwijzing naar ons
uitgangspunt dat men medewerkers moet aantrekken als
men iets wil ondernemen dat men niet alleen kan klaar-
spelen, kunnen we stéllen dat het er op aan komt, welke
categorieën van medewerkers aangetrokken kunnen worden
en in welke verhouding deze moeten staan ten opzichte van
degeen, wiens last zij moeten verlichten.
Om niet te vervallen in de omschrijving van allerlei
mogelijkheden die in de handboeken te vinden zijn, vol-
staan wij met het geven van een schematisch overzicht
(zie blz. 830 bovenaan)..
Er blijkt een grote verscheidenheid te zijn .van middelen
om elementen van het• leidinggevende werk te delegeren,
maar de toepassing van die middelen schept vaak weer
nieuwe problemen. Zo vragen vooral de oplossingen b, c
en d aanvankelijk investering van extra-tijd voor het op-
leiden en inwerken van de nieuwe functionarissen. Methode
c heeft, ook op den duur, uitbreiding van het aantal recht-
streekse contacten tengevolge. Daarin kan tot op zekere
hoogte worden voorzien door tevens, of in plaats van c,
de inschakeling van een extra-niveau volgens d toe te
passen, maar daardoor worden de communicatiewegen van
de top tot de lagere geledingen van het bedrijf verlengd.
829
FIGUUR 1.
Schema van wjjzigingenin de organisatiestructuur
Aard van devoor overdracht in aanmerking komende weik-
Hiertoe in de taakverdeling en organisatiestructuur aan t’e
zaamheden van een leidinggevende functionaris A
brengen wijzigingen.
1.
Geljkwaardige, maar ongelijke onderdelen van de taak van A.
a.
Uitbreiding van het aantal functionarissen op het niveau van A.
2.
Toepassing van door A vastgestelde richtlijnen.
t
b.
Meer delegeren aan aanwezige lijnfunctionarissen, ondergeschikt
3.
Uitvoering van speciale, door A gecoördineerde taken.
/
aan A.
4.
Beslissingen inzake vraagstukken van relatief korte werkings-‘
c.
Uitbreiding van het aantal lijnfunctionarissen onder A.
duur en relatief gering belang.
1
5.
Externe contacten in het kader van 2, 3 en 4.
)
d.
Tussenvoeging van een leidinggevend niveau direct onder A.
6.
Coördinerend werk.
Als d.
Instelling van comité’s e.d.
7.
Voorbereidend werk (studie en voorontwerp) in verband met:
–
Vaststelling richtlijnen
–
g.
Instelling of uitbreiding van speciale staffuncties, toegevoegd aan A
–
Taakstelling
(intern of onder gebruikmaking van advies van buiten).
–
Coôrdiiatie
‘
–
Toekomstplannen
h.
Aanstelling stafcoördinator (toepassing van d op g).
8.
Externe contacten anders dan 5.
i.
Aanstelling of aanwijzing van een adjunct vsn A.
9.
Werkzaamheden nodig i.v.m. actieve communicatie en informatie.
j.
Aanstelling van een ,,adjudant” van A.
10.
Werkzaamheden i.v.m. de regeling van het eigen werk van A.
k.
Aanstelling van een secretaresse van A.
Gezien de voordelen welke verbonden ki.innen zijn aan
het instellen van
staffuncties,
is het niet te verwonderen
dat in vele bedrijven het aantal daarvan een geleidelijke
uitbreiding vertoont. Maar de groei van het aantal con-
tacten dat als gevolg daarvan door de lijnfunctionrissen
moet worden onderhouden, betekent in vele gevallen
uitsluitend een verplaatsing van de
moeilijkheden.’
In die
gevallen zal het concentreren van een aantal met elkaar
verbandhoudende staffuncties onder één chef, dus toe-‘
.passing van methoded, maar dan in de staf, een belangrijke
verlichting betekenen voor de betrokken lijnfunctionaris.
De stafcoördinator zal in zo’n geval o.a. ook speciale aan-
dacht künnen besteden aan de methoden volgens welke de
resultaten van de stafactiviteiten aan de hogere leiding
worden voorgelegd. Wanneer die leiding ten volle wil’
s
profiteren van de nuttige werkzaamheden van de staf-
functionarissen moet hij inderdaad kennis nemen van de
inhoud van hun rapporten.
Ter besparing van tijd, nodig voor het doornemen van
rapporten, tijdschriften en andere literatuur, wordt tegen-
woordig wel het ,,versnelde lezen” aangeraden. Misschien
– kan dat in sommige, gevallen een goede hulp zijn, maar
zou het niet logischer zijn, om in de eerste plaats aandacht
te besteden aan dusdanige rapportering dat in .de kortst
mogelijke tijd kennis kan worden genomen van de essen-
tiële punten? Langs die weg zal ook een oplossing gezocht
moeten worden voor het steeds moeilijker wordende
probleem van het op de hoogte.blijven van hetgeen de
literatuur aan belangrijks biedt. De tijdwinst door’ het
snellere lezen kan. nooit voldoende zijn om de. leiding-
gevende functionarissen in staat te stellen tot het kennis-
nemen van de omvangrijkë literatuur, waarvan zij het
essentiële moeten weten.
Er is te verwachten dat uit dien hoofde in de toekomst
een belangrijke uitbreiding moet worden gegeven aan
staffunct les voor het documentatiewerk,
al of niet als onder-
deel van de staffuncties met speciale taken. Zij moeten,
met medewerking van de lagere functionarissen, de hogere
leiding voorzien van systematische overzichten van de
belangrijkste ontwikkelingen op alle voor het bedrijf van
830
belang zijnde gebieden. Ongetwijfeld zal dit soort docu-
mentatiewerk en daarbij in het bijzonder het in verband
brengen van nieuwe ontwikkelingen met allerlei aspecten
van de bestaande situatie en met vroegere resultaten, op
den duur een belangrijke steun kunnen krijgen van elek-
tronische apparatuur.
Voorwaarde voor een juiste’ toepassing van staffuncties
is, dat de leidinggevende instanties in een bedrijf, met
inbegrip van de staffuncties zelf, zich zeer, goed de positie
en de beperkingen van de staffuncties bewust zijn. Die
beperkingen moeten bij voorkeur niet worden opgeheven
door de instantie welke op goede gronden een staffunctie
zou moeten zijn, een andere naam te geven – bijv. een
,,functionele afdeling” – en er dan, op grond van die
naamswijzigmg, bevoegdheden aan toe te kennen, welke
voorbehouden moeten blijven aan de lijnfuncties.
Het aantal
externe contacten
dat moet worden onder-
houden heeft de laatste tientallen jaren een belangrijke
uitbreiding ondergaan.
Carison
heeft de indruk dat vele
leidinggevenden zich vleien met de hoop dat de daaruit
voortkomende aanslag op hun tijd van voorbijgaande
aard is en dat zij zich daarom niet voldoende bezinnen op,
middelen om een deel van die taak aan andere functionaris-
sen in’ hun bedrijf over te dragen. Een wenk die ter harte
moge worden genomen.
De
interne contacten
en de uitwisseling van informatie
van een leidinggevende functionaris kunnen zich niet
beperken tot de leden van het direct onder hem staande
niveau, maar moeten ook dieper in de Organisatie door-
dringen. Dat besprekingen op het kantoor van de functio-
naris zelf daartc,ie niet voldoende zijn ‘wordt aangevoeld
door hen die nog vasthouden aan de gewoonte van de
oudere generaties om op regelmatige tijden een ronde door
de bedrjfsafdelingen te maken. Maar wat een tijdverlies
om op die wijze geïnformeerd te blijven en het contact
te• onderhouden.
Wanneer men een dergelijk& rondgang eigenlijk bijv.
elke week zou willen maken is wellicht een ‘compromis
mogelijk door die periode te wijzigen in een maand en
daarbij dan een ,,adjudant” mee te nemen, d.w.z. een
S
–
–
(AcLvertentte)
assistent voor algemene zaken. Die adjudant neemt dan
de overige weken de rondgang voor zijn rekening waarbij
het duidelijk moet worden gemaakt dat hij uitsluitend als
vertegenwoordiger van zijn chef komt, om mededelingen
door te geven, vragen en opmerkingen, te noteren, daar-
over aan zijn chef te rapporteren en diens antwoord ook
weer aan de betrokkenen over te brengen. Wanneer dezë
functie door een jonge kracht, gedurende een beperkt aantal
jaren wordt vervuld, moet hij voor lief nômen dat hij wel
eens een keer de boodschappenjongeri van de baas wordt
genoemd. Hij zal inderdaad over uiterst weinig bevoegd-
heden beschikken, maar een waardevolle ervaring opdoen
in het onderhouden van contacten met personen van
uiteenlopend niveau.
Organisatleprocedures.
Op welke wijze kunnen ten slotte de organisatieproce-
dures – dat omvangrijke samenstel van gedrâgingen,
gewoonten en regels volgens welké de werkzaamheden
en de samenwerking in een bedrijf plaats hebben –
dienstbaar worden gemaakt aan het verkrijgen van tijd-
besparing voor de leidinggevende krachten?
In de eerste plaats door ten volle gebruik te maken
van de
mogelijkheden
welke de organisatiestructuur biedt,
d.w.z. door capaciteiten
en
ontwikkelinsmogeljjkheden
van alle beschikbare medewerkers, in en buiten de onder-
neming; ook inderdaad op de juiste
wijze
in te schakelen.
Dat gaat meestal niet zonder moeite, maar des te meer
reden’ om daaraan de nodige aandacht te bestedèn. Het is
‘een kwestie van opleiding en opvoeding van zijn mede-
werkers, maar niet in de laatste plaats ook een kwestie van
zelfopvoeding.
Een ander belangrijk beginsel, tevens onderdeel van
die zelfopvoeding, is voor leidinggevenden het
budgetteren
van hun eigen tijdbesteding. Voor de meest schaarse
produktiefactor, de tijd van de leiding, geldt zeker wat
voor de overige produktiefactoren geldt, nI. dat een samen-
hangend plan met taakstelling voor de te verrichten werk-
zaamheden, een onmisbaar hulpmiddel is voor het meest
doelmatige gebruik van de beschikbare capaciteiten.
Dat de mate van onzekerheid voor een budget voor de tijd
van de leiding, groter is dan voor enig ander budget en
dat zo’n budget dus zeker niet als strak voorschrift gehan-
teerd mag worden, moet geen raden zijn om de samenstel-
ling geheel achterwege te laten.
In ieder geval biedt zo’n opstelling van de voor-
genomen tijdbesteding, de gelegenheid tot overpeinzing
van de vraag of het wel verstandig is, de aanspraken die
door anderen gemaakt worden op de tijd van de leiding,
kritiekloos te honoreren. De leiding moet openstaan voor
communicatie met al zijn medewerkers. Maar op ejk
willekeurig ogenblik dat die medewerkers het beste gelegen
komt? Enige
ordening in’de tijdstippen
waarop de contacten
kunnen plaats hebben maakt een efficiënter gebruik van
de tijd van beide partijen mogelijk en biedt tevens een
waarborg tegen verwaarlozing van contacten waarvan de
enselijkheid wel wordt erkend, maar die het zo vaak
moeten afleggen tegen belangrijker zaken. Het gaat hierbij
niet alleen om het inpassen in een programma van de
lopende aanvragen voor besprekingen enz., waarbij de
secretaresse zo’n belangrijke rol kan spelen. Het is gewenst
om aan al die afspraken een bepaald patroon van de tijd-
besteding ten grondslag te leggen. Daarin moeten dan ook
bepaalde perioden zijn opgenomen dat iii het geheel geen
ondèrbrekingen worden toegestaan, teneinde ongestoorde
studie of gedachtenwisseling mogelijk te maken.
4. Door verbetering van de methoden van communicatie
en
gedachtenwisseling
kunnen belangrijke tijdbesparingen
worden verkregen, in het bijzonder wanneer daarbij meer
aandacht wordt besteed aan de voorbereiding van de be-
sprekingen. Hiertoe is .weer opleiding en instructie nodig’
en het aankweken van discipline. Over verbetering van de
informatie- en documentatiemethoden werd hierboven
reeds gesproken.
5.
Wij besluiten onze beperkte keuze uit de vele mogelijk-
heden welke binnen het gebied der organisatieprocedures
liggen, 4met het noemen van de
vergelijkende studie
van
tijdbestedingsgegevens. Vergelijking van de gegevens van
verschillende personen’ in eigen bedrijf of daarbuiten,
evenals vergelijking van de gegevens van een zelfde persoon
op verschillende
tijdstippen,
kan de ogen openen voor
belangrijke besparingsmaatregelen.
Hiermee zijn wij weer aangekomen op ons uitgangspunt:
de organisatie-analyse. Dat is in overeenstemming met de
gedachtengang dat er voortdurend een verband moet
worden gelegd tussen onderzoek, invoering van maat-
regelen en toetsing aan de uitkomsten van die maatregelen.,
Samenvatting.
In figuur 2 hebben wij het bovenstaande samengevat.
FIGUUR 2.
Ôrganisatorische maatregelen,
zijn
noodzakelijk
voor het verkrijgen van tijdbesparing;
maar
ontoereikend,
want individuele instelling geeft de
doorslag;
zijn te onderscheiden in maatregelen tav.:
— Organisatie-analyse =
vastleggen van gevoelens.
= vastleggen van tijdbesteding, oor-
deelkundig gesplitst.
= deze gegevens bezien in het gehele
kader van de bedrijfssituatie.
= onderzoek van verbeteringsmogelijk-
heden.
– Te verrichten
• door betrokkene zelf
met hulp uit eigen bedrijf
met hulp van buiten.
– Vereist: eerst investering van tijd.
Organisatiestructuur,
zie figuur t.
— Organisatieprocedures
Gebruik maken van beschikbare capaciteiten ene.
Opleiding.
Budgettering van de tijdbe.steding van de leiding.
Orde in de tijdstippen van bepaalde soorten contacten.
Verbetering van communicatie-, informatie- en documen-
tatiemethoden.
S. Vergelijkende studie van tijdbestedingen.
(—).
Organitatie-analyse)
6. ene. enz.
Rotterdam.
I
Prof. Ir. T. J.
BEZEMER.
831
Aangezien de belangrijkste bezigheden van de
topfimctionaris bestaan uit praten en denken, die-
nen de mechanische en andere hülpmiddelen, die zijn taak moeten verlichten, vooral op deze beide
terreinen te liggen. Tot eeÈstgenoemde categorie be-
horen die, welke het gesproken woord overbren-
gen, zoals dicteermachines, telefoon en geluids-
installaties; tot de tweede de rekenliniaal, de re-
ken- en de telmachine. Schrijver wijst erop dat het
gebruiken of alleen al het aanschaffen van deze
hulpmiddelen door de topfunctionaris zijn mede-
werkers tot voorbeeld kunnen strekken. Er zijn voorts nog hulpmiddelen, die het lezen en het in
zich opnemen van cijfers en gégevens vergemak-
kelijken. Even belangrijk als de apparaten e.d.,
die de topfunctionaris zèlf kan gebruiken zijn
die, welke hij aan anderen ter beschikking kan
stellen om zijn eigen tijd te besparen. Schrijver
is van mening dat het
verwerven van de kennis,. juist van de eenvoudige hulpmiddelen in de kan-
toortechniek, voor de topfunctionaris een verplicht
leervak
met regelmatige
herhalingscursussen be-
hoort te zijn.
Mechanische
hulpmiddelen
..
voorde
topfunctionaris?
Het vraagteken in de titel van dit artikel weerspiegelt
de twijfel, die er bij menigeen zal bestaan omtrent de
vraag of de overbelasting van de topfunctionaris op merk-
bare wijze verminderd
zGu
kunnen worden door meer
gebruik te maken van moderne mechanische hulpmiddelen.
Immers, de topfunctionaris verdient zijn geld niet door
machines te bedienen, maar door te denken en te praten.
Dit denken en praten is zo omvangrijk, dat men daarvoor
zelfs zeer veel namen gebruikt, zoals: plannen maken,
instructies geven, correspondentie behandelen, bestuderen
van stukken, vergaderen enz.
Het boekje van Mr. H. Luijk, getiteld ,,Waar blijft de
tijd van de directeur?”, geeft een aardige beschrijving van
wat er in de’ kamers van topfunctionarissen gebeurt: De
schrijver veroorlooft zich ook enige kritische opmerkingen
over wat hij bij zijn steekproeven heeft gezien. Zeer terecht
resumeert hij het dan ook, nadat hij de vele onderwerpen
systematisch heeft gerangschikt, in de v’olgende woorden:
,,Deproblematiek van de toparbeid is vooral hierin gelegen,
dat men gesteld wordt voor een veelheid van zeer uiteen-
lopende vraagstukken”. Deze uitspraak leidt hem dan o.a.
tot de conclusie, dat deze problematiek van de toparbeid
dwingt tot logische en systematische beperking in, de
bemoeienis, alsmede tot budgettering van de tijd.
Hiermede is het probleem dan weer grotendeels terug-
gebracht tot het niveau van iedere andere technische of
administratieve medewerker, van wie de produktiviteit
wordt bezien met het doel deze zo mogelijk te verhogen.
Er zijn echter een tweetal verschillen tussen de produktivi-
teitsverhoging van de topfunctionaris en van andere mede-
werkers, ni:
le. een produktieverhogende methode, toegepast door een
topfunctionaris, werkt als voorbeeld vom’ de gehele or-
ganisatie en indien een dergelijke methode niet auto-
matisch door zijn ondergeschikten wordt overgenomen,
kan deze toch zeker aan de medewerkers worden
– opgelegd;
2e. een• bepaalde tijdsbesparing (of produktieverhoging)
van een man die 60 of meer uren per week werkt, levert
meer op en is belangrijker dan een dergelijke besparing
voor iemand die maximaal 48 uur werkzaam is.
Deze beide ârgumenten maken de studie van het onder-
werp interessant in weerwil van het feit, dat er betrekkelijk
weinig topfunctionarissen zijn en de werkzaamheden van
deze lieden bijzonder sterk van elkaar afwijken. In de hier-
na volgende opsomming van een aantal hulpmiddelen die
bij topfunctionarissen in gebruik zijn, zal menige lezer dan
ook veel vermeld ,’inden dat voor zijn werk niet toepasselijk
is dan wel reeds door hem wordt toegepast, maar indien
hij slechts één enkele bruikbare methode vindt, dan heeft
deze opsomming reeds haar doel bereikt.
Zoals bij ieder produktiviteitsonderzoek zal het ook
hier nuttig blijken te zijn, indien de lezer bij benadering
weet hoe hij zijn wekelijkse werktijd over de verschillende
activiteiten verdeelt. Zonder de akelige vraag te stellen
waarom de meeste topfunctionarissen menen, dat een
dergelijke opsplitsing van hun werktijd niet van belang is
te weten, terwijl zij tegelijkertijd verlangen dat de tijd bij
vele van hun medewerkers – zelfs met een stopwatch
– wordt opgemeten, mag hier toch wel de voorzichtige
suggestie worden gelan&erd, dat het voor de topfunctio-
naris van groot belang is te weten of zijn tijdsverdeling
overeenkomt met de specificatie zoals de heer Luijk die in
het bovenaangehaalde boekje geeft als resultaat van een
duizendtal waargenomen uren
1).
Een goed klokje, zodanig opgesteld dat de bezoeker
het raadplegen daarvan niet kan opmerken, is het eerst
noodzakelijke hulpmiddel van de topfunctionaris.
Wanneer we hierboven hebben vastgesteld, dat de
belangrijkste bezigheden van de topfunctionaris praten
en denken zijn, dan moet de verlichting van de taak door
mechanische en andere hulpmiddelen ook op deze terreinen
liggen. In de eerste plaats komt dan in aanmerking. een
machine, die door een onjuiste naamgeving meestal geheel
verkeerde reacties oproept bij de toekomstige gebruiker,
ni. een dicteermachine. Behalve voor het dicteren van
brieven dient de topfunctionaris deze machine te gebruiken
1)
15,pCt. telefonische contacten – 6 pCt. correspondentie behandelen
26 pCt. conferenties met medewerkers en bezoekers
3 pCt. plannen maken
3 pCt. sollicitanten ontvangen
–
9 pCt. instructies geven
5 pCt. bestudering vsn stukken
15 pCt. weg voor vergaderingen, bezoeken van relaties
18 pCt. diversen
(mci.
verliestijden)
100 pCt. totaal
832
als hulpmiddel bij de interne communicatie. De meeste
telefoongesprekken dienen in een of andere vorm aan een
van de medewerkers te worden doorgegeven. Een dicteer-
machine met telefoonaansluiting maakt het mogelijk het
gesprek te registreren en daarna het bandje of plaatje aan
de desbetreffende medewerker door te geven, zonodig
voorzien van een persoonlijk commentaar, na afloop van
het gesprek op hetzelfde bandje opgenomen.
Het vragen van inlichtingen naar aanleiding van ontvan-
gen brieven of het geven van aanwijzingen voor de beant-
woording kan direct na lezing van de brief in demachine
worden gesproken; het is niet meer nodig de brieven door
te lezen, apart te leggen en later wederom te moeten door-
zien wanneer de secretaresse voor de behandeling van de
correspondentie binnenkomt. Het toenemend gebruik van
de dicteermachine door artsen tijdens spreekuur, zieken-
huisbezoek en operaties kan voor de zakenman een nuttige
aanwijzing zijn, dat hij niet de enige is die met zo’n apparaat
sneller kan werken. Nog meer tijd wordt bespaard, indien
het bandje of plaatje als gesproken brief wordt verstuurd
in al die gevallen, waarin mededelingen moeten worden
gedaan, zonder dat het noodzakelijk is dat deze schriftelijk
worden vastgelegd.
In hetzelfde vlak van de overbrenging van het gesproken
woord moet men de enorme .toeneming zien van het
gebruik van de moderne telefoon en andere communicatie-
middelen voor de directe overbrenging van het gesproken
woord. Speciaal de installaties voorzien van luidsprekers
hebben een nieuwe communicatietechniek dben ontstaan.
Het gebruik van luidsprekers bij deze apparatuur heeft
natuurlijk ook zijn nadelen, doch geeft als belangrijke tijd-
besparende factor het overbodig worden van de telefoon-
hoorn en mede daardoor een grote verkorting van de
wachttijden bij het oproepen, speciaal ook indien de
opgeroepene
niet öp
zijn plaats is.
Als hulpmiddelen bij het denken kunnen worden be-
schouwd rekenliniaal, rekenmachine en telmachine. De
beoordeling of een dergelijk apparaat met jrofijt door een
topfunctionaris kan worden gebruikt, ligt heel anders dan
voor alle andere medewerkers. Immers, in de regel zal
een dergelijke machine op het bureau van een topfunctio-
naris slechts zelden worden gebruikt, maar de aanschaffing
in deze gevallen dient dan ook niet te geschieden op grond
van het mogelijk aantal gebruiksuren. Hier speelt het
hjerboven bedoelde ,,voorbeeld” een veel belangrijker
psychologische rol. Indien de boekhouder of calculator bij
een gesprek met de chef bemerkt, dat deze reken- of teherk
op de ouderwetse manier met potlood en papier doet, dan
kan hij hierop op twee manieren reageren:
le. door bij zichzelf te constateren dat zijn eigen produk-
tiviteit doordat hij met machines werkt toch heel wat
hoger ligt dan die van de chef (met alle bijkomstige
gevolgen van dien);
2e. door te constateren, dat hoge functionarissen niet
(meer) met machines werken, waardoor ook bij hem
de neiging zou kunnen ontstaan, zijn gewichtigheid tot
uitdrukking te brengen door het afschaffen van de
machine.
Beide reacties werken remmend op de produktiviteit
en er kan dan ook worden gesteld, dat de leider die er prijs
op stelt, dat zijn medewerkers met gebruikmaking van de
meest moderne hulpmiddelen him werk zo goed en efficiënt
mogelijk doen, steeds zelf het voorbeeld moet geven door
dergelijke hulpmiddelen te gebruiken of ze desnoods alleen
als .,,sieraad” op zijn bureau te hebben. Dat deze laatste
opmerking geen overdrijving inhoudt zal iedereen beamen,
die wel eens kantoren in Zweden heeft bezocht. Zweden
•
is het land van de grote tel- ‘en rekenmachinefabrieken en
het is daar inderdaad zo, dat iedere bediende die door
anderen gerespecteerd wil %6rd6n, verlangt, dat hem een
rekenmachine ter beschikking wordt gesteld.
Er is een categorie hulpmiddelen die het lezen en het
in zich opnmen van cijfers en gegevens vergemakkelijkt.
Deze zijn weliswaar niet of slechts gedeeltelijk mechanisch,
maar zij kunnen toch in belangrijke mate meewerken de
taak van de topfunctionaris te verlichten. Het is bekend,
dat men vlugger een situatie in zich opneemt dbor te kijken
naar een’ plan- of statistiekbord dan door cijferkolommen
te bestuderen. Eveneens zijn kaartsystemen met een
zichtbare signaalrand effectiever dan de nog veel gebruikte
kaartenladen of -dozen.
Voorgedrukte formulieren ‘met zoveel mogelijk genor-
maliseerde indeling dwingen enerzijds tot het verschaffen
van alle gewenste gegevens, anderzijds maken zij ht lezen
gemakkelijk doordat men weet waar bepaalde gegevens
staan. Hoewel de Hoofdcommissie voor de Normalisatie
in Nederland zowel op het gebied van de formaten als op
dat van de indeling na uitvoerige studies normen heeft
gepubliceerd, is de omvang waarin hiervan gebruik ge-
maakt wordt, ontstellend gering te noemen. De schade
door de versplintering van krachten bij de fabricage en
verwerking van formulieren, opbergsystemen en alles
wat daarmee samenhangt op onze toch reeds zo beperkte
markt is niet bij benadering in cijfers uit te drukken.
Mogeljkerwijze zal de komende Euromarkt wel tot aan-
passing dwingen, maar de grootste dienst die, topfunctio-
narissen elkaar en Nederland kunnen bewijzen, is meer
aandacht aan de toepassing van de normen te besteden.
Even belangrijk âls de hülpmiddelen, die de topfunc-
tionaris zelf kan gebruiken, zijn de hulpmiddelen die hij
aan anderen ter beschikking kan stellen om zijn eigen tijd
te besparen. Het grote aantal storingen in de kamer van de
topfunctionaris doordat iemand naar binnen loopt om
iets af te geven of een mededeling te doen die geen haast
heeft, kan worden verminderd door het aanbrengen van
een eenvoudig ‘brievenbakje buiten de kamerdeur waarin
dergelijke zaken kunnen worden gedeponeerd door de
interne postbezorger. Bij het hierboven omschreven systeem
van interne communicatie door middel van een dicteer-
machine zullen de medewerkers vanzelf ook op dit systeem
overgaan, waardoor de topfunctionaris op een door hem
zélf te bepalen
tijdstip
van dergelijke mededelingen kan
kennisnemen.
• Een goed modern opbergsysteern, in het gehele bedrijf
in gebruik, zal bij allè gebruikers, zeker wanneer veel
stukken heen en weer gezonden moeten worden, tijd-
besparend werken. Ook op dit gebied is het werken met
kleuren voor bepaalde afdelingen, onderwerpen of perso-
nen, een bijzonder nuttig systeem.
Bovenstaande greep uit het arsenaal van hulpmiddelen
voor de topfunctionaris pretendeert zeker niet volledig te
zijn, maar beoogt slechts de topfunctionaris een ogenblik
tot bezinning te brengen omtrent wat hij doet en hoe hij het
doet, aangezien hij daarbij voortdurend nauwlettend wordt
gadegesfagen’ door al ‘zijn medewerkers. Het verwerven
van de kennis, juist van de eenvoudige hulpmiddelen in
de kantoortechniek, behoort voor de topfunctionaris een
verplicht leervak te zijn met regelmatige herhalingscur-
sussen.
Amsterdam. ‘
”
‘ –
,
Â. Q.
DEFL1N€S,
03
In dit artikel
wordt uiteengezet hoe de secreta-
resSe ertoe kan bijdragen, dat de manager zonder
nervositeit,
dus
in rust,
zijn
arbeid kan verrichten.
Allereerst behoort zij zijn
tijd-boekhouding bij te
houden. Daartoe dient het tijdsbudget van te vo-
ren en in overleg met haar te worden opgemaakt.
Zij dient er voor te waken, dat haar chef zich
aan deze tijdsindeling houdt. Bovendien moet zij
zijn geheugen zijn. Zij moet aan alles denken en
hem daardoor de nerveus
makende
gedachte ,,heb
ik niets vergeten?” besparen. Van groot nut is
daarbij de wachtordner waarin alles wordt
geno.
teerd waar de manager op een bepaalde datum
aan moet worden herinnerd. Tot op zekere hoog-
te is de secretaresse ook verzorgster,
M.
in die
rin, dat zij dient te zorgen voor voldoende zuur-
stof in het kantoor en ook eens voor een andere
opwekkende drank dan sterke koffie alleen.
1 Ii
secretaresse
Tij dboekhoudster, geheugen
en verzorgster
Hoe zoudt u een iian noemen, die een auto koopt, en
omdat hij niet kan
rijden
maar er toch gebruik van wil
maken deze dan maar voortduwt en zo van huis naar
kantoor en van kantoor naar huis ,,rijdt”? Kunt u zich deze
komische figuur voorstellen, moeizaam, in het zweet zijns
aanschijns, zijn auto voortduwend langs ‘s Heren wegen?
Mijn vraag aan u is: hoe betitelt u deze man? De man, die
op deze wijze zijn auto ,,gebruikt”? U heeft uw kwalificatie
klaar? Een dwaas? Een zot?
En hoe noemt u de managr, die een secretaresse heeft,
maar evenmin als de hierboven genoemde autobezitter
gebruik maakt van de mogelijkheden, die zij hem biedt om
zijn werk te verlichten?
Vindt u de
vergelijking
onzinnig? Natuurlijk heeft u
gelijk; geen enkele man zal op deze wijze ,,autorijden”,
maar die ander, die manager …..
W
IN
Terwijl ik mijn boek ,,De Secretaresse”
1)
schreef heb
ik om een dieper inzicht in de materie ,,secretaresse” te
krijgen mij gewend tot verantwoordelijke leiders in het
bedrijfsleven. Vierendertig topfunctionarissen hebben het
verzoek ingewilligd mij gedurende een halve dag als
figurante deel te laten nemen aan hun bedrijf, afwisselend
in hun kamer en in die van hun secretaresse. Ik wens u toe
dok eens stille getuige te zijn van al wat in die diverse
kamers voorvalt. Er viel namelijk heel wat te leren! En âf
te leren!
Allereerst drong het tot mij door hoe merkwaardig het
eigenlijk is, dat in ons land geen
opleiding
tot manager
bestaat. Hoe immers wordt iemand manager? Het antwoord
op dezé vraag behoef ik u niet te geven: op uw eigen kantoor
en in uw naaste omgeving kunt.0 kritisch nagaan om welke
redenen topfunctionarissen de top in hun funètie bereikt
1)
,,De Secretaresse; psychologisch en praktisch handboek Vdor (aspirant-)secretaressen”. Amsterdam 1956..
834
hebben, en als regel zult u mèt mij moeten erkennen, dat
dit niet is omdat zij hun ,,rij-examen” (zie voirbeeld
hierboven) met goed gevolgd afgelegd hebben, neen,
meestal is het om andere redenen dat zij klimmen naar de
hoogste functies in het bedrijf; redenen die dan ook voor
het
bedrijf
van meer belang zijn dan de kennis uit humn
,,auto” te halen wat er uit te halen valt (zie wederom
voorbeeld hierboven). Inderdaad: wat doet het er in feite
voor de
bedrijfsresultaten
aan tôe of âf, of zij zittend achter
het stuur dan wel de auto voortduwend, des morgens hun
kanoordeur bereiken?
Nu verder alle scherts, hoe ernstig au (ond ook bedoeld,
terzijde en .terzake!
De strekking van dit artikel is, de’ mogelijkheden naar
voren te brengen die er zijn om de taak van topfunctio-‘
narissen in het bedrijfsleven te verlichten met behulp van
de secrétaresse. Wanneer ik het nu verder over ,,de secre-
resse” heb, dan bedoel ik uiteraard de werkelijke secre-
taresse en niet de pseudo-secretaresse, voor wie het secre-
taresse-zijn meer een titel dan de uitoefening van een
beroep betekent en die meestal niet anders is dan een
(steno-)typiste.
Van de managersziekte weten wij allen, populair gezegd,
dat deze ontstaat, althans bevorderd wordt, door een
nerveus overbelast zijn van de manager, maar laten wij
toch voor alles duidelijk inzien, dat deze ziekte geen
beroepsziekte is. Het is niet het beroep van manager waar-
door de managerziekte wordt veroorzaakt. De manager,
die zonder nervositeit, dus in rust, zijn arbeid verricht,
zal niet aangetast worden door de managersziekte.
Hoe.kan nu een secretaresse deze rust bevorderen, dit
niet-opgejaagd-worden er evenmin dit zich-opgejaagd-
voelen tegengaan, althans verminderen? Daartoe moet
allereerst de manager zelf nagaan wat de oorzaak is van
het jaçhtige gevoel, dat gevoel van ,,geen-tijd-te-hebben”,
dat momenteel zovele topfunctionarissen afmat en hen
zonder dat er méér tijd door ontstaat, duis nodeloos,
gespannen en nerveus maakt
• Allereerst dient de secretaresse te zijn de boekhoudster
van de tijd van haar chef. Geen enkel bedrijf is denkbaar .
zonder boekhouding, dat wil zeggen zonder boekhouding
betreffende de geldelijke aangelegenheden. Maar hoewel de
slagzin ,,tijd is geld” al tientallen van jaren in onze oren
wordt geschetterd, vraag ik mij af hoevelen van degenen,
die deze kreet wel gehoord hebben, deze ook hebben
verstaan? Als ik dan ook met nadruk naar voren breng,
dat iedere secretaresse behoort te zijn de boekhoudster van
de tijd van haar chef, dan meen ik dit letterlijk. Zij behoort
zijn tijd-boekhouding bij te houden van minuut tot minuut,
zoals de boekhouder van cent tot cent het kasboek bij houdt.
Als de dagindeling vaststaat, behoeft er immers niet gejaagd
te worden en-is er wèl tijd voor de verlangde werkzaam-
heden.
Aan de indeling moet de chef zich echter houden! Het
tïjdsbudget dient van te voren opgemaakt te worden, in
overleg met de secretaresse. Een globale dagindeling, een
globale weekindeling, waarbij niet alleen buy, het moment
van de aanvang van een bespreking vastgelegd wordt
maar ook de ,,laatste minuut”, geeft een stevig houvast en
vernietigt het gevoel van ,,ik moet me haasten – haasten –
haasten”. Natuurlijk ontstaat door deze tijdboekhouding
niet méér tijd, evenmin als er door de geld-boekhouding
meer geld te voorschijn komt, maar er is een overzicht
en wat meer waard is: een
inzicht.
V66rdat echter dit tijdsbudget opgesteld wordt moet
een ieder nagaan welke uren zijn hoogtepunt-uren zijn,
maar ook ‘wanneer het dieptepunt valt, wanneer dus als
het ware de ,,levensvlam” wat flauwer flikkert. Er zijn
s
immers ,,ochtend”-mensen, die in de vroege ochtenduren
moeizaam opschieten met het werk; anderen hebben het
,,moeilijk” na de funchpauze enz. enz. Er zijn manager,
die zodra zij op kantoor komen, het allerbeste meteen de
gehele correspondentie kunnen doornemen en afwerken;
er zijn echter 66k managers, die veel beter de ochtend
kunnen beginnen met het afdoen van ,,mondelinge” aan-
gelegenheden, zoals gesprekken met bedrijfsfunctiona-
rissen, het afhandelen van telefoongesprekken enz. enz.
Zonder twijfel weet ieder van ons, wanneer wij gaan
letten op de verdeling van onze arbeidstijd, binnen enige
weken hoeveel tijd gemiddeld per dag nodig is voor dage-
lijks – terugkomende bezigheden: het opmaken van een
algemeen
tijdschema
is dus mogelijk en de taak van de
secretaresse is er voor te waken, dat haar chef zich houdt
aan deze tijdsindeling. Zo komt op de vastgestelde minuut
voortaan de post ter tekening binnen en
zij
dient er voor
te zorg’en, dat op dat ogenblik niemand anders aanwezig
is: geen bezoek van buitenaf meer, geen functionaris
van het bedrijf, opdat
rustig
de tijd er voor genomen kan
worden om de post ,,af te werken”.
Een andere oorzaak, die jachtigheid en onrustgevoelens
oproept, is de onzekerheid ofwel ,,aan alles gedacht wordt”:
ik kan de manager slechts het advies geven (een gouden
advies) niet zijn hoofd hiermee ,,topzwaar” te maken. Zijn
secretaresse is niet alleen deboekhoudster van zijn
tijd,
maar
66k zijn geheugen.
Zij
moet ,,aan alles” denken, en moge-
lijk en gemakkelijk is dit als zij een uitgebreide agenda, een
wachtordner of termijnmap in gebruik neemt. Het.enige
wat de manager behoeft te doen is, zodra hem iets invalt
waaraan ,,gedacht” moet worden – waar morgen of over
een week of over vier maanden aan gedacht moet worden
–, dit te noteren op een steeds gereedliggend (octavo)
blocnote. –
Ovr veertien dagen buy, wenst hij contact op tenemen
met Pietersen over dat-en-dat. Op hetzelfde ogenblik dat
dit door zijn hoofd flitst, schrijft zijn hand het reeds op
de blocnote; rechts bpven komt de datum veèrtien qagen
na Je datum van heden en vervolgens noteert hij zijn- –
Pietersen-gedachten-flits. Dit blocnotevelletje bergt de –
secretaresse
–
op de aangegeven datum in de (bij voorkeur)
wachtordner. De wachtordner, eventueel de termijnmap,
is een van de beste remedies tegen het slopende, tegen het
nerveus makende gevoel ,,heb ik niets vergeten?”
Ik ben deze wachtordner (termijnmap) vrijwel niet tegen-
gekomen op de vierendertig kantoren waar ik als getuige
het dagelijks gebeuren heb gadegslagen; vandaar dus een
korte toelichting. De wachtordner bevat 12 kwarto bladen;
rechts boven staat de naam van een maand vermeld: janu
;
ari, op het volgende februari en zo verder. Deze bladen –
liggen op chronologische volgorde in de ordner; bovenop
ligt de maand, die ,,aan de beurt” is. Daarenboven bevat de
ordner een stel van -31 bladen kwarto papier, rechts boven
genummerd met de cijfers 1 t/m 31. Bijv. het is heden 29
oktober. Bovenop in de wachtordner ligt het blad jenum-
merd met eeri 29, daarachter het blad 30 en zo verder;
achter 31 komt het blad gemerkt met november; achter
november liggen reeds bladen gemerkt met 1, 2 enz.;
vervolgens januari, februari enz.
Op 29 oktober licht de secretaresse de riotities achter
blad 29: de chef ontvangt op deze wijze dé stukken betref-
fende alle aangelegenheden waaraan hij op die ’29ste
oktoberherinnerd wil worden. Het blad gemerkt met een
29 verhuist achter de 28 van november en zo verder. Als
de secretaresse daarenboven van de uitgaande corres-
pondentie een extra kopie maakt (in een afwijkende kleur.
doorslagpapier) en ook deze kopieën opbergt op een
aangegeven datum in de wachtordner, dan waarschuwt *
op die dag âutomatisch de wachtordner dat er bijv. nog
geen antwoord ontvangen is. Wat een rist nergens aân te
behoeven denken!
Nu iets geheel anders:rnenig kantoorlokaal heeft een
uitgesproken gebrek aan frisse lucht, dus aan zuurstof. Wij
weten, allen, dat onze hersens zuurstof nodig hebben voor
hun arbeid. Het toevoeren van zuurstof in vaak niet
voldoende geluchte kantoorlokalen is de taak van de
secretarse. Laat iedere chef toch zijn secretaresseopdra-
gen op bepaalde ogenblikken de ramen wijd te openen. En
als hij verstandig is, sluit hij zelf de ramen, terwijl hij voor
het sluiten bij het open raam een paar maal diep ademhaalt.
Zijn secretaresse behoort de asbakjes veelvuldig te ledigen;
zij weet dat wel, maar toch moet haar dat over het algemeen
geleerd worden. Dat niet alleen koffie, sigaren en sigaretten
een ,,stimulans”
tijdens
de arbeid is, wèten wij allemaal;
wij weten eveneens, dat vruchtensap of melk eveneens
opwekkend werkt. Laat de secretaresse die tot op zekere
hoogte de v’erzorgster van haar chef genoemd
mag
worden
profijt trekken van deze wetenschap en laat de chef haar
opdragen op gezette tijden met iets anders innen-te komen
dan een kop sterke koffie. – – –
Merkwaardig genoeg zal iedçre hef merken- dat ,hij,
zodra er voldoende toevoer yan zuurstof in de kamer is en
indien hij op geregelde tijden iets stimulerends te drinken
krijgt en wanneer hij het jachtige gevoel van ,,geen-tijd”
en van ,,is er niets vergèten?” gaat verliezen, hij minder
behoefte krijgt aan roken, sterke koffie enz.
En dan h66r ik deze manager binnen korte tijd spottend
praten over ,,die” managersziekte!
Amsterdam. –
A.
H.
HAITStdA MULIER.VAN BEUSEKOM. –
1
835
Het manager zijn is, aldus betoogt schrijver, een
kwestie van levensinstelling. Het is dan ook
denk-
baar dat van twee even hoog geplaatste functio-
narissen in een bedrijf de één naar
houding
en
instelling manager is en de ander niet.
De mana-
ger
werkt niet om den brode, hij is
de zaak. In
deze• identificatie liggen zijn bros succes en zijn
wanhoop. Want zolang hij zich vastlegt op de ap-
paratuur en opgaat in doelmatigheid en kwanti-
teit, verloochent hij hogere gezichtspunten. Schrij-
ver vergelijkt de manager – die, naar hij
uiteen-
zet, exponent is van menselijke houding – met
het beeld van Atlas op het Paleis op de Dam.
Atlas gaat gebukt onder
zijn gewichtige missie en
zijn horizon is als gevolg van zijn omlaag staren-
de
blik, uiterst, beperkt.
Het essentiële is of
wij
zien wat achter
de horizon van het bestaan ligt,
want van daaruit, en niet door het zich baseren
op zienlijke en meetbare feiten, krijgt het leven
zin en gestalte.
Wat zal .er van-
de manager
worden?
Wanneer omtrent deze vraag de psychiater wordt gecon-
sulteerd, dan spreekt al ongerustheid uit die vraag. Dan
bedoelt men niet te weten hoe groot blijkens psycholo-
gische en – onvermijdelijke – statistische onderzoekingen
de kans is, dat een manager president-directeur wordt,
en daarna president-commissaris. Dan is de vraag niet
eens nog een vraag naar een bepaald feitelijk antwoord,
al dan niet gedocumenteerd, maar dan is de vraag zelf
een S.O.S., een hulproep, misschien zelfs een noodkreet.
Niemand zal graag nood- oproepen, maar wanneer de
nood een gegeven blijkt te zijn, zal’ men niet als hersteller
te hulp moeten snellen, reparerend en camouflerend alle
wonde plekken, maar men zal zich bewust moeten zijn,
dat nood altijd uitzonderlijke kansen biedt. De vanzelf-
sprekendheden zijn immers gedevalueerd, de tredmolen
komt tot stilstand, het verlengen van rechtljnigheden,
waarin wij het bestaan gevangen dachten te houden, blijkt
zinledig te zijn geworden.
Het vele dat gepubliceerd werd omtrent de managers-
ziekte,’het te gronde gaan aan hart- en vaatlijden’is wel
zeer verontrustend. Maar beschouwingen omtrent percenta-
ges en kansen.zullen-de dood van elk onzer niet wijzigen.
De uiteenzettingen, de beschouwingen, opstellen, colleges
en cursussen, zij zullen ons niet verder brengen. Wel zal
men dan beter geöriënteerd zijn omtrent de talrijke wetens-
waardigen van het moeras, maar het zal ons wegzakken in
het moeras niet veranderen; in feite zal alleen de kwelling
groter worden, want gewapend met specialistische moeras-
senleer, weg te zakken in de onvermijdelijkheid
der moers-
sen, is wel een zeer bitter beleven. /
Toch zoeken wij in onze angst en onzekerheid – en
achter nadrukkelijke stoerheid ligt vaak ontzettend grote
angst verborgen – naar handwijzers, richtlijnen en derge-
lijke tekens, alsof er bakens zouden zijn naar de innerlijke
vrijheid toe, alsof in niemandsiand eèn vriendelijke wegen-
wachter klaar zou staan om ons te begeleiden! Toen er,
zeer kort na de oorlog, die men de tweede der wereld-
oorlogen pleëgt te noemen, een’grote bespreking was van
Duitse artsen en men zich daar afvroeg wat toch wel kon
worden gedaan om te voorkomen dat andermaal medici
zich zouden vergrijpen aan de medemens, zoals immers in
de beruchte kampen op onvoorstelbare exi ongelooflijke
wijze was gebeurd, toen kwamen er vele plannen en projec-
ten, aan ideeën geen gebrek. Doch, toen de merkwaardige
medicus Von Weizsâcker het woord kreeg, zeW hij, al deze
projecten noemend dat die geen enkele garantie boden,
dat de menselijke arts niet gemaakt en gevormd kon worden
door maatregelen, hoe lucide ook. En dan besluit hij:
,,Die Studenten fragen ihre Lehrer usschlieszlich:
bist
du denn,das, was du da redest”. En ditzelfde geldt geheel
en al voor de mens die men manager noemt, de mens
waarvan men zich terecht afvraagt wat er wel van zal
worden.
Laten wij nagaan wat een manager voor een mens is.
Terwijl velen immers hun brood verdienen op de kantoren
en in de bedrijven, zijn het slechts enkelen, de topfunctio-
narissen, die wij manager noemen. Dat is niet een indeling
naar de inkomensklassen, maar een indeling naar de
levensinstelling. Anders gezegd: het is denkbaar dat van
tweehoge medewerkers van een bedrijf de ene manager is
van houding en instelling en de ander niet! Een manager
verdient namelijk zijn brood niet, hij werkt niet ,,om den
brode”, hij
is
de zaak, daarin ligt zijn wanhoop en bros
succes. Want waarmede identificeert men zich eigenlijk?
Men verloochent hoger gezichtpunt wânneer en zolang
men zich vastlegt op de apparatuur, welke dat dan ook zij,
beheersapparaat dan wel produktief apparaat. De vast-
lopende manager, dat is de mens die zich in dienst heeft
gesteld van zijn apparaat!
Een dienend mens is het dus, de manager, maar een
dienaar die zijn onvrijheid bitter proeft. Wanneer het niet
een man van aanzien en macht was, men zou hem een
slaaf heten, een gekerkerde. Want slaaf is elkeen, die menend
te dicteren, gedicteerd wordt; het is de mens levend met
het dictaat, de mens in de sfeer der geestelijke dictatuur,
en dat zijn er velen in de democratische landen. Want niet
de regeringsvorm is doorslaggevend voor de levenshouding
der onderdanen. – –
De manager is exponent van menselijke houding, repre-
sentant en kèn-merkend! De beheersing van de materie,
niet alleen in het door-dringen tot de kern, niet allèen in
het kennen, in het weet-hebben-van, maar sterker nog, in
het gebruik-kunnen-maken-van, in het bechikken-over.
Daarin ligt een grote eigenmachtigheid. Laten wij niet
836
–
.;-.
–
–
–
RUSTPUNTEN
TÇ
N
De rust en ontspanning, die U wenst, vindt U in
DE PLASMOLEN
1
Vriendelijk en attent peroneel, gewend een internationale clientèle
te verzorgen, alle moderne confort, een keuken en kelder die
geen krans behoeven, vormen de sleutel tot een verpozing waaraan
U een goede herinnering bewaart.
Badhotel DE PLASMOLEN – MOOK
BIJNJMEGEN
TeI.08806-444
Rostaurant â la Carte – Garage – Rijkstelefoon op alle kamers
Het gehele Jaar in vol bedrijt
HOTEL
»
DE NEDERLANDEN”
Vreeland aan de Vecht
Restaurant
Rôtisserie Napo/eon
Nabij wegkruising
Haarlem-Hilversum
Telefoon
en
Utrecht-Amsterdam
02943576
KASTEEL OUD WASSENAAR
HOTEL – RESTAURANT
De meest ideale plaats in ons land voor
de zakenman die eens even een paar
dagen werkelijk rust wil genieten
SLECIITS 5 KM BUITEN- DEN HAAG
HOTEL-CAFÉ-RESTAURANT
,,GROOT- KIEVITSDAL”
Aantrekkelijk rustig familiehotèl,
schitterend gelegen in de fraaie
Vuurschebossen, aan de straatweg
Hilversum-Baarn
IA Âr’5&I
M
iM
k
Reeds velen v66r
U
genoten van een
Telefoon
heerlijk week-end, de gezonde
K 2950- 5217
‘
boslucht en
…
onze verrukkelijke
spijzen en dranken!
GELIEVE TIJDIG VOOR RESERVERING ZORG TE DRAGEN
837
‘ergeten dat alle wereldse beschikkers, de arts al eeiieer
als de managing-director, veelvuldig de kenmerken vertonen
van de ongebreidelde heersers, van de mensen, die menen
hét voor het zeggen te hebben. Op deze waan nu lopen deze
levens stuk. Het kan niet anders.
Wij willen maar al te graag de illusie koesteren dat wij
de centrale punten in handen kunnen nemen en in handen –
kunnen houden. Onze gezichtshoek doet ons verabsoluteren
wat relatief is. Dat zal in het ene geval de verbetering van
operatietechniek zijn, in het andere geval de verduurzaming
van ons produkt: het zâl in beide gevallen betekenen de
overschatting van doel en betekenis van het menselijk
bestaan. Want niet in meerdere hanteerbaarheid wordt
de zin vanhet bestaan duidelijk, integendeel! In de meerdere
hanteerbaarheid onttrekt zich in feite het fundamentele
aan onze aandacht; in het succesvolle werken wordt de
failliete basis gecamoufleerd! Het is met de levenssuccessen
als met het beruchte pad over rozen, dat men elkaar op
hoogtijdagen pleegt toe te wensen. Niets rampspoediger
dan rozegeur!
Waarom – zo moet men zich afvragen – treden juist
de hartverschijnselen zo op de voorgrond bij die mensen,
welke in het managen levensvervulling zoeken en menen
te vinden? Vaak al
zijn
het jonge mannen, mensen onder de
veertig, die bij de psychiater komen met hartklachten. Zij
hebben gezondheidsbrevetten van specialisten’ bij zich,
omdat zij het meteen flink hebben aangepakt. Het zijn
doortastende lieden, mensen waar pit in zit, daadkrachtige,
voortvarende lieden. ,,Het is niets dan nervositeit”, dat, zo
vertellen zij, is het resultaat van alle onderzoekingen,
inclusief het elektrocardiagram. En vreemd zien
zij
op,
wanneer de psychiater hen geluk begint te wensen met
deze klachten. Maar
–
is niet het stoplicht bij de kruispunten
van het bestaan, een bewijs van wezn1ijke gezondheid, is
niet.het functioneren van het alarmignaal een bewijs dat
er iets mis is, een onmiskenbaar teken? En dan zien we
gevoelige, ernstige, strijdbare mensen, mensen die het leven
naar hun hand willen zetten, mensen die carrière willen
en zullen maken, mensen die het onwaardig vinden om
daarbij op volstrekt onredelijke wijze gestoord te worden
door onzinnige klachten. Als het ‘alarmsignaal niet zou
gaan, en als het niet begrepen zou worden, dan zouden zij
op jeugdige
leeftijd
op de klippen lopen, zij zouden een
hartdood
–
sterven, of als gebroken mensen verder gaan,
geknakt door een wreed en villekeurig lot, naar men zegt.
in het wegwerken van gevoeligheid, -in hetrationaliseren
van het bestaan ligt een zeer specifieke Jevenskeuze. God-
dank kan men dat niet onbeperkt doen. in de meetbaar-
making van de wereld, in – het opgaan in doelmatigheid
en kwantiteit, in de cultus der zelfvervaardigde kwaliteiten
ligt immanent dc vernietiging, want loochening immers
van hoogste doel, van wezenskwaliteit.
Wanneer het hart steeds minder het kompas wordt
waarop wij leven, wanneer het brein nog te_klein blijkt
en het elektronenbrein richting en doel moet aangeven,is
het dan zo verwonderlijk dat het hart beschadigd wordt,
dat het hart te gronde gaat? Pas als men iijn hart verliest,
pleegt men te beseffen wat een hart eigenlijk is, of althans
dat meh het volstrekt nodig heeft. Maar men mag dan het
hart al behoeven als apparaat, wee ons, wanneer wij het
menselijk hart willen zien en menen te kennen wanneer
we het als een al dan niet vernuftig po’rnpje beschouwén,
wanneer het geneeskundig benaderen van liet hart- gespeend
is van het besef, dat de harteklop van de mens- onpeilbaar
en onmeetbaaris, goals de maag protesteert namens de
hele mens bij de onverteerbare brokken, ook wanneer
deze ,,slechts psychisch” zouden zijn en het materiële
voedsel tot gemalen voer werd gereduceerd, zo protestee; t
het hart wanneer de irrationele waarden meer en meer
ondergeschikt worden gemaakt en alleen in doelmatig-
heidsbewijs verdere eliminering kunnen ontgaan.
Plan de campagne te maken, ten strjde te trekken tegen
de kwade maclten, dat is de schijnbare rechtvaardiging
van een ieder die weigert te luisteren, dat is de reactie van
de mens die niet gedoogt dat hij de zin van de dingen die
hem gewerden verstaat. Men meent immers dat iets doen
beter is dan niets doen. Maar als het nu eens duidelijk
zou worden dat het allerminst gaat om iets te doen, maar
om iets te durven laten? Het
hebben
poogt altijd tot dek-
mantel te dienen voor een
zijn
dat verloren ging. Maar
geen strijdplan, geen comité van actie, kan de hulp brengen,
die wij behoeven. Want – blijvend in het beeld van het
S.O.S., dat immers betekent ,,save our souls” – wij kunnen
de ziel van een ander niet redden en nog minder de eigen
ziel! Het staat in de
Bijbel,
,,Want ,waar uw schat is, daar
zal ook uw hart zijn”, (Matth. 6 :21, Luc. -12 34) maar
het is niet een waarheid waarvan het Christendom kan
menen het patent te bezitten. Het is niet een kwestie van één
der godsdiensten, één van de talloze vormen waarin. de
mens meent zijn geloof of zijn ongeloof vorm te moeten
geven, neen, het is een fundament van het bestaan.
Bezit en bezetenheid, zij behoren wezenlijk bijeen.
Garantie en onvrjheid, zou men ook kunnen zeggen,
daarbij minder misverstaan oproepend! Het klinkt naar
etiketten, het riekt naar baldadigheid en -ismen! Toch is
het de grondwet van het bestaan dat al onze stelligheden,
hetzij in materiële dan wel in abstracte zin, ons blokkeren
voor datgene wat de gegevenheden doorkruist. De afge-
slotenheid van ons wanneer wij het nog ,,weten”, wanneer
men ons ,,niets behoeft te vertellen”, die afgeslotenheid
is bevangenheid; bezetenheid en niet anders. Veel al is
gewonnen wanneer dat verstaan wordt. Niet als een onaan-
genaamheid, gelanceerd tegen deze of gene groep in de
wereld, niet als iets wat ons persoonlijk niet zou gelden –
bij voorbeeld omdat wij een kerk bezoeken op zondag! –
maar als een feit waarvan wij slechts bevrijd kunnen worden,
wanneer wij het ons pijnlijk bewust zijn geworden en om
hulp roepen!
Het is geen voze kreet – waarvan de wereld vol is –
het is geen slogan voor een verkiezingsactie wanneer
s
een
Duits psychiater in één van zijn boeken opmerkt, dat juist
nu alles meer en meer verzekerd gaat worden en is gewor
–
den, méér en onverhulder dan ooit tevoren blijkt, dat de
angst gigantischb vormen heeft aangenomen. De gevaren
die de lijflijkheid van de mens bedreigen zijn onoverzich-
telijk veel, maar of gevaren te dragen zijn ligt niet in&le
gevaarljkheid der gevaren maar in de bereidheid van de
ziel. Hetzelfde geldt geheel voor de verscheurdheid, die
bezit schijnt te hebben genomen van de ziel.
– Het gaat niet aan te menen het leven te kunnen grijpen,
want het is ongrjpbaar. Alle acties die dit stilzwijgend dan
wel luidkeels loochenen, werken als een boemerang. Deze
waan, waarbij het leven tot slavernij gemaakt wordt door en
voor de ,,autonome mens”, kan niet stand houden, daarvan
moet de mens verlost worden, wil hij er niet aan te gronde
gaan. Ziedaar het probleem van de eigengereide, ziedaar
het portret van ons capabelen! Geen pessimisme is het,
dat dit ingeeft, integendeel het vertrouwen dat op ons
S.O.S. hulp kan komen, omdat nog steeds opengedaan –
wordt hem die klopt. Maar let wel: Parcifal betekent
838
–
De zegswijze ,,het leven begint bij 40″ gaat
over het algemeen bij de sport niet op: velen be-
eindigen hun sportbeoefening met het bereiken van
een leeftijd van 30 tot 40 jaar.
Bij
de topfunctio-
narissen speelt hierbij vaak gebrek aan vrije tijd
dan wel de mening dat zij zich niet vrij kunnen
maken zonder de onderneming, waaraan zij ver-
bonden zijn, te schaden, een rol. Schrijver wijst
erop, dat een geregelde ontspanning van lichaam
en geest voor het op peil houden der gezondheid
van het grootste belang is. Voor lichaamsontpan.
ning is sportbeoefening bepaald onmisbaar. Dit
geldt zeker ook voor degenen met een zware en
verantwoordelijke taak. Golf, dat zowel lichaam
en geest ten goede komt, is de sport bij uitstek
voor de topfunctionaris. Ook tennissen – mits
onder geregelde medische controle – en paard.
rijden, dat tot op hoge leeftijd kan worden be-
-. oefend,
zijn aanbevelenswaardig.
Sport
als prophylacticum
voor de
,,managersziekte”
Het is een onmiskenbaar feit, dat de Nederlandse jeugd
meer naar sport kijkt dan er actief aan deelneemt en hoewel
het aantal beoefenaren onder de jeugd de laatste tijd sterk
is toegenomen is het percentage atieve beoefenaren tegen-
over dat der kijkers of geheel afzijdigen sterk in de minder-
heid. De verhouding sportbeoefenaren – niet beoefenaren
valt in nog veel sterker mate in het nadeel der eerstgenoem-
den uit bij dat deel onzer bevolking dat de veertigjarige
leeftijd heeft overschreden. De zegswijze: ,,het leven begint
bij 40″ gaat in het algemeen bij de sport niet op. Velen be-
eindigen namelijk hun sportbeoefening met het bereiken
van een leeftijd van 30 tot 40 jaar.
– Hiervoor kunnen uiteraard tal van redenen aanwezig
zijn. Zo is het bij voorbeeld mogelijk dat, als gevolg van
gebrek aan vrije tijd, de sportbeoefening te zeer ten koste
– zou moeten gaan van het gezinsleven. Eén der voornaamste
redenen voor het niet of niet meerbeoefenen van sport op
deze leeftijd is echter, dunkt ons, gelegen in de – terecht of
ten onrechte
–
t
—
gehuldigde mening, dat men zich niet vrij
ikan maken zonder de onderneming waaraan men verbon-
(vervolg van blz. 838)
par-ce-val, door deze diepte! Hoogtepunten worden alleen
bereikt door de diepte; van de rotsen storten al diegenen
die weigeren dit in zich toe te laten.
In het hart van ons vaderland, op het paleis op de Dam,
treffen we aan het torsende beeld van die zwoeer die wij
uit de oudheid kennen, van Atlas. Hij is nog steeds het
grote voorbeeld voor elk onzer, die meent als manager
het leven te kunnen dragen. En niet kan de oplossing komen
van de verkleining van de aardbol die op zijn schouders
rusf, maar oplossing komt slechts van het strekken van de
nek, omdat dân pas de waan doorbroken wordt, dat de
aarde niet verder kan draaien zônder dit onzinnige torsen.
De nek echter strekt Atlas eerst wanneer de waan al door-
broken is. U moet maar eens gaan kijken naar, hem, hoe
hij alleen maar naar beneden ziet, hoe hij geen sterren meer
kan onderkennen – hoe’zou hij, met zo’n gewichtige
missie in het leven! -, hoe alleen de onzaligheid van de
eigen eksterogen zijn horizon vormt. En als u goed toeziet
zult u kunnen vaststellen dat zijn handen vastgenageld zijn
aaf de wereidbol boven hem. Dân ook zult u verstaan dat
het een geketende, een onvrije is, die met zijn blinde ogen
omlaag staart. –
Het gaat erom, of wij zien wat achter de horizonten van
het bestaan ligt, want vandaar uit krijgt het leven zin en
gestalte. Zal verrekijker of satelliet dit perspectief kunnen
gevén? Of zou het kunnen zijn dat die sagen die verhalen
yan een
blinde
ziener,
daarin
een essentieel aspect van het
bestaan doen oplichten? Francis Bacon schreef indertijd
.eens: ,,They arç ilI discoverers that think there is no land,
-:when they see nothing but sea”. Utilistisch gedacht, kan
men zich baseren op de zienljke en meetbare feiten, maar
naar het wezen genomen – en als men dat
hiet
doet blijft..
men in de sferen van het onwezenlijke! – moet men de
‘openheid hebben om, van moment tot moment, het verras-
isende te herkennen als de doorbreking van al hetgeen
dreigde te verstarren in eigenmachtigheid en aanmatiging.
b’ Wij allen die gaan ontdekken dat de manager
in
ons is,
niet in de functie die de maatschappij ons te bekleden geeft,
ontdekken dat de mens zich vergrijpt aan datgene wat
–
hem
‘wezenlijk niet toekomt, dat hij beschikt over gebieden die
buiten de regionen der manipuleerbaarheid vallen. Daar
–
mede zullen wij dan verstaan dat – net als in
.
de sprookjes
die onze kinderen vaak nog wel doorleven als levensecht –
alleen de mens die zijn hart in de waagschaal zet, kan
blijven in die levenssfeer.
Dit is geen moraal, als stelregel of devies, dit is simpelweg
fundament. Of wij bereid zijn te erkennen dat – hoe wij
onszelf ook noemen, hoe ôok de ander ons betitelt – de
Bijbel ons in het woord ,,want wat baat het een mens de
gehele wereld te winnen en aan zijn ziel schade te lijden”
(Marcus 8 : 36) dit fundament op onnavolgbare wijze toont,
daarvan zal het afhangen of wij kunnen instemmen met het
S.O.S. Maar dan ook mogen wij ten volle vertrouwen dat
ereen uitweg
is
uit het slop.
RoUerdam, –
1 FENTENR VAN YLISSINÇEN,
839
.4
den is, te schaden. M.a.w.: het zich onmisbaar weten weer
–
houdt de t’opfunctionaris ervan een deel van zijn werktijd
af te nemen, teneinde dat aan enige sportbeoefening te
besteden. –
Naar het zich op het eerste gezicht laat aanzien is dat een
zeer plausibele reden. Bij nadere beschouwing echter gaat
deze redenering beslist niet op. Men mag ten enen male
s.
geen slaaf worden van zijn beroep; het buiten-zakelijke
leven stelt ook zijn eisen. Beide, het zakelijke zowel als
het niet-zakelijke leven, zijn aIleen maar gediend met een
goede gezondheid. Wij zouden het de plicht van iedere
topfunctionaris willen noemen zijn gezondheid op peil te
houden. Hiervoor is een geregelde ontspanning van geest
èn lichaam beslist van het grootste belang. Voor lichaams-
ontspanning is sport, en dan doel ik zeker ook op wandelen
en fietsen, bepaald onmisbaar.
Een andere, veelvuldig voorkomende, oorzaak voor het
beëindigén van of het niet beginnen met sportbeoefening
op rijpere leeftijd is, dunkt ons, de gemakzucht. Velen den-
ken er eenvoudig niet aan om zich vrij te maken, zich
coûte que coûte vrij te willen maken, voor de. zo brood-
nodige lichamelijke oefening. Bovendien hebben topfunc-
tionarissen in het bedrijfsleven en elders vaak veel te veel
verplichtingen van representatieve aard, die hen als het
ware noodzaken om juist dât te doen, wat voor de gezond-
heid niet goed is. Wij denken hierbij aan het nuttigen van
te copieuse maaltijden, welke vaak worden voorafgegaan
door de nodige cocktails, aperitiefjes enz. Dit, alsmede het
veelvuldig gebruikmaken van een auto, kan het funeste
gevolg hebben dat zij te gezet, te dik of zelfs pafferig
worden. Het is zo langzamerhand wel algemeen bekend,
dat zwaarlijvigheid op rjpere leeftijd als één der grootste
gevaren, welke een mensenleven kunnen bedreigen, moet
worden gezien. In sommige gevallen komt men er in een
flinke bui wel eens toe te trachten door middel van een
dieet weer op een ietwat normaler gewicht terug te komen.
De uiterst gezonde uitwerking van sport of lichamelijke
oefening wordt hierbij echter nodè gemist.
Gedurende een kort verblijf in ons voormalig Neder-
landsch-Indië logeerde ondergetekende bij een topfunctio-
naris te Batavia, een dynamische en impu,lsieve figuur, toen
omstreeks
55
jaar. Hoewel deze de beschikkking had over
meerdere auto’s ging hij iedere ochtend en middag – dus
ook in de heetste tropische middaguren – op de fiets naar
kantoor en naar huis. Later, in ons land teruggekeerd,
bleef hij deze goede gewoonte getrouw: voor zover zijn
werk en tijd hem dit toelieten, legde hij de vele kilometers
tussen huis en kantoor steeds per fiets af. Dat dit zijn ge-
.zondheid in hoge mate ten goede kwam is hem ook thans
nog heel goed aan te zien. –
Een ander sprekend voorbeeld van sportbeoefening door
iemand met een hoogst verantwoordelijke en zware taak
is President Eisenhower. Zijn gezondheid heeft de laatste
jaren enkele zware slagen te verwerken gekregen. Hij is
deze echter telkens op fantastische wijze te boven gekomen.
Naar onze vaste overtuiging is,. naast de buitengewoon
knappe wijze waarop hij door de Amerikaanse medici
werd en wordt behandeld, de beoefening van de golfsport
voor zijn herstel zeker ‘een factor van betekenis geweest.
Het zou ons niet verwonderen, ja, wij zouden wel als vast-
staand feit willen aannemen, dat het golfspelen van Eisen-
hower een onderdeel uitmaakt van de hem door zijn artsen
voorgeschreven leefwijze.
Wat de golfsport betreft, kunnen wij tot onze vreugde
constateren dat deze door lieden op rjpere leeftijd, en ‘ge-
lukkig , door een zeer groot aantal topfunctionarissen veel-
vuldig wordt beoefend. Golf is een vrij dure sport en dit is
o.i. de reden waarom de jeugd zich er nog niet op geworpen
heeft. Golf is de sport bij uitnemendheid voor de top-
functionaris. Zoals reeds gezegd, zij komt zowel lichaam
als geest ten goede. Wij zouden zakenlieden en andere top-
functionarissen dan ook willen adviseren met golf, te be-
ginnen en, zo zij daarmede reeds zijn aangevangen, door
te zetten! ‘Laten zij, ook al zijn zij nog zo druk bezet, enige
uren per week van hun kostbare werktijd omzetten in
minstens zo kostbare ontspanningstijd. Het zal hun lichaam,
hun geest en daardoor hun werk ten goede komen.
Bij tennis liggen de zaken van medisch standpunt bezien
wel iets anders. Bij deze sport treedt de lichamelijke in-
spanning meet op de voorgrond en vooral fanatieke spelers
kunnen op rijpere leeftijd wel eens teveel van zichzelf
vergen. Een grondig medisch onderzoek dient aan de
beoefening vooraf te gaan en het is o.i. noodzakelijk dit
onderzoek minstens éénmaal per jaar te herhalen. Een
licht partijtje tennis – en ik denk dan vooral aan een
mixed of herendubbel – is alleszins aanbevelenswaardig,
mits, zoals gezegd, geregelde medische controle plaats-
vindt. Ook de paardesport kan tot op hoge leeftijd wôrden
beoefend en voöral het buiten rijden is als nectar voor
lichaam en geest.
Samenvattend kunnen wij dus vaststellen, dat het voor
de zwaar belaste topfunctionaris van het grootste belang
is, de nodige tijd te besteden aân gematigde sportbeoefe-
ning. Laat de auto zoveel als maar enigszins mogelijk is
in de garage, maak grote wandelingen of fietstochten,
speel geregeld een partijtje tennis of golf, of ga met ‘s men-
sen edelstevriend, het paard, de buitenlucht in.
Wij willen nièt eindigen zonder de lezer nog een wel-
gemeend, medisch idvies te hebben gegeven, dat met de
strekking van het voorgaande slechts zijdelings te maken
heeft.
Men
late zich, sportbeoefenaar of niet, op rjpere
leeftijd geregeld – één- of tweemaal per jaar – grondig
medisch onderzoeken. Speciaal in de Verenigde Staten is
deze ,,check-up” een veel verbreide, goede gewoonte ge-
worden-. Door geregelde sportbeoefening en lichamelijke
,,check-up” zal de zo gevreesde managersziekte de top-
functionaris niet licht tot haar slachtoffer maken.
Amsterdam.
TCTZNER.
Blijf bij – Lees’ ,,E.-S.B.”!
840
Vrijwel algemeen wordt aangenomen dat de
toplaag van onze samenleving over weinig vrije
tijdbeschikt. Uit een onderzoek van het Centraal
Bureau voor de Statistiek naar de wijze, waarop de
volgens diverse criteria ingedeelde Nederlandse
bevolking haar avonden en weekends doorbrengt,
blijkt echter dat leidinggevende mannen weliswaar
meer verplichte bezigheden hebben te verrichten
dan de doorsnee Nederlander, maar dat zij per
saldo toch weinig minder Vrije tijd hebben. Het is
dan ook onjuist hen te betitelen als een ook in de
avonduren en weekends zwaar belaste groep. Ook
de wijze waarop
zij hun vrije tijd doorbrengen
wijkt, in
grote lijnen gezien, weinig af
van die der
overige Nederlandse mannen. Eerst indien enkele
facetten van het bestedingspatroon nader worden
bezien treden soms min of meer opmerkelijke ver-
schillen aan de dag.
•Tegenover de vrije tijd nemen velen onzer een wat
dualistische houding aan. Enerzijds wordt Vrije tijd gezien
als begerenswaardig goed, anderzijds genieten wij van dit
goed niet steeds onbekommerd, doordat wij ons afvragen,
of het doorbrengen van tijd in ledigheid ofmet liefhebberijen
wel geheel gepast is, en door de vrees op andèren een on-
gunstige indruk te maken. Of dit dualisme opwelt uit
dezelfde bron als waâruit eens het spreekwoord, dat ledig-
heid in verband brengt met een – eigenlijk zeer onschuldige
– handeling van de duivel, is voortgekomen, dan wel
wortelt in schuldgevoelens, of in hetgeen de Duitse filosoof
Pieper ,,Ueberwertung der Arbeitswelt”
1)
noemt, vermo-
gen wij niet te beoordelen. Wel menen wij de uitingen
dezer dualistische houding, dezer onzekerheid, te onder-
kennen in de gretigheid waarmede men geneigd is anderen
meer Vrije tijd toe te denken dan men zelf heeft en in de
neiging de eigen vrije tijd – vooral in gesprekken met
lieden, waarvan wordt aangenomen dat zij het druk hebben
– te camoufleren. Bovendien treedt vaak een zekere
gêne voor bepaalde vormen van vrije-tijdsbesteding aan de
dag.
Het komt ons voor, dat deze onzekerheid voor een niet
onbelangrijk deel zou verdwijnen, indien zou blijken, dat
de hoeveelheid vrije tijd en het bestedingspatroon van de
diverse lagen onzer bevolking betrekkelijk weinig uiteeii-
loopt, en dat zij zelfs al zou verminderen, indien de onzeke-
ren te weten zouden kunnen komen welk bestedingspatroon
zij zouden moeten volgen – of voorwenden – om niet uit
de toon te vallen. Het Centraal Bureau voor de Statistiek
komt de verdienste toe de in dit opzicht in twijfel verkeren-
den de gegevens te hebben verstrekt, die, zo zij hun al geen
gemoedsrust verschaffen, dan toch in elk geval als richtsnoer
zouden kunnen dienen. Genoemd bureau heeft namelijk
de vrije tijd en deszelfs besteding van onze, volgens diverse
criteria onderscheiden, bevolking uitvoerig geanal’seerd en
de resultaten dezer analyse neergelegd in rapporten,
waarvan er tot nog toe zeven zijn verschenen
2).
Leiders
–
Wal
leisure
Uit deze rapporten hebben wij ten behoeve van dit specia-
le nummer enkele gegevens gelicht, die de lezer in staat
stellen zich een beeld te vormen van de wijze, waarop de
ca. 7 pCt. onzer bevolking omvattende groep, die in finan-
ieel opzicht dan wel qua beroep of opleiding als maat-
schappelijke toplaag mag worden beschouwd – de leiding-.
gëvenden en welgestelden dus – de avonden en weekends
doorbrengt. Binnen deze groejD immers bevinden zich
degenen, waarvan vrijwel algemeen wordt aangenomen,
dat zij over weinig vrije tijd beschikken. Alvorens na te
gaan, of en in hoeverre deze mening door het voorhanden
cijfermateriaal wordt geschraagd, enkele opmerkingen van
technische aard.
De periode, waarop het C.B.S. -onderzoek betrekking
had, om’âtte de doordeweekse avonden van half zes tot
twaalf, de zaterdag van twaalf uur ‘s middags tot twaalf
uur ‘s avonds en de zondag van ‘s morgens acht tot ‘s
avonds twaalf; in totaal 60,5 uur dus. Als vrije tijd is
beschouwd deze 60,5 uur, verminderd met de aan eten,
slapen en sociaal-economisch noodzakelijk geachte bezig-
heden – zoals studie, huiswerk, overwerk, – huishoudelijk
werk, zorg voor kinderen etc. – bestede tijd, alsmede met
de sluitpost overig en onbekend.
Het behoeft geen betoog, dat men bij de verdeling van
deze periode over vrije tijd en verplichte bezigheden op tal
van grensgevallen kan stuiten. Hiervoor heeft het C.B.S.
een open oog gehad: in die gevallen dat het beroep of de
opleiding van de geënquêteerde deed vermoeden dat
bepaalde bezigheden werden verricht onder druk van een
bepaalde verplichting of een
mogelijkheid
tot positie-
verbetering, werden deze niet als vrje-tijdsbesteding maar
als verplichte bezigheden genoteerd. Het resultaat van
deze – de enige hanteerbare – werkwijze, behoeft uiter-
aard niet overeen te stemmen met het beeld dat zou worden
verkregen, indien men de geënquêteerde zèlf een indeling
/ tussen verplichte bezigheden en vrije tijd had laten maken.
Zo zal bijv. een verjaarsvisite, waar de geënquêteerde
Josef Pieper: ,,Musze und Kult”, t.a.p. blz.
14.
Verenigingsleven,
32
blz.,
f. 2,90.
Deel
6: Bezoek aan toneel-
,,Vrije-tijdsbesteding in Nederland; winter
1955/56″.
Deel
en muziekuitvoeringen; muziekbeoefening,
23
blz.. f.
2,40;
1: Methodologische inleiding,
34
blz.,
f. 3;
Deel
2:
Avond- en
Deel
7:
Het beoefenen van liefhebberijen,
7
blz., f.
0,70.
De rap- -,
weekendbesteding, 88 blz.,
f 7,25;
Deel
3:
Bioscoopbezoek,
porten zijn verkrijgbaar bij Uitgeversmaatschappij W. de Haan
73
Hz., f.
6,90;
Deel 4: Leesgewoonten,
73
blz.,
f. 6,70;
Deel
5:
N.V., Zinzendorflaan
3,
Zeist en bij de boekhandel.
841
garne onderuit wil maar niet kân, door hem zeker als
,,verplichte” bezigheid worden ervaren. Volgens het C.B.S.-
criterium echter is hier sprake van vrije-tijdsbesteding.
Tot slot zij erop gewezen, dat het interpreteren van de
gemeten tijdseenheden op zichzelf al een probleem is. De
tijdseenheden, die verschillende personen aan eenzelfde
bezigheid spenderen, zijn W. niet geheel vergelijkbaar. Strikt
genomen zou men deze moeten ,,wegen” in het kader van 1
het totale vrije-tijds- en arbeidspatroon der betrokkenen
en bovendien geïnformeerd moeten zijn omtrent de inten-
siteit, waarmede de bezigheid werd beoefend of beleefd
3).
Met deze waarschuwing in gedachten dient men de bier
volgende cijfers te bezien.
Vrije tijd.
Een vluchtige blik op onderstaande tabel leidt tot de
verheugende constatering dat de leidinggevenden en wel-
géstelden geenszins van vrije tijd verstoken zijn en als groep
zelfs ovefiets meer van dit kostelijk goed beschikken dan
de doorsnee Nederlander. – Nadere beschouwing der
percentages leert echter, dat dit gunstige beeld voor de
groep als geheel is verkregen doordat de vrouwen der
leidinggevenden minder verplichte bezigheden hebben dan
haar sexegenot”en uit andere milieus en doordat zowel de
mannen als de vrouwen uit deze categorie – vôôr twaalven
en na ‘s zondags acht uur – minder ,,nachtrust” genieten.
De leidinggevende mannen spenderen 4 â 6 uur per week –
méér aan verplichte bezigheden dan de” Néderlandse
‘man. Het meer bezet zijn doet zich met name voor onder
de zelfstandigen, de academici en qua leeftijd bij de, in het,
kader van dit artikel belangrijke, groep der 29-59 jarigen.
Niettemin hebben deze mannen per saldo weinig minder
vrije tijd dan die uit andere milieus. Het ware dan ook.
onjuist hen te betitelen als een ook in de avonduren en
weekends zwaar belaste groep.
TABEL 1.
Verplichte bezigheden, vrije tijd en slapen a)
(in pCt.; 1 pCt.
=
0,6
uur)
Milieu
Verplichte bezigheden
Vrije tijd
Slapen
45
26
36
24
24
24
48
32
40
18 18
18
Landarbeiders e.d
………..
26
46
36
–
Loontrekkende middenstand
31
42
37
47
36
41
14 16
15
Arbeiders
……………….
28
45
37
s
Risicodr. middenstand b)
. .
39
45
42
40
34
37 16
16
16
Boeren
……………….
3!
46
39 45
30
38
19
22
20
Leidingg. en welgestelden, wo.:
37
40
39
42
40
41
13
14 14
zelfstandig
…………….
8
41
40
•
42
39
40
12 13
13
43
41
42
13
IS
14
42
40
41 12
14
13
geen academ. opleiding
. . .
36
38
37 43
41
42
14 15
15
46
34
40
17
18
18
in loondienst
…………..
36
39
38
29-59 jarigen, wo.
acad.
opleiding
…………
39
41
40
Landarbeiders e.d.
……..
27
50
39
46
23
35
23
24
24
Gehele bevolking
…………
31
44
38
49
32
40
16
16
16
Arbeiders
………………
30
49
40
.
44
30
37
18
20
19
Boeren
……………..
34
48
41
Leidingg. en welgestelden
41
43
42
41
41
41
11 11
18
De gehele periode, waartoe ook de hier niet
vermelde sluitpost ,,overi
en onbekend” behoort, omvat 60,5 uur.
Winkeliers hebben ‘s zaterdagsmiddags vrijwel nooit vrij.
Hun
eventuele
Vrije doordeweekse middag was niet bij het onderzoek betrokken.
m.
=
mannen;
v.
=
vrouwen;
t. = totaal.
Dit, nog
–
steeds vrij algemene, beeld wil overigens niet
zeggen, dat binnen de groep der leidinggevende mannen –
de voor ons doel relevante groep, waartoe wij ons verder
) In de methodologische inleiding tot de rapporten wordt
– een, en ander met een fraai voorbeeld, dat wij hier in verband
met de beschikbare plaatsruimte niet kunnen reproduceren,
duidelijk gemaakt.
zullen beperken.
4) –
geen kleinere categorieën kunnen
schuil gaan,’ die wel degelijk overbelast zijn. M.a.w.: de
mogelijkheid is niet uitgesloten dat het groepsgemiddelde
de resultante is van onderling sterk uiteenlopende percen-
tages verplichte bezigheden. Deze
mogelijkheid
heeft het
C.B.S. onderzocht door middel van een frequentieverdeling
van het aantal kwartieren verplichte bezigheden per avond
voor de leidinggevende en de overige mannen. De frequen-
tieverdelingen zijn vrijwel gelijk, hetgeen niet wijst ,,op’de
aanwezigheid van een aparte, opvallend grote, overbezette
groep”. Degenen onder de betrokkenen, die door deze
conclusie tekort zijn gedaan, kunnen wij helaâs met het
voorhanden cijfermateriaal geen recht doen. Wij kunnen
hun slechts verzoeken zich te verzoenen met dé gedachte,
dat zij als individu ditmaal in de massa verkren gaan
Vrije-tijdsbesteding.
Eerst nu iskomën vast le staan, dat leidinggevenden en
welgestelden wel degelijk over vrije tijd beschikken en –
zulks in ‘tegenstelling tot de gangbare mening – over
weinig minder dan de rest der manhelijke bevolking, wordt
het zinvol na te gaan hoe zij dee vrije tijd doorbrengen en
ons af te vragen of soms in dit opzicht ôpvallende verschillen
met representanten uit andere milieus aan’ de dag treden.
Afgaande op het onderstaande globâlebestedingspatroon-
welks percentages betrekking hebben op de gehele periode,
dus niet op de vrije tijd alleen – moet deze vraag ontken-
nend worden bentwooid Slechfs het feit, dat leiding-‘
gevenden ondanks hun iets kleinere vrje-tijdsreservoir
meer uren besteden aan vorming, verdient vermelding.
TABEL 2.
Globaal vrjje-tjjdsbestedingspatroon van mannen
1.
(in p(;t. van de
gehele
periode; 1′ pCt. = 0,6 uur)
1
1
Waarvan besteed aan:
Vorming
‘ Ontspanning
Recreatie
*
—-
z
EI
u
rj
o
.s
,
2
0
‘
‘-
–
o
ci
‘o
is
0
0
>
.so
Si
1
2
1
3
1.
4
Is 1
617
1
8
1
9
1
10
Landarb. e.d.
45
1
2
9
8
6
9
7
3
Arbeiders
48
1
2
10
9
8
9
5 3
Loontr. middenst
47
1
3
11
8 7
10
4
3
Risicodr. middenst
40
1
2
10
7
4
8
4
2
,
Boeren
45
1
3
9 –
8 6
9
7 2
Leidingggevenden
en welgestelden
wo.:
42
1
4
10
7
5
9 4
‘
2
zelfstandig
..
42
1
4
10
7
5
8
4 2
in loondienst
43
1
‘.
II
8
4
10
4
2
acad.
opt.
….
42
1
4
10
7
5
8
3
2
geen acad. opt.
43
1
–
3
II
7
S
9
4
2
29-59 jarigen ..
41
.
1
5
9
6
4
9
4
2
Gehele bevolking
46
1
2
10
8
6..
9
5
3
Legenda:
verenigingen met sociaal-pedagogisch, politiek, cultureel of vormend
doel.
cursussen, lezingen, tentoonstelling, museum, kerkbezoek, godsdiensttes.
kranten, tijdschriften, boeken.
radio, televisie, concert, toneel, film, tportwedstrijden.
kaarten, spelen, hobbies, denksport, lichaamssport beoefenen.
bezoek ontvangen, praten, op bezoek zijn e.d.
uitrusten, koffie- en theedrinken, caf6- en restaurantbezoek.
wandelen, fietsen, dansen en andere ontspanning.
)
Wij zijn er ons van bewust, dat de groep der 29-59 jarigen
de meest geschikte zou zijn om te belichten. Niet van alle nog
te behandelen facetten waren echter gegevens over deze catego-rie beschikbaar. Bovendien was het niet mogelijk deze leeftijds-
klasse steeds te vergelijken met de gehele bevolking van die
leeftijd. Teneinde verwarring te voorkomen hebben wij derhalve
de gehele groep mannelijke leidinggevenden – ouder dan 12
jaar gekozen. –
Milieu
0
842
Laten wij, nu het globale bestedingspatroon der mannen
geen spectaculaire verschillen blijkt te vertonen, nagaan
of deze wél tê voorschijn komen, indien wij enkele details
bezien. ‘Richten wij bijv. onze blik op het lezen van
kranten, tijdschriften en boeken, dan
blijkt,
dat de leiding-
evenden én welgestelden 25 pCt. van hun vrije tijd – wel
tè onderscheiden van de gehele periode van het globale
patroon! – hieraan besteden, tegen alle mannen gemiddeld’
22pCt. en dat 88 pCt der eersten en 71 pCt. der laatsten
te kennen gaf wel eens een boek te lezen. Belangrijker dan
deze noj altijd niet zo frappahte kwantitatieve verschillen
is, dat de leidinggevenden betere lectuur kiezen: 28 pCt. der
door hen laatst gelezen belletrie behoorde tot het kwalita-
tief hoogste niveau; de doorsnee man komt hier niet verder
dan 15 pCt.
De door het C.B.S. onderzochte details van het ont-
spanningspatroon onthullen o.a., dat de voor ons doel
relevante groep wat meer deelneemt aan het uitgaansleven:
5
pCt. van hun vrije tijd, tegen 3 pCt. van die der mannelijke
bevolking als geheel, wordt doorgebracht in bioscoop,
schouwburg, concertzaal en cabaret. Laatstgenoemde drie
manifestaties wonen zij gemiddeld achtmaal per jaar, of
tweemaal zoveel als de doorsnee man, bij; de bioscoop ziet
hen negenmaal ‘s jaars binnen zijn muren. Wat de kwaliteit
der door hen meest gewaardeerde film betreft, kan – en
dit geldt met name voor de academici – een opmerking
van gelijke strekking worden gemaakt als ten aanzien van
hun lectuur.
Op sportgebied zouden wij hen kunnen betitelen als
pioniers, in die zin, dat veelal zij het zijn, die een nieuwe
tak van sport gaan beoefenen. Is deze sport gemeengoed
geworden dan trekken de leidinggevenden zich terug om
nieuwe wegen te gaan zoeken. Zo hebben zij het eens door
hen geïntroduceerde voetbal, ondanks de door middel
van de ,,Nederlandse Corinthians” gedane pogingen
de elite voor deze
si5ört
te behouden
5),
grotendeels
de rug toegekeerd: is ni. 47 pCt. van alle manne-
lijke sportbeoefenaren lid van een voetbalclub, van
de teidinggevenden is dit slechts 19 pCt.; tennis komt
bij hen met 29 pCt. op de eerste plaats. Vermeldén
• wij tot slot nog, dat leidinggevenden en welgestelden minder
zanglustig zijn dan de rest der bevolking, doch in relatief
groteren getale muziekinstrumenten bespelen. Of de door de
mannen na de piano geprefereerde viool een ,,eerste” is,
onttrekt zich aan de waarneming.
Conclusie.
S
Van het vel, dat het Centraal Bureau voor de Statistiek
omtrent de vrije tijd en deszelfs besteding door leiding-
gevenden en welgestelden heeft gepubliceerd, hebben wij
slechts weinig – en van de details zeer weinig – vermeld. »
– Dit weinige is echter voldoende om de opvatting, dat de
toplaag onzer samenleving als groep over weinig vrije tijd
beschikt, als onjuist te onderkennen. Dit is een,’ voor ieder
weldenkend mens, geruststellende gedachte. Dat hun vrije-
tijdsbestedingspatroon in grote
lijnen
evenmin weinig van
dat’ der andere Nederlanders afwijkt, zullen sommigen
wellicht 66k een geruststellende gedachte vinden. Min of
meer opmerkelijke verschillen treden eerst, en zelfs dan nog
niet altijd, aan het licht, indien details van het bestedings-‘
patroon worden bezien. Sommige dezer verschillen zijn
van kwalitatieve aard. Het zijn wellicht deze verschillen,
–
1
?) Zie Dr. C. G. M. Miermans: ,,Voetbal in Nederland; maat-
schappelijke en sportieve aspecten”. Assen 1955, blz. 148 e.v.
die de omtrent cie kwaliteit van hun eigen vrje-tijdsbeste-
dingspatroon in onzekerheid verkerenden tot leidraad
kunnen dienen en het leidinggevn een meer-diniensionaal
karakter zouden kunnen verlenen.
Z.
MEDEDELINGEN VOOR ECONOMISTEN
_J
De landbouw in de E.E.G.
Op vrijdag 28 november 1958 zal door het Kninklijk
Genootschap voor Landbouwwetenschap een ééndaagse
studieconferentie worden georganiseerd in de Aula van de
Landbouwhogeschool (Generaal Foulkesweg i te Wage-
‘ningen). Door drie sprekers zal het probleem van de land-
bouw in de E.E.G. ‘orden ingeleid, waarna de deelnemers
in de gelegenheid worden gesteld, vragen aan de inleiders
te stellen. De voordrachten worden resp. in het Frans,
Duits en Nederlands gehouden. Bij het vragenstelleh zal een
bevoegde tolk aanwezig zijn. De leiding van deze dag zal
in handen zijn van
Dr. S. L. Mansholt,
Vice-Voorzitter
van ae Europese Economische Commissie.
Dagindeling
10.15
Opening door de Voorzitter van het Koninklijk Genootschap
voor Landbouwwetenschap,
Ir. J. A. Emmens.
10.30
Korte inleiding door de discussieleider,
Dr. S. L. Mausholi.
10.45
Inleiding van de heer
Georges Brdart,
Ing. Agron, Dir. du Serv.
Prof. Agr. International de l’Assernblée de is
C.E.E., Frankrijk.
12.00-14.00 PAUZE
14.00-15.00 Inleiding van de heer
Dr. Ernst Engel,
Ministerialrat a/h Min.
•
für E., L. und F. te Kiel,
Duitsland.
15.00-15.30 PAUZE
15.30-16.30 Inleiding van de heer
Drs. W.
le
Mair,
Raadadviseur, Min.
van
L.v.V.,
Nederland.
16.30
Gelegenheid tot vragenstellen, waarna samenvatting door de
discuasieleider.
17 30
Sluiting door de Voorzitter van het Koninklijk Geriôotschitp
voor Landbouwwetenschap.
–
De geidmarkt.
–
‘
– Op de laatste dag van de verslagweek – 25 oktober –
heeft de Staat aan de gemeenten de kwartaalsuitkering, ten
bedrage van ruim f. 250 mln., betaald. Op de geldmarkt
heeft dit een verruimende invloed gehad, al is nog niet
bekend welk gedeelte van dit bedrag ,,in de markt” is
gekomen. Voor zover de gemeenten op de uitkering vooruit
waren gelopen door via de Bank voor Nederlandsche
Geneenten – voorschotten op te nemen bij de Staat of
bij De Nederlandsche Bank, is de ge1dmarkt uiteraard van
het verruimende effect verstoken gebleven.
Overigens maakt de Staat zich gereed.om
die_middelen,
welke wél in de markt zijn gekomen, weer naar zich toe te
halen. Op 27 oktober zal nl., voor h’et eerst sinds 15 sep-
/
tefriber, een tender op 3- en 12-maands schatkistpromessen
plaatsvinden. Op de keper beschouwd zijn dit eienijk
merkwaardige termijnen. Het 3-maandspapier vervalt na
de jaar-uitimo, die gewoonlijk door flinke krapte wordt
gekenmerkt, en het jaarspapier na de belastingbetalingen
anno 1959. Men kan zich afvragen, of het niet mogelijk
zou zijn bij de vaststelling van de termijnen in grotere
mate met dergelijke hoogtijdagen voor de geidmarkt’
rekening te houden.
{et nieest spectaculaire feit dat door de cijfers over de
betalingsbalans in het eerste halfjaar 1958 naar voren
843
–
.5..
• wordt gebracht is, dat het buitenland voorniet minder dan
f. 940 mln, aan Nederlandse effecten heeft besteed. In
belangrijke mate betreft hët.hier transacties in verband met
de emissie Koninklijke. Indien men aanneemt dat 70 pCt.
van het emissiebedrag, zijnde ca. f. .600 mln., uit het buitën-
land afkomstig is geweest, blijkt evenwel met de ,,normale”
effectenuitverkoop nog altijd f.
340 mln, gemoeid te zijn
geweest.
Deze kapitaalinvoer van Nederland stelt in belangrijke
mate export van Amerikaans kapitaal voor. In de eerste
9 maanden van dit jaar hebben de Verenigde Staten ca.
S’2 mrd. aan goud verloren. Voor zover dit een geolg is van
kapitaalexport mag dit goudverlies echter niet worden
gezien als een bewijs voor de overwaardering van de dollar.
Het zou niettemin interessant zijn te weten, of de Federal
,Reserve Board zich, bij haar beslissing om een verhoging
van het disconto van 2 tot 24 pCt. toe te staan, mede heeft
laten leiden door de ontwikkeling van de Amerikaanse
betalingsbalans.
De kapitaalmarkt.
Het vraag-
P
en antwoordspel – de vorm waarin Voorlopig
Verslag en Memorie van Antwoord voor het eerst in het
lopende zittingsjaar zijn gegoten – met betrekking to(de
algemene financiële beschouwingen heeft oer de ontwikke-
ling van het economisch leven âls geheel en van de kapi-
taalmarkt in het bijzonder, tal van interessante gegevens
aan het licht gebracht.
De vraag, waarop Minister Hofstra de verwachting
baseerde dat de Staat netto f. 800 mln. op de open kapi-
taalmarkt zal kunnen lenen zonder de behoeften van
andere sectciren te schaden, beantwoordde de Minister
door een râming te geven van vraag en aanbod op de
kapitaalmarkt in 1959. Inonderstaande tabel is, naast deze
raming, een samenvatting vermeld van soortgelijke gegevens
over 1957 en 1956, zoals opgenomen in de jaarverslagen
van de Nederlandsche Bank.
Prog-
nose
D.N.B.
–
1959
1957
1
1956
(t’. ImIn.)
Netto aanbod
Fondsen en spaarinstellingen
…………’.
2.400
1.340
1.980
50
–
–
Grootboek Woningverbetering
…………..
Buitenland en geldscheppende instellingen
..
–
220
190
2.450
1.560
2.170
Netto beroep
890
i,170
.
610 760
Gezinnen en bedrijven …………………550
Lagere
overheid
…………………….900
Rijk
…………………………….
1.000
60
240
2.450
..
2.170
1.560
Zoals men ziet gaat de Minister uit van de veronder
–
stelling dat het aanbod via fondsen en spaarinstellingen
zeer veel groter zal worden dan in voorgaande jaren, terwijl
is aangenomen dat de netto-vraag van gezinnen en bedrijven
juist zeer aahmerkelijk lager zal zijn. Men moet er niet aan
denken wat de gevolgen zullen zijn voor het monetair
evenwicht, als laatstgenoemde. veronderstelling alleen
gerealiseerd zou kunnen worden dankzij de mobilisatie van
de thans aanwezige liquiditeiten voor het verrichten van
investeringen. Dit klemt temeer, voor Zover deze liquidi-
teiten bestaan uit kasgeldleningen aan de gemeenten, want
voor consolidatie van hun vlottende schuld is geen cent
uitgetrokken, al staat hiertegenover dat evenmin is gerekend
op een mogelijke vergroting van het aanbod dânkzij
kapitaalimport.
Een andere vraag in het Voorlopig Verslag luidde of de
Regering – mede gezien de ontwikkeling van het kastekort
1958 – zou kunnen
blijven
bij het aanvankelijke standpunt
dat dit jaar geen beroep op de open kapitaalmarkt zou
worden gedaan. Deze vraag, aldus de Minister, ,,leent zich
op dit moment niet voor concrete beantwoording”. Waar-
om dit zo was werd ji. vrijdag duidelijk, toen werd aan-
gekondigd dat de,staat 10 noiember de inschrijving zal
openstellen op f. 250 mln. 25-jarige 44 pCt. obligaties tegen
de koers van 98 pCt. Het rendement komt neer op,bijna
43/4 pCt. en is dus vrijwel ‘gelijk aan het bij de jongst
– emissie van de Bank voor Nederlandsche Gemeenten
geboden rendement. De gemiddelde looptijd van de
komende staatslening is eveiwel korter, ni. 13 jaar tegen
ca. 20 jaar voor de B.N.G.-lening.
-. Ook déze laatste instelling, die
blijkens
haar Medede-
lingenblad van 15 augustus tot 1 oktober onderhands voor
f. 98 mln. aan vaste geldieningen heeft gecontracteerd,
komt met een emissie. Het betreft hier Rentespaarbrieven,
waarvan voorlopig f. 50 mln: wordt aangeboden. Terwijl
de rentespaarbrieven 1957 in 13 jaar in waarde zouden
verdubbelen, zal dit bij de thans te emitteren lening in 15
jaar en 7 maanden het geval zijn. Ook als men de koers-
verhoudingen in aanmerking neemt, ligt de rentevergoeding
hier lager dan bij de rentespaarbrieven 1957, hetgeen bij
een emissie een wel zeer ongewone situatie is.
Het emissienieuws beperkte zich
tijdens
de verslagweek
overigéns niet tot Staat en lagere overheid. Ook twee
belangrijke Nederlandse inçlustriële dndernemingen’ –
Heineken’s Bier en Sikkens’ Lak kondigden een emissie
(van aandelen) aan. De Co-op maakte bekend dat zij met
de afgifte van een tweede serie rentespaârbrieven een
aanvang ging maken, nu de eerste ad f. 500.000 er als koek
blijkt te zijn ingegaan.
Aand. hidexcijfers A.N.P.-C.B.S. 2 jan. 17 okt. 24 okt.
(1953
100)
1958
1958
1958
Algemeen
……………………………
168
228 232
Internat.
concerns
…………………
237 330
337
Industrie
………………………………
126 161 164
Scheepvaart
…………………………
117 146
147
Banken
…………………………………
106 131 133
Indon.
aand
…………………………
64
91
90
Aandelei
Kon.
Petroleum
……………………
f. 14730
f. 18840 f.
187,75
Unilever
………………………………
311
1
,
423
438½
Philips
…………………………………
23O’/
3593%
3771/t
A.K.0.
…………………………………
142½
225% 237%
Kon.
N.
Hoogovens
………………
241
332
335
Van
Gelder
Zn .
……………………
170 185
183
1
/2
132%
149%
149%
H.A.L
…………
……
.
….. ……….. …..
Amsterd.
Bank
………………………
191½
239%
245
H.V.A.
………………………………….
84%
118
116%
Staatsfondsen
2½
pCt.
N.W.S
……………………
59% 59%
60
1
4
3½
pCt.
1947
…………. . …………….
85j
1
g
91
27
/32
91
13
/32
3%
pCt.
1955
1
………………………
81’/4,
87
7
/s
88s’g 3
pCt.
Grootboek
1946
……………
80½
89% 89%
3 pCt. Dollarlening
…………………
90
90½
.
90
Diverse obligaties
31% pCt.
t
Gem. R’dam 1937 VI
84
90
1
/8
90½
3% pCt. Bk.v.Ned.Gem.195411/III
79/8
84
84½
3½ pCt. Nederi. Spoorwegen
84½
90%
904
3½
pCt.
Philips
1948
………………..
90
94%
.
94½
3% pCt. West!. Hyp. Bank
80
85%
85
6 pCt.
Nat.
Woningb.Ien. 1957
104%
109½
108
7
/8
New Ycrk
Aandelenkoersgemlddelde
Dow Jones Industrla!s
…………
439
546
540
M. ‘P.
GANS.
844
.
–
PHILIPS
d icteerap paraat
In handel en industrie is het Philips dicteerapparaat voor directieleden,
•procuratiehouders en allen die een leidinggevende functie bekleden een
trouwe medewerker. Het dicteren en uitwerken van brieven,
verslagen en dictaten kan nu op de meest efficiënte wijze geschieden.
Woordelijk en onverkort geeft het dicteerapparaat alle informaties,
instructies en mededelingen door, terwijl boodschappen – ook telefonisch –
volledig worden gereproduceerd.
Gemakkelijk
–
—
—
Efficient
/
1
T.
Licht gewicht
S
,
PHILIPS
bediening
PHILIPS
dicteerapparaat met hoes
f 385
(cxci. huipstukken)
Huipstukken
Complete
cassette met band
(dubbelspoor)
f
10.
Telemicrofoon
£45.-
Dictaatboekje
f
1.-
Hoofdtelefoon
+
oorstukje
f35.-
Voetschakelaar
f 22.-
Handschakelaar
f 35.—
Luidspreker
f45.-
Telefoonspoel
£
17.-
Draagtas
f 50.-
Spoel
+
band
f 5.50
Lege spoel
f
1.25
PHILIPS
dicteerapparaat
de moderne,onniisbare hulp in de industriële-, wetenschappelijke-en zakenwereld
845
0
0’OR RECLAM-E
kanmen te veel
en ook te weinig uitgeven
be meeste
•
mis’lukkingen
zijn vaak het gevolg van het LAATSTE
Lr’L
MEDEWERKER PERSONEELSZAKEN
bij
groot
bedrijf, 37 jaar, veelzijdige ervaring en goede
theoretische vorming, heeft belangstelling voor functie
als personeelschef
bij bedrijf of instelling.
Brieven no. E.-S.B. 38-1, postbus 42, Schiedam.
U reageert op annonces, in E. -S.B.?
Wilt U dat dan steeds kenbair maken!
1
1′
C.’Northcote1’irkinson: De W e t vafl P a r k i n s o n
• 160 blz.,
f 6.90
J
Onverschillig waar U zich bevindt op de maatschappelijke ladder, zonder
Parkinson is een succesvolle loopbaan ondenkbaar. Vroeg of laat zu,lt U van
Parkinson’s wetten kennis moeten nemén, al zou’ het maar-zijn om redenen
‘van zelfbehoud. U behoeft Uw bureaucratisch ‘
–
apparaat zelfs niet in werking
•
-:
te stellen, om het in Uw bezit te krijgen. U belt eenvoudig
K-1800 32076. of
53941
en’ het wordt U omgaand toegezonden door
–
DEWESTERBOEKHA’NDEL
Nieuwe Binnenweg 331
–
Rotterdam.
Gespecialiseerd op economisch gebied.
–
Miflifon P55
ZAKRECORDER
ontlast Uw geheugen
1
op Uw kantoor, tijdens een rondgang door het
bedrijf, onderweg, thuis …. kortom overa’ is de
,-
MifllfOndetrouwemetgezel,dieUwtaakverlicht.
U behoeft slechts hardop tedenken: elke instructie, elke vraag,
‘2
elke gedachte wordt door Uw
Minifon
overgenomen. Uw
• •-‘•’
secretaresse zprgt voor het doorgeven aan Uw medewerkers.
—-
‘
Speciale
flinifon-memo’s
garanderen goede controle op ‘de
uitvoering van Uw instructies.
Op
aani’aag demonstreren
wij
graag en vrjbljend!
Minifon
weegt slechts 8 ons, past in
Uw zak, loopt op b’atterij, accu en licht-
. .
.
‘riet, neemt tot 5 uur ononderbroken op.
‘
ROTTERDAM
AMSTERDAM
HENGELO
0-1800
•
0-20
0-5400
Een juweel ,anprecsw!
4789
846′ –
•
–
–
N.V. BANK VOOR NEDERLANDSCHE GEMEENTEN
gevetigd te ‘s-Gravenhage
1
UITGIFTE VAN
RÈNTESPAARBRIEVEN 1958
tot een zodanig totaalbedrag als tot 28 november 1958 zal worder geplaatst,
met dien verstande, dat de verkoop v66r die datum zal eindigen op de dag,
waarop een totaalbedrag van
f 50.000.000.-
Is geplaatst. De Vennootschap behoudt zich voor het bedrag van
f
50.000.000.—
te verhogen. In dat geval zullen eventueel nieuwe data voor
de beëindiging van de verkoop worden bekendgemaakt.
–
–
Grootte der stukken:
f1000.—, f500.—
en
f100.—
nominaal aan tonder.
KOERS VAN UITGIFTE 100 pCt.
De rentespaarbrieven 1958 zijn aflosbaar op 1 juni 1974
tegen een koers van 200 pCt.
V
of naar keuze van de houder
op 1 april 1964 tegen een koers van 125 pCt. of
op 1 april 1968 tegen een loers van’
150
pCt.
De N.V. Bank voor Nederlandsche Gemeenten is bevoegd alle dan nog uitstaande
Rentespaarbrieven 1958 af te lossen op 1 maart 1969 tegen een koers van 160’pCt.
De verkoop vangt aan op donderdag 30 oktober 1958 bij de kantoren te
Amsterdam, Rotterdam én ‘s-Gravenhage,
–
voorzover in genoemde plaatsen gevestigd, van:
RotterdamscheBank N.V.
De Twentsche Bank N.V.
Amsterdamsche Bank N.V.’
Incasso-Bank N.V.
Lippmann, Rosenthal
& Co.
–
R. Mees
&
Zoonen
Nationale Handelsbank N.V.
Nederlandsche Handel-Maatschappij, N.V.
,
H.
Oyens & Zonen N.V.
Pierson,
Heidring
&
Pierson
–
r
Hope&Co.
alsmede van
Nederlandsche Middenstandsbank N.V.
Coöp.
Centr. Raiffeisen-Bank te Utrecht
–
–
Coöp.
Centr. Boerenleenbank te Eindhoven
–
voorts
ten kantore van de vennootschap
op de vorwaarden van het prospectus d.d. 23 oktober 1958.
–
Prospectussen alsmede, in beperkte mate, de statuten en het laatste jaarverslag, zijn
bij bovenstaande kantoren verkrijgbaar.
.
‘s-Gravenhage, 23 oktober 1958.
N.V. Bank voor Nederlandsche
.
Gemeenten.
847f
•
Fi
•
+
L
oo
2
got
H 1k
Vliegp
–
lannen electronisch
De IBM 650,
•
:
–
–
een universele machine,
berekend in 4 minuten’
zberd reedr toegepast
Actuariële berekeningen
=
–
Vlieghoogte, afstand, -temperatuur, – plannen voor de Europa-routes van,
Antenn’e.berekeningen
1′
wind, atmosferische veranderingen.
de KLM. In 4 minuten produceert
.
-‘
Brug-constructies
‘
zij alle bepalen de vliegtijd en
–
het
de IBM 650 een tabel met 156 vlieg-
–
brandstofverbruik
van iedere KLM – plannen voor één route, waarvan de
carndesign
–
machine. De technische uitvoering
samenstelling voordien 20 uur inge-
Destillâtie
–
k?iommen
– .-
van de vlucht vergt uiteraard, een
spannen handarbeid vergde.
irrigatie-problemen
g’odt aantal tijdrovende berekeningén’:
Wat vroeger niet mogelijk was, wordt
Kadaster-berekeningen
–
In het. IBM ‘Eléctronisch Rékencen-
thans bereikt:, een feilloze nauw-
.
Kernreactor.berekeningen
trum te Amsterdam berekent.de IBM’,
k’eurigheid als basis voor nog’ grotere
Operational’ Research
650. Electronische’Computèr de vlieg-
vliegveiligheid.
Pijpleidingen ‘
–
–
.
‘.
Stabiliteitsberékeningen
Om een idee le geven van de nauwkeurigheid: de. grondgegevens worden berekend
.
-.
in 1/10.000 uren, de afstanden in 1/100 mij/en’ en de benzine in ponden, Vo’o)-: hz • –
Statistische berekeningen
-,
berekenen van een vliegpiantabel krijgt de machine 1.000 instructies loegevoerd,
O.
Sterkte-berekeningen
grond waarvan hij automatisch 60 000 bewerkingssiappen uitvoer!
Transformator
Meer en_meer maken wetenschappelijke instellingen organisaties en he bedrijfsleven
berekeningen
op basis van een ‘uurtarief – éen dankbaar gebruik van deze /fficiën,e lBM-service
-•
Triiiingsanalyse
In het ERAC-centrum ‘slaat een staf v’an’deskundigen klaar in U behulpzaam te zijn.
‘Viie lantabelien
– Een omvangrijke programma-bibliotheek is kosteloos te Uwer bèschikking.
• ,
–
gp
,
•
•
-•
• •
– –
+
-‘
–
Warmte-wisselaars
–
–
• +
• ,
.-
,
.-
en vele administraiev&en
commercseie toepassingen
Electronisch Reken en Administratie centrum
E
”
S
‘ ‘
‘
–
-. • ‘ –
S’arphatistraat 47-55, Amserdani, Telefoon 740669-745900146798
‘
848
‘
+
.
,’
,
+
–
S
+
•
–
-‘
–
–
–
.
–
–
.
– – +
;
• ‘
S
‘
t
–
+