Massa-individualisering: het begin van een nieuw tijdperk
Aute ur(s ):
Buffart, H.F.J.M. (auteur)
Spanjers, M.P.F. (auteur)
Buffart is partner b ij M&I Partners te Amersfoort. Hij is lid van het Europese Agility Forum en redacteur van het tijdschrift Agility & Glob al
Competition. Spanjers is werkzaam bij FNV Bondgenoten.
Ve rs che ne n in:
ESB, 83e jaargang, nr. 4179, pagina D10, 3 december 1998 (datum)
Rubrie k :
Tre fw oord(e n):
organisatie-vernieuw ing
In de markt verschuift de macht van producenten naar afnemers. Als gevolg hiervan dient de beheersing van de bedrijfsprocessen te
verschuiven van het management naar de werknemers. De rol van het management wordt een richtinggevende, enerzijds ten aanzien
van de doelstelling van de onderneming en anderzijds ten aanzien van de interactie tussen afnemers en medewerkers.
In het begin van deze eeuw is de industriële massaproductie ontstaan. Henry Ford is de belichaming van deze ontwikkeling, en niet ten
onrechte. In 1906 produceerde Ford 500 T-Fords voor een prijs van $ 600 per stuk en in 1916 produceerde de fabriek 500.000 van
deze auto’s voor een prijs van $ 300 per stuk. Zowel de marktverruiming als een dramatische daling van de kosten komen hierin tot
uitdrukking. Het uitgangspunt was dat de markt genoeg opnamecapaciteit had voor auto’s, mits hun prijs binnen de financiële ruimte
van grote groepen burgers zou vallen. Het is belangrijk dat men zich hierbij realiseert dat de wezenlijke factor niet was welke en wat
voor een auto, maar de prijs van de auto. De opnamecapaciteit van de markt werd door Ford als zeer groot ingeschat op voorwaarde dat
hij in staat was de prijs laag te houden. De arbeidsdeling, die hier in latere jaren het gevolg van was, was een belangrijk instrument om
de kosten daadwerkelijk naar beneden te krijgen en zo een massamarkt met lage prijzen te kunnen benaderen.
Marktvoorspelling is het centrale kenmerk van massaproductie en uit zich in een coördinatie van de operaties ten aanzien van productie,
marketing en distributie. De markt was aanvankelijk homogeen of bestond op zijn minst uit grote segmenten, en het denken over de
afnemers richtte zich op de overeenkomsten tussen hen. Op deze wijze kon immers een grote kostenreductie plaatsvinden doordat vele
malen hetzelfde product op steeds efficiëntere wijze kon worden geproduceerd. De voortbrenging werd dan ook gekenmerkt door een
strakke planning en grote hoeveelheden van hetzelfde product.
De klant had weinig keuze: men kon elke T-Ford krijgen die men wilde hebben, als die maar zwart was. Twintig tot dertig jaar geleden was
het normaal dat als men een andere kleur wilde of een bijzonder model, of welke variant dan ook, het product niet uit voorraad leverbaar
was en ineens zeer lange levertijden bleek te hebben. Dit werd eenvoudigweg veroorzaakt door het feit dat spaarzame wensen verzameld
moesten worden om in één grote batch geproduceerd te kunnen worden.
Massaproductie is in beginsel ingericht op overeenkomsten tussen klanten en niet op verschillen. Tot in de jaren zestig was niet alles
overal verkrijgbaar in tegenstelling tot de huidige ervaring van industriële afnemers en consumenten. Onderdelen voor industriële
goederen moesten tijdig besteld worden; de consument bestelde een wasmachine, televisie of koelkast.
In de laatste dertig jaar is hierin een grote verandering opgetreden. Als men zaterdag om 13.00 uur besluit dat men een nieuwe
wasmachine nodig heeft dan gaat men er van uit dat deze om 16.00 Ã 17.00 uur geplaatst is en draait. Als de eerste winkel waar men heen
gaat de wasmachine niet heeft, dan verkoopt de buurman deze wel.
Op zoek naar onderscheidend vermogen
Ruim dertig jaar geleden begonnen automobielfabrikanten reclame te maken met de mogelijkheid van een rechter buitenspiegel op een
auto. Het aanbod van de rechter buitenspiegel drukt uit dat de veronderstelling dat volume en prijs de enige economische factoren zijn,
niet meer opgaat. Blijkbaar moet een fabrikant meer doen om zijn producten aan de man te brengen. Anders gezegd, de afnemer kon gaan
kiezen: de T-Ford was niet langer zwart, en zelfs niet eens een T-Ford. Het gevolg hiervan was dat producenten de markt zijn gaan
opdelen in segmenten. Deze marktsegmentatie heeft zich de laatste jaren alleen maar versterkt en tegenwoordig spreekt men zelfs van
micro-marketing.
Het mechanisme dat erachter zit, is dat de voortschrijdende technologische en logistieke ontwikkelingen het mogelijk maken om de
‘batches’ te verkleinen en variaties op een productielijn in te voeren. Er is nog steeds sprake van voorspellen, niet op basis van één grote
homogene markt, maar op basis van, weliswaar steeds kleiner wordende, homogene segmenten.
Heterogene massaproductie onderscheidt zich van homogene massaproductie door variatie en flexibiliteit en het feit dat zij zich richt op
de verschillen tussen klantgroepen. De afnemer vaart er wel bij en met name in de laatste tien jaren heeft hij de mogelijkheden die hem dit
biedt, ontdekt. Zelfs in wat wij heden ten dage het ‘discount’-segment noemen, heeft de consument een ruime keuze.
Er is een situatie gecreëerd waarbij de klanten eraan gewend zijn dat goederen betaalbaar en betrouwbaar zijn. De nadelen van de
homogene massaproductie zijn daardoor niet langer aanvaardbaar. De levertijd komt onder druk te staan, producten zijn uit voorraad
verkrijgbaar, men kan allerlei varianten verwerven, enzovoort. Kortweg de meeste goederen/diensten zijn verkrijgbaar als het de klant
uitkomt.
De producenten moeten op zoek naar instrumenten die recht doen aan het feit dat de afnemer de baas is geworden. De situatie is
veranderd van “de klant is blij dat hij wat kan krijgen” naar “de leverancier is blij dat hij wat kan leveren”. Bij massaproductie heeft een
toename van variatie in het algemeen ook een toename van de kosten tot gevolg. Misschien niet in één onderneming, maar wel in de
totale voortbrengingsketen. Veel producten in een winkel leiden tot hoge schapkosten en veel variatie in een papierfabriek leidt tot veel
omstellingen van de machines. Veranderingen in technologie en organisatie moeten bij toenemende heterogeniteit de kosten te
beheersen. Het einde van de mogelijkheden komt echter steeds meer in zicht en dit leidt ertoe dat sommige producenten bewust besluiten
tot een lage heterogeniteit De uniepamper van Proctor & Gamble in plaats van de jongens- en meisjespampers, is hiervan een voorbeeld.
Zo’n oplossing is een goede onder de veronderstelling dat de producent in een economisch krachtenspel leidend is. Dit is echter niet
meer het geval en op termijn zal een lage heterogeniteit producenten brengen tot de positie van niche-speler. Wil men op termijn een
belangrijke speler zijn in een grote markt dan dient men én een grotere heterogeniteit én lage kosten te realiseren. Om te begrijpen waar de
essentie van deze verandering ligt, is het goed om de relatie tussen een afnemer en voortbrenging aan een nader onderzoek te
onderwerpen.
Ketenomkering
De conclusie van de vorige paragraaf dat de afnemer de baas is, moet aanleiding zijn om in de hele voortbrengingsketen de positie van
de afnemers opnieuw te overdenken. De markt was voorheen eigenlijk een exogene economische factor. Omdat de macht naar de afnemer
is verschoven, is de markt evenwel een endogene factor geworden en moet men bij beschouwingen over de voortbrenging niet de markt,
maar de klant zelf hierin betrekken. Goldman, Nagel en Preiss beschrijven hoe Ross Operating Valves, die hydraulische kleppen
produceert, aanvankelijk klanten een catalogus van mogelijke producten leverde met een geweldige variëteit 1. Ondanks de variëteit
moest in essentie de klant het ontwerp van zijn apparatuur aanpassen aan de beschikbare kleppen. Tegenwoordig beschikken de klanten
over de ontwerp-software van Ross voor het ontwerpen van kleppen en kunnen zij deze hiermee zelf ontwikkelen en aanpassen aan hun
ontwerp. Deze verandering kan men zien als een operationele aanpassing van de machtsverschuiving.
Het knappe van Henry Ford was dat hij zich afvroeg hoe hij het unieke product tot een massaproduct kon maken. Dezelfde vraag doet
zich in dit geval ook voor, alleen de omstandigheden zijn anders. Ondernemers opereren nu in een markt waar de klant domineert en
zullen dus bij het ontwerpen van processen de klant centraal moeten stellen in plaats van de te leveren goederen en diensten.
Er zijn twee belangrijke verschillen, de communicatie tussen klant en leverancier wordt essentieel. Hij verandert van aanbod en keuze
naar interactie. Klantkennis wordt steeds belangrijker. Men ziet het ook ontstaan; naast het genoemde voorbeeld van Ross waarbij de
klant over de software van Ross beschikt, kan men denken aan de pogingen van leveranciers om met klantenkaarten enzovoort, de
individuele klant beter te kunnen kennen.
Van Klantgericht naar klantcentraal
Het tweede opmerkelijke verschil is het feit dat in figuur 1, (links) de heterogene massaproductie, het management van de producent de
voortbrenging aanstuurt, terwijl in figuur 1 (rechts) de sturing van de voortbrenging geschiedt door de klant, al dan niet op basis van
een expliciet geformuleerde doelstelling. Dit verschijnsel staat bekend als ketenomkering en doet zich op verschillende terreinen al
gelden.
Figuur 1. Marktdominantie verschuift van producent naar klant
Naast Ross kan men denken aan afnemergestuurde potplantleveranties, precisie tandwielen op maat binnen twaalf uur, enzovoort. Het
stelt echter volstrekt andere eisen aan het voortbrengingsmechanisme dan onder massaproductie het geval was. De vorm van
voortbrenging, behorend bij figuur 1 (rechts), wordt massa-individualisering: maatwerk zonder meerkosten, genoemd. In de Amerikaanse
literatuur staat dit bekend onder de term Agility.
Onder massaproductie is kostensturing een autonome factor binnen ondernemingen. In een markt waar de beslissing van de klant
dominant is en waarde momentaan wordt bepaald door de afnemer, is deze momentane waarde de dominerende factor en is de hoogte
van de kosten slechts belangrijk in relatie tot deze waarde. Alle handelingen in de voortbrengingsketen die geen bijdrage hebben in de
momentane waarde moeten in het belang van alle ketenspelers geminimaliseerd worden. Dit betekent ten eerste dat alle spelers inzicht
moeten hebben in de klantdoelstellingen en klantbehoefte en ten tweede dat er in de voortbrenging sprake moet zijn van intensieve
samenwerking op basis van de momentane klantbehoefte.
Hoewel onder massa-individualisering de oriëntatie verschuift van een oriëntatie op kosten naar een hoofdoriëntatie op prijsvormend
vermogen, betekent dit niet dat er geen kostendruk zal bestaan. Integendeel er zal sprake zijn van een voortdurende kostendruk op alle
kosten die niet bijdragen aan de toegevoegde waarde in de ogen van de klant.
Voorbeeld
De waarde van reserve-onderdelen op het moment dat een productiemachine stil staat, is hoger dan op het moment dat zij in voorraad
liggen voor eventualiteiten. Een producent die onderdelen in voorraad houdt, maakt kosten op deze voorraad terwijl de momentane
waarde laag is. Een producent kan ook het beginsel omdraaien en geen onderdelen in voorraad hebben. Dit kan hij doen als de
leverancier een uiterst korte reactietijd heeft. De leverancier maakt dan hogere kosten maar de afnemer is op dat moment bereid meer te
betalen voor deze service. Ten eerste is het voor hem op dat moment belangrijk; ten tweede ondervangt hij het probleem van de kans op
verkeerde voorraad; ten derde bespaart hij de meerkosten van de voorraad. De leverancier kan zich concentreren op de snelle levering;
hij zal daarbij onder permanente kostendruk staan maar steeds in relatie tot de dienstverlening die hij levert. De enorme groei van de
expresdiensten is een uitdrukking van deze ontwikkeling.
Organisatie en sturing
Om binnen een onderneming interactie tussen medewerker en klant optimaal te laten verlopen, zullen ook medewerkers in staat moeten
zijn invloed op de voortbrengingssystemen uit te oefenen. Dit mechanisme tast de grondslag van de procedurele hiërarchische
organisatie aan, waar er geen sprake is van zuivere interactiemechanismen.
Dit heeft consequenties voor de sturing van de onderneming. Immers, het management stelt de ondernemingsprocessen vast, stuurt
medewerkers middels instructies en rapportages, en verstrekt informatie aan de klant middels voorlichting en reclame. Zodra interactie
ontstaat tussen afnemers, medewerkers en een onderneming verliest deze wijze van sturing zijn effectiviteit omdat dan het
ruilmechanisme tussen medewerkers, afnemers en de systemen van de onderneming het gedrag van deze partijen domineert.
Noodgedwongen zal de sturing zich moeten verplaatsen van de spelers naar de interactie tussen de spelers. Er komt daarmee een
toenemend accent te liggen op zelfwerkzaamheid, resultaat en eigen verantwoordelijkheid van de individuen en groepen van werknemers.
Wil een bedrijf dit met succes realiseren dan zal het van belang zijn de werknemers te committeren. Daartoe zal bij de vormgeving van
arbeidsverhoudingen een grote rol zijn weggelegd voor het bedrijf zelf.
De verschuiving van de dominantie in de economie van voortbrenging naar afnemer betekent ook dat flexibiliteit in arbeid en organisatie
een geheel andere betekenis krijgt. Onder (heterogene) massaproductie zijn flexibiliteit en verandering erop gericht om de kosten van het
productieproces te verlagen. Bij Massa-individualisering zijn flexibiliteit en verandering erop gericht om op een zo goed mogelijke wijze te
kunnen reageren op de (momentane) behoefte. Goldman, Nagel en Preiss beschrijven dit door te zeggen dat een onderneming het
vermogen moet hebben om binnen een permanent, niet voorzienbaar veranderende markt profijtelijk te opereren. Het voortdurend
onverwachte vereist een flexibiliteit die gestuurd wordt vanuit de markt. Eigen initiatief van werknemers of groepen van werknemers
worden minstens zo belangrijk als wel overwogen managementbeslissingen. Snelheid wordt een belangrijke factor.
Sturing: mensen, producten interacties
Het is dan verstandiger dat het management de kaders aangeeft waarbinnen beslissingen genomen worden dan de beslissingen zelf te
nemen. De sturing van een onderneming zal zich veel meer richten op de kaders waarbinnen de interacties tussen systemen, mensen en
klanten zullen afspelen. Deze kaders worden bepaald door de doelstelling van de onderneming, zoals de markt waarin zij wil opereren, de
positie die zij wil innemen in het economisch verkeer, de doelstellingen ten aanzien van de te realiseren toegevoegde waarde, de
communicatie met de buitenwereld, enzovoort (zie figuur 2a en figuur 2b).
Figuur 2a. De veranderende rol van het management: van instructie en informatie naar beheersing van de interacties (2b)
Figuur 2b. De veranderende rol van het management: van instructie en informatie (2a) naar beheersing van de interacties
Reeds enige jaren worden in verschillende ondernemingen investeringen gedaan om operationele beslissingen lager in de organisatie te
brengen. In het licht van het betoog in dit artikel is de economische reden van deze beweging duidelijk. Zij betekent echter ook dat in
arbeidsorganisaties men rekening moet houden met voortdurende verandering voor werknemers en een voortdurende herinrichting van
processen. Vermogen tot verandering, vermogen om beslissingen te nemen en vermogen om kennis te vergaren wordt belangrijker dan
de kennis zelf en de ervaring in een vakgebied.
ASML: een virtuele organisatie
ASM Lithography is producent van machines ter vervaardiging van computerchips (zgn. wafersteppers). ASML opereert
waarschijnlijk één van de meest turbulente markten van dit moment. Voor ASML geldt in feite hetzelfde als voor veel
producenten van consumentenproducten: zij moet razendsnel kunnen reageren op veranderende wensen van klanten. ASML is
op twee manieren voorbereid op deze situatie. Te eerste zijn haar producten modulair opgezet, zodat gemakkelijk onderdelen
kunnen worden vernieuwd, terwijl de rest nog functioneel kan worden benut. Ten tweede heeft ASML een vergaande
samenwerking opgezet met toeleveranciers, die nauw bij de innovatie van ASML betrokken zijn. Het netwerk rond ASML is
een virtuele organisatie gaan vormen. Management van relaties is nu essentieel geworden. Bestuursvoorzitter Willem Maris is
vier maanden per jaar op reis om met zijn leveranciers en afnemers een LAT-relatie te onderhouden.
Bron: Nijenrode Mangement Review, jan/feb. 1997.
ESB-dossier: Organisatie-vernieuwing
Inleiding
T.P. van Walderveen, Open de ‘black box’
D. Jacobs, De vergeten kant van technologische vernieuwing
D. Jacobs, De vele gezichten van organisatieverniewing
De Markt
H.F.J.M. Buffart en M.P.F. Spanjers, Massa-individualisering: het begin van een nieuw tijdperk
Organiseren
T. Kumpe, Technologische en organisatorische vernieuwing gaan hand in hand
Flexibiliseren
H.W. Volberda en B. Flier, Flexibilisering van Nederlandse ondernemingen
Innoveren
P. van Amelsvoort, Een poldermodel voor organisatorische vernieuwing
1 S.L. Goldman, N.N. Roger en K. Preiss, Agile competitors and virtual organizations, Van Nostrand Reinhold, New York, 1995.
Copyright © 1998 – 2003 Economisch Statistische Berichten (www.economie.nl)