Produktyernieuwing in het
Japanse midden- en kleinbedrijf
In Japan leveren kleine en middelgrote industriele ondernemingen een belangrijke
bijdrage aan produktvernieuwing. Hiertoe richten Japanse bedrijven vaak nauwe
samenwerkingsverbanden op. De auteurs beschrijven de verschillende vormen waarin de
samenwerking sinds de jaren vijftig gestalte kreeg. Door de snelle economische en
technologische ontwikkeling moesten de Japanse ondernemingen zich voortdurend op
hun samenwerkingsrelaties bezinnen. Het accent verschoof van subcontracting naar
co-makership. De laatste jaren maakt het netwerk-model een snelle opmars door.
DRS. E.H. VAN KOOIJ – PROF. DR. J.A. STAM”
Inleiding
Het industriele midden- en kleinbedrijf (mkb) in Japan
wordt steeds meer gezien als een belangrijke bron van
economische vitaliteit1. In toenemende mate leveren de
kleine en middelgrote ondernemingen een bijdrage aan
technologische vernieuwing. Bijna 47% van het mkb, tegenover 79% van het grootbedrijf, houdt zich bezig met
R&D van nieuwe technologieen op het gebied van microelektronica, nieuwe materialen en biotechnologie. De kleine bedrijven lijken hierbij steeds meer succes te hebben.
30% van het mkb, tegenover slechts 39% van het grootbedrijf, brengt produktvernieuwingen tot stand .
Dit is des te opmerkelijker daar het Japanse industriele
mkb tot voor kort goeddeels afhankelijk was van uitbestedende grote ondernemingen als Toyota, Nissan, Hitachi,
Toshiba en Mitsubishi. De moderne assemblage-industrie
heeft zich na de oorlog snel weten te ontwikkelen door
gebruik te maken van een omvangrijk en doelmatig systeem van toeleveren en uitbesteden, het zogenoemde
subcontracting. In 1981 bij voorbeeld kocht ze 66% van
haar onderdelen in. De toeleveranciers kregen vaak voiledig gedicteerd wat, tegen welke prijs en wanneer moest
worden geleverd.
Sinds kort is er in Japan echter een veranderingsproces
gaande. De toeleveringsindustrie stelt zich steeds onafhankelijker op van de grote concerns. De forse opwaardering van de yen, na September 1985, en de opkomst van
de NIE’s3 hebben hiertoe een aanzet gegeven. Zo zijn de
grote Japanse concerns gebruik gaan maken van goedkopere toeleveranciers in Zuidoost-Azie. Bovendien heeft de
internationalisering van economie en Industrie ertoe geleid
dat er in Europa en de Verenigde Staten op grote schaal in
produktievestigingen wordt geTnvesteerd. Het toeleverende midden- en kleinbedrijf in Japan is aldus een belangrijk
deel van zijn lokale en Internationale afzet kwijtgeraakt. Na
een eerste periode van consolidatie is een groot aantal
kleine en middelgrote industriele bedrijven thans bezig zich
te herorienteren.
584
De combinatie van de snelle technologische ontwikkeling, steeds kortere produktlevenscycli en een minder uniforme vraag hebben mogelijkheden geschapen voor het
ondernemende mkb. Door het afnemende belang van massamarkten richten de kleine high-tech-bedrijven zich, in
groepsverband, op niche-markten. Door de fusie van technologische expertise en kennis en kunde van marketing
probeert men nieuwe produkten te ontwikkelen en te commercialiseren en zo de afzet te diversificeren.
De industriele herstructurering in Japan vindt echter niet
van de ene dag op de andere plaats. Het mkb heeft in deze
overgangsperiode waarbij produktvernieuwing een belangrijke rol speelt, te kampen met een aantal problemen.
In dit artikel staat de vraag centraal hoe het mkb in Japan
door samenwerkingsverbanden gestalte geeft aan produktvernieuwing. Allereerst gaan wij in op produktvernieuwing binnen het systeem van toeleveren en uitbesteden,
het klassieke model van subcontracting. Vervolgens geven
wij aan dat dit klassieke model van subcontracting uit het
oogpunt van produktontwikkeling al eerder een veranderingsproces heeft doorgemaakt. De vorm van samenwerking die hierbij is ontstaan kan worden aangeduid met het
model van co-makership. Daarna komt produktvernieuwing binnen de meest recente vormen van samenwerking
aan de orde, het nieuwe model van networking. Aan de
hand van onderzoekservaringen worden enkele kantteke* E.H. van Kooij is werkzaam bij de afdeling industrie-onderzoek
van het Economised Instituut voor het Midden- en Kleinbedrijf
(EIM). J.A. Stam is hoogleraar economised bestel van het hedendaagse Japan en voorzitter van de werkgroep Japankunde aan
de Erasmus Universiteit Rotterdam.
1. In Japan worden industriele bedrijven met minder dan 300
werknemers en met minder dan ¥ 100 miljoen (/ 1,3 miljoen) aan
totaal vermogen tot het mkb gerekend. In 1986 was ruim 77% van
de beroepsbevolking in de industriele sector werkzaam bij het
mkb, dat meer dan 50% van de totale produktie van deze sector
voor zijn rekening nam.
2. Small and Medium Enterprise Agency, White paper on small
and medium enterprises in Japan, MITI, Tokio, 1989, biz. 73.
3. Newly industrializing economies: Hongkong, Zuid-Korea, Taiwan en Singapore.
ningen geplaatst bij de huidige ontwikkeling. Tot besluit
formuleren wij een aantal algemene kenmerken van zogenaamde techno-marktregimes, waarbinnen produktvernieuwing nu plaatsvindt.
Het klassieke model van subcontracting____
Met klassieke model van toeleveren en uitbesteden kent
in Japan twee vormen. Ten eerste zijn er de zogenoemde
markt-gestuurde overeenkomsten waarbij een uitbesteder
uit kostenoverwegingen een korte-termijnovereenkomst
afsluit met een toeleverancier. Ten tweede kent men de
verticale beheersingsstructuur, waarbij een uitbesteder op
basis van kwaliteit en levertijd een lange-termijnovereenkomst aangaat met een toeleverancier. In dit laatste
geval wordt de toeleverancier als het ware opgenomen in
het bedrijfsconglomeraat van de uitbesteder.
De marktgestuurde overeenkomsten domineren in de
onmiddellijk naoorlogse periode. De ontbinding van de
‘zaibatsu , de toeloop naar de steden en dientengevolge
het overaanbod op de arbeidsmarkt leiden in de wederopbouwperiode tot nieuwe economische activiteiten. Een
groot aantal startende ondernemingen biedt zich aan. De
opgedeelde grote bedrijven, genoodzaakt tot het uitbesteden van een aanzienlijk deel van de produktie, maken hier
gebruik van. Het onderling sterk concurrerende mkb wordt
ingezet als leverancier van produktiecapaciteit.
Het systeem van subcontracting dat aldus ontstaat, sluit
aan bij het toenmalige kaliber van de Japanse industrie. De
grote bedrijven volgen voornamelijk een ‘concentrische
groeistrategie’5, waarbij men streeft naar vergroting van
volume en verbetering van de bestaande technologie. Het
mkb, in zijn rol als toeleverancier van produkten met technologisch geringe toegevoegde waarde, wordt door de
uitbesteders slechts spaarzaam voorzien van technologie
die kan leiden tot procesverbetering, produktvernieuwing
en een hogere produktie-efficientie. Ook het overheidsbeleid draagt tot deze groeistrategie bij. De ‘Anti-Monopoly
Law’, gericht tegen overmatige machtsconcentratie, wordt
niet streng toegepast omdat men vindt dat de grote bedrijven onderling sterk genoeg concurreren. Bovendien vindt
men dat het grootbedrijf de relatie met zijn toeleveranciers
zelf moet regelen. Maatregelen van de overheid die gericht
zijn op bescherming van het ‘zwakke’ mkb6, zijn vooral
ingegeven door politieke (electorate) overwegingen.
De verticale beheersingsstructuur wordt van belang in
de periode van snelle economische groei vanaf het midden
van de jaren vijftig. Men richt de aandacht dan vooral op
massaproduktie7 en het investeren in nieuwe activiteiten.
Verovering van afzetmarkten voor exportprodukten vergt
een herziening van het kwaliteitsbeleid. Een hogere produktkwaliteit tegen lage kosten vereist een rationalisatie
van het industriele produktieproces. Een aantal kleine en
middelgrote bedrijven wordt door de grote ondernemingen
geselecteerd en ingezet als leveranciers van kwaliteit. In
de jaren zeventig en tachtig leidt dit kwaliteitsbeleid tot de
invoering van ‘just-in-time’ (JIT) en ‘total quality control’
(TQC)8. Het mkb dat niet aan de eisen kan voldoen degradeert tot secundaire of tertiaire toeleveranciers. Transacties met deze laatste groep ondernemingen behouden het
karakter van marktgestuurde overeenkomsten.
De opwaardering van het systeem van subcontracting
brengt een toenemende technologie- en kennisoverdracht
met zich mee. De grote Japanse ondernemingen importeren op grote schaal de noodzakelijke technologische kennis uit het Westen, maar belangrijke produktverbeteringen
en -vernieuwingen worden in samenspraak met de primaire toeleveranciers doorgevoerd. De uitwisseling van technici en managers tussen uitbesteder en toeleverancier is
ESB 27-6-1990
in dit verband veelbetekenend. Bovendien zorgen de uitbesteders voor een financiele ondersteuning van de capabele toeleveranciers die pogen hun produktieapparaat te
moderniseren en te rationaliseren. Ook de overheid zet in
op een actiever moderniseringsbeleid. Het besef van het
belang van een modern ondersteunend midden- en kleinbedrijf breekt door en men bevordert de verspreiding van
nieuwe technologie. Consolidatie van verticale samenwerkingsverbanden tussen uitbesteder en toeleverancier
wordt aangemoedigd.
Het model van co-makership
Co-makership is in Japan een moderner model, gebaseerd op semi-verticale beheersing. De uitbesteder gaat in
dit model een lange-termijnsamenwerkingsovereenkomst
aan met een zeer gespecialiseerde toeleverancier op basis
van diens technologische expertise en produktieflexibiliteit9. Deze co-maker levert ook aan andere grote bedrijven.
Kwaliteit en levertijd, als in de verticale beheersingsstructuur, en kosten, als in de marktbeheersingsstructuur, spelen vanzelfsprekend nog steeds een rol, zij het in mindere
mate.
Deze semi-verticale beheersingsstructuur komt tot bloei
in de jaren zeventig, in de periode van gematigde economische groei. De ‘dollar shock’, twee oliecrises, en een
groeiend milieubewustzijn leiden tot herbezinning en industriele consolidatie. Met verkorting van produktlevenscycli en concentratie op kennisintensieve produkten tracht
men het comparatief voordeel op de exportmarkten te
behouden. Technologische expertise en produktieflexibiliteit worden belangrijker. Kleine en middelgrote ondernemingen buiten het eigen bedrijfsconglomeraat worden geselecteerd als co-makers in high-tech, maar ook de eigen
primaire toeleveranciers in high-tech gaan hun afzet spreiden. Subassembleurs en leveranciers van semi-hoogwaardige standaardprodukten blijven echter nog werken
onder de verticale beheersingsstructuur binnen het bedrijfsconglomeraat. Voor de toelevering van laagwaardig
technologische produkten zoeken de grote bedrijven hun
toevlucht bij producenten in de NIE’s. Lonen en prijzen in
Japan zijn inmiddels zodanig gestegen dat het Japanse
mkb voor deze produkten te duur is geworden. De aanpassing van het subcontracting systeem en de invoering van
co-makership loopt parallel met de voorzichtige overgang
van de industriele maatschappij naar de informatiemaat-
4. ‘Zaibatsu’ zijn de financieel-industriele conglomeraten die na de
oorlog door de Amerikaanse bezettingsmacht verantwoordelijk
werden gesteld voor de oorlogsproduktie en dientengevolge wer-
den ontbonden. Na afloop van de bezetting in 1952 vindt er een
hergroepering plaats en men komt ze thans weer tegen in zoge-
naamde ‘keiretsu’.
5. L. Euser en J.G. Wissema, Samenwerking als strategie bij
technologische innovatie, ESB, 6 december 1989.
6. Het ‘zwakke’ mkb betreft vooral de bedrijven in de industriele
sectoren die zich in een periode van consolidatie bevinden, zoals
bij voorbeeld het regionale mkb in de textielindustrie.
7. Massaproduktie is de fabricage van een klein aantal verschillende produkten in grote hoeveelheden.
8. Bij JIT/TQC worden eindassembleurs ondersteund door de
toelevering van geprefabriceerde, behandelde of gesubassembleerde onderdelen op van te voren bepaalde tijdstippen en
volgens exact gespecificeerde kwaliteitseisen, vaste prijzen en
standaard leveringshoeveelheden.
9. Onder de produktieflexibiliteit van een toeleverancier wordt
verstaan de mogelijkheid om te beantwoorden aan de snel wisse-
lende vraag naar produktie van kleine hoeveelheden. Dit heeft te
maken met de omsteltijden die een fabrikant nodig heeft en de
geavanceerde apparatuur waarover hij kan beschikken.
585
schappij10. Belangrijke produktverbeteringen en -vernieuwingen worden zo nu en dan door co-makers gei’nitieerd.
Bovendien worden er zogenoemde ‘kyoryokukai’, letterlijk
samenwerkingsassociaties, opgericht. Dit zijn associaties
waarbinnen de belangrijkste toeleveranciers, co-makers
en de uitbesteder onderling informatie uitwisselen. Deze
intermediaire organisatievorm is vooral gericht op produkten procesinnovatie.
De overheid steunt deze ontwikkelingen die zich richten
op het verhogen van de kennisintensiteit binnen Met mkb.
Speerpunt is het bevorderen van ‘management software’
door training van technici en managers van kleine en
middelgrote industriele ondernemingen.
Het recente model van networking
Het recente Japanse model van networking kent twee
vormen. Ten eerste is erde semi-horizontale beheersingsstructuur waarbij tussen kleine en middelgrote industriele
ondernemingen een samenwerkingsovereenkomst wordt
afgesloten voor onderzoek en ontwikkeling van nieuwe
technologie, produktvernieuwing of toelevering. Ten tweede is er de publieke ‘infostructuur’11 waarbij het mkb gebruik maakt van externe informatiebronnen, zoals de ‘technology development centers’ van de overheid en de prefecturen.
Dit nieuwe model van networking ontstaat in de jaren
tachtig. Door de internationalisering van de economie en
toenemende handelsfricties besluiten grote Japanse bedrijven steeds meer een gedeelte van hun produktie- of
assemblage-activiteiten over te hevelen naar afzetmarkten
in Europa en de Verenigde Staten. Omdat hierbij tevens
gebruik gemaakt wordt van lokale toeleveranciers veroorzaakt dit een verlies aan afzetmogelijkheden voor het
Japanse mkb. Hiermee wordt de oorspronkelijke ‘oya-ko’relatie12 tussen groot- en kleinbedrijf, letterlijk de ouderkind-relatie zoals die bestaat binnen de (semi-)verticale
beheersingsstructuur, ondergraven. De forse opwaardering van de yen, ‘endaka’, na het Plaza Agreement in
September 1985 en de toenemende concurrentie van de
NIE’s op zowel exportmarkten als in Japan zelf, veroorzaken nog een extra klap voor het Japanse mkb. Een groot
gedeelte van de toeleveranciers ziet zich genoodzaakt tot
herbezinning. De snelle toename van een afnemerspecifieke vraag en het grote aantal niche-markten13 kan uitkomst bieden.
Omdat kleine en middelgrote ondernemingen problemen hebben om zelfstandig deze kleine markten te bedienen gaan zij onderling samenwerkingsovereenkomsten
aan. Enerzijds streven zij ernaar nieuwe technologieen te
genereren door afzonderlijk ontwikkelde technologische
expertise te combineren. Anderzijds probeert men nieuwe
markten te creeren door de kennis en kunde van marketing
van de autonome bedrijven aan elkaar te koppelen.
De semi-horizontale beheersingsstructuur die op deze
wijze ontstaat, valt uiteen in zogenoemde VAP’s en ‘igyoshu koryu’. Een VAP (value adding partnership) is een vorm
van horizontale quasi-integratie tussen toeleveranciers.
Autonome bedrijven, ieder met een specifieke technologische expertise, werken als groep in een los-vaste relatie
samen . Een VAP biedt in wisselende samenstelling zijn
diensten aan aan een groot bedrijf. De leden van een VAP
kunnen op een bepaald moment elkaars partner en op een
ander moment elkaars concurrent zijn. Echter het belang
van de groep wordt steeds boven het eigenbelang gesteld
omdat men zonder het groepsverband niet zou kunnen
overleven. Tussen de leden van de groep bestaat een
intensieve uitwisseling van informatie, ervaringen en
ideeen. Door de combinatie van de verschillende soorten
586
expertise bezitten zij een hoog probleemoplossend vermogen. Een VAP kan ook de vorm van intra-sectorale samenwerking aannemen. Dit betekent dat verschillende bedrijven uit dezelfde sector hun specialistische expertises combineren. Een voorbeeld hiervan is de samenwerking binnen de elektronicasector tussen een ontwerper van geheugenchips en een ontwerper van printplaatjes waarop de
geheugenchips gemonteerd worden. Door aard en samenstelling zal een VAP eerder produkt- of procesverbeteringen tot stand brengen dan daadwerkelijke vernieuwingen.
Het grootbedrijf maakt gebruik van VAP’s vanwege hun
flexibiliteit en effectiviteit in het uitvoeren van complexe en
specialistische opdrachten.
De ‘igyoshu koryu’15 zijn zakenclubs met het doel nieuwe mogelijkheden te creeren. Ook op internationaal niveau
probeert men deze netwerkrelaties uit te breiden. Centraal
staan technologie- en kennisoverdracht tussen de verschillende leden. Er worden vergaderingen en seminars georganiseerd waarin ondernemers (groot en klein), onderzoekers, bankiers, technici, adviseurs en andere leden hun
verschillende ideeen, ervaringen en informatie kunnen uitwisselen. Een vergadering van een ‘igyoshu koryu’-groep
leidt vaak tot een samenwerkingsproject. Hierbij ontwikkelt
en commercialiseert men nieuwe produkten of implementeert verbeterde of nieuwe processen. Het beste resultaat
wordt behaald als er sprake is van intersectorale samenwerking waarbij bedrijven uit verschillende sectoren hun
specifieke kennis en kunde kunnen samenvoegen. Een
voorbeeld hiervan is de combinatie van elektronica en
mechanica met als resultaat de produktie van mechatronica. Men streeft bewust naar de samenwerking tussen
heterogene partners voor de ontwikkeling van nieuwe produkten, nieuwe ontwerpen en nieuwe technologieen ten
behoeve van nieuwe markten. In tegenstelling tot een VAP
zullen ergeen concurrenten participeren in een samenwerkingsproject van een ‘igyoshu koryu’. Dit komt, naar men
verwacht, de haalbaarheid van dergelijke projecten ten
goede.
Dit nieuwe model van networking heeft de afgelopen
jaren sterk aan belangstelling gewonnen. In 1983 werden
nog slechts 155 mkb/mkb-interactiegroepen geteld waarbij
3.575 bedrijven betrokken waren16. In mei 1987 waren er
totaal 700 VAP’s en ‘igyoshu koryu’ in Japan, met zo’n
20.000 deelnemende bedrijven17. Volgens een onderzoek
van de Japan Small Business Corporation in december
1988, is het aantal groepen inmiddels gestegen tot 1.527.
In totaal participeren er nu minstens 52.149 bedrijven18.
De Japanse overheid stimuleert dit nieuwe model van
networking door de bevordering van een publieke infostructuur. In het kader van een speerpuntenbeleid zoals de
10. De overgang naar de informatiemaatschappij wordt gekenmerkt door een toenemend belang van informatisering, gedefini-
eerd als de tijd die nodig is om informatie te verzamelen en te
verwerken. De opkomst van nieuwe informatiemedia, mogelijk
gemaakt door de snelle ontwikkelingen in de micro-elektronica,
hebben hiertoe de aanzet gegeven.
11. De infostructuur is gedefinieerd als de informatie-infrastructuur.
12. Met ‘oya-ko’ wordt een moederbedrijf-dochterbedrijf relatie
aangeduid. Binnen deze relatie worden sociaal-economische verantwoordelijkheden toegedeeld en wordt de plaats van autoriteit,
besluitvorming en wederkerigheid binnen een verticale of semiverticale beheersingsstructuur bepaald.
13. Een toenemend aantal niche-markten vereist de fabricage van
een groot aantal verschillende produkten in kleine hoeveelheden.
14. Technieuws Tokio, Subcontracting in Japan, november 1988.
15. ‘Igyoshu koryu’ betekent letterlijk uitwisseling tussen niet-ver-
wante industrieen.
16. R. Rothwell, SMF’s, inter-firm relationships and technological
change, Entrepreneurship & Regional Development, 1989, biz.
289.
17. Small and Medium Enterprise Agency, op.cit, 1988, biz. 147.
18. Small and Medium Enterprise Agency, op.cit., 1989, biz. 65.
Technopolis Strategy en ‘gyosaika’19 worden op regionaal
niveau nieuwe high-tech-centra ontwikkeld, de zogenoemde Technology Exchange Plaza. Met mkb kan gebruik
maken van overheidslaboratoria voor het testen van nieuwe produkten. Teams van technici bezoeken het mkb om
het ter plaatse te helpen bij de ontwikkeling van technologie. Bijeenkomsten van ondernemers worden georganiseerd om kennis- en informatie-uitwisseling te bevorderen.
Industriele ontwikkeling op regionaal niveau wordt ondersteund.
Kanttekeningen
De organisatievormen zoals hierboven omschreven
hebben alle een bijdrage geleverd aan de produktverbetering en produktvernieuwing die de afgelopen decennia
binnen het mkb heeft plaatsgevonden. Thans blijkt veel
verwacht te worden van de nieuwe horizontale netwerken,
de ‘igyoshu koryu’. Zij krijgen volop aandacht van de Japanse overheid, maar hoe succesvol zijn ze in werkelijkheid? Een aantal kanttekeningen.
Projecten die gezamenlijk worden ondernomen omvatten veelal drie stadia. Ten eerste de uitwisseling van informatie en het ontwerpen van een nieuw produkt, ten tweede
de ontwikkeling van het nieuwe produkt en ten slotte de
industriele fabricage van het geesteskind. In de praktijk
blijken de meeste projecten nog te verkeren in het eerste
stadium. De voortgang naar een volgend stadium wordt
vaak belemmerd door de volgende problemen.
Veelal schorl het aan een gedegen studie van de marktkansen van het nieuwe produkt of het blijkt dat de markt
maar ‘beperkt’ van omvang is. Vaak zijn de technische
capaciteiten om het nieuwe produkt te maken bij de deelnemende bedrijven wel aanwezig, maar blijkt men niet in
staat om om te gaan met financiele risico’s of risico’s die
bij voorbeeld te maken hebben met produktaansprakelijkheid . Bovendien doen zich nogal eens problemen met
betrekking tot het eigendomsrecht van het nieuwe produkt
voor. Ook kampt men bijna voortdurend met een tekort aan
financiele middelen.
Hier wreekt zich de geringe omvang van de deelnemende bedrijven en de beperkte expertise die zij kunnen inbrengen. In tegenstelling tot het model van subcontracting
en co-makership waarbij economies of scale massamarkten mogelijk maken, leveren de niche-markten niet altijd
snel genoeg voldoende volume op om het schaalprobleem
te overwinnen. Bovendien is er een chronisch gebrek aan
hooggekwalificeerde technici, nog verergerd door een ander arbeidsmarktprobleem: de Japanse jeugd geeft de
voorkeur aan het grote bedrijf en prefereert, zelfs als technicus, de niet-industriele sector.
Een rondgang langs het midden- en kleinbedrijf in Japan
leert dat de ondersteuning door de overheid in de meeste
gevallen als ontoereikend wordt ervaren. De overheid verstrekt weliswaar subsidies aan het mkb maar deze is
beperkt en bestemd voor de aanschaf van verbeterde
apparatuur. Kosten voor produktontwikkeling, prototypes
en inhuren van dure expertise bij voorbeeld zijn niet subsidiabel. Bovendien zijn de bedragen dermate gering dat
men daar “net de lunches van kan betalen”.
Hoewel de aandacht van de overheid voor modernisering van het mkb wordt geapprecieerd, beschouwt men het
beleid als te risico-avers. Bovendien is de Japanse overheid zeer bureaucratisch en eist een omvangrijke administratieve inspanning. Daar komt bij dat de overheidsinstituten en laboratoria die in het verleden zo’n nuttige rol
vervulden bij de ontwikkeling en het uittesten van massaproduktiemethoden, sterk traditioneel georienteerd zijn en
niet zijn ingesteld op de nieuwe eisen. Voeg daaraan toe
ESB 27-6-1990
dat leningen moeten worden terugbetaald als een nieuwe
technologische ontwikkeling succesvol blijkt, terwijl mislukte projecten stil worden afgeschreven, en het wordt duidelijk dat het midden- en kleinbedrijf goeddeels moet terugvallen op eigen kracht.
Techno-marktregimes
Het Japanse midden- en kleinbedrijf ziet zich genoodzaakt tegemoet te komen aan de steeds hogere eisen van
technologische expertise en kennis en kunde van marketing en kiest, zoals hierboven omschreven, intermediaire
organisatievormen die het uitwisselen van deze technologische expertise, managementcapaciteiten en kennis van
marketing bevorderen. De wijze waarop produktvernieuwing in Japan nu plaatsvindt is samen te vatten in drie
zogenoemde techno-marktregimes.
Ten eerste zijn er door het grootbedrijf gedomineerde
techno-marktregimes. Het grootbedrijf heeft hierbij een
comparatief voordeel ten aanzien van de technologische
expertise en marketingkennis die nodig is om de massamarkten te bedienen. Het is niet noodzakelijk dat de toeleveranciers, waarmee een samenwerkingsverband bestaat,
een substantieel aandeel hebben in produktvernieuwing.
Deze leveranciers verkeren daardoor veelal in een afhankelijkheidssituatie zoals bij het klassieke model van subcontracting.
Een tweede type techno-marktregime manifesteert zich
in samenwerkingsverbanden tussen grootbedrijf en hightech-mkb. Hierbij heeft het grootbedrijf weliswaar voldoende kennis van marketing om op de massamarkten te opereren, maar ziet zich gedwongen een symbiotische relatie
aan te gaan met high-tech middelgrote en kleine bedrijven
om gebruik te kunnen maken van specialistische technologische expertise en snel produktverbeteringen of produktvernieuwingen te kunnen doorvoeren. Anderzijds
streeft het grootbedrijf naar verbreding van zijn ‘core-technology’ en moet het vaak samenwerken met het mkb om
potentiele groeimarkten te kunnen betreden. Zoals bij comakership heeft het grote bedrijf de leiding in dit samenwerkingsverband.
Het derde en meest recente techno-marktregime wordt
gedomineerd door het high-tech-mkb. Dit mkb heeft een
comparatief voordeel op technologisch gebied of kennis
van marketing omdat men vooral op niche-markten opereert en nieuwe markten probeert te openen. De kleine en
middelgrote industriele bedrijven gaan onderling samenwerkingsverbanden aan waarbij de wederzijdse technologische expertise en kennis van marketing op elkaar worden
afgestemd. Zoals bij het nieuwe model van networking
maakt men ook gebruik van ‘technology development centers’ die overal, regionaal en lokaal, voor handen zijn.
De afgelopen decennia heeft de Japanse industriele
structuur zich parallel aan de eisen van markt en technologie ontwikkeld. Daarbij is de rol van het midden- en kleinbedrijf van eminent belang gebleken. De dynamiek die de
Japanse Industrie uitstraalt is bovenal toe te schrijven aan
de ondernemingslust en veerkracht die het midden- en
kleinbedrijf steeds aan de dag heeft gelegd, een factor die
hier in het westen vaak onderschat wordt en ook in de
nabije toekomst de concurrentiekracht van de Japanse
Industrie zal bepalen.
E.H. van Kooij
J.A. Stam
19. ‘Gyosaika’ duidt een diversificatiebeweging aan van bedrijven
die volstrekt nieuwe zakelijke mogelijkheden creeren.
587