Philips
Philips blijft voor spectaculair
nieuws zorgen. De recente aankondiging van het recordverlies voor dit
jaar heeft bij velen de vraag doen
rijzen of Philips het jaar 2000 wel
haalt. Vreemd als je bedenkt dat de
onderneming het verlies zonder
grote problemen kan afboeken en
dat een nieuwe leider met een schone lei wil beginnen, en nog vreemder als je bedenkt dat de onderneming een uiterst moderne strategie
volgt.
Voorzover je dat als buitenstaander kunt opmaken lijkt deze strategie op vijf geloofsartikelen te zijn
gebaseerd. Ten eerste moet de onderneming van een multi-domestic
company tot een global company
worden omgevormd. Landelijke
suboptimalisatie, goed in de tijd van
tariefmuren, lokale consumentenculturen en beperkte transport- en
communicatiemogelijkheden, moet
worden vervangen door wereldstrategieen om mee te kunnen doen in
de oligopolistische wereldmarkten
waarin veel van de Philipsprodukten nu eenmaal zijn terechtgekomen. Geen eenvoudige opgave gerenommeerde
bedrijven als
Maatschappij van Berkel’s Patent
zijn er aan stuk gegaan – maar Philips is er een eind mee gevorderd.
De eerste zet van Philips was het
inkopen van de vrije Noordamerikaanse aandelen omdat je met minderheidsaandeelhouders geen wereldstrategie kunt voeren. Een actie
die ook Akzo uitvoerde – als eerste
daad toen er weer geld was – evenals Shell.
Tweede geloofsartikel is de omvorming van de functionele organisatie tot een unit organisatie, waarbij interne ondernemers winstverantwoordelijk zijn voor bepaalde
produkt/marktcombinaties. Helaas
is gekozen voor het handhaven van
naar bureaucratie riekende divisies.
Divisieszijn net als landenorganisaties goed voor de control, maar
slecht voor het ondernemerschap,
zoals ook Wolters-Kluwer nog zal
merken. Angst voor een te grote
span of control? Met een goede in-
ESB 18-7-1990
J.G. Wissema
terne communicatie, duidelijke contracten tussen unit-managers en
top-managers, en de beschikbaarheid van hoogwaardige, als vliegende keepers opererende, staffunctionarissen hoeven we niet
meer zo bang te zijn voor een grote
span of control.
Derde geloofsartikel is de veel
genoemde concentratie op kernactiviteiten. Deze laten zich definieren
als die activiteiten waarin de onderneming unieke markt- of technologische posities inneemt, en liefst beide. Dat laatste doet zich onder andere voor bij de lichtdivisie, waar het
wereldmarktleiderschap mede gedragen wordt door vooruitstrevende
produktietechnieken. Philips bestaat volgend jaar honderd jaar en
als de rest er dan nog is, mag die
met de lichtdivisie mee-feestvieren,
hoorde ik onlangs een lichtvertegenwoordiger vertellen. Bij kernactiviteiten hoort het afstoten en uitbesteden. Philips heeft al veel afgestoten, en loopt daar nu op tegen
grenzen die te maken hebben met
artikel vijf. Wat betreft het uitbesteden heeft de onderneming een inkoopaanpak die tot de modernste
ter wereld behoort.
Artikel vier: veel produkten zijn
feitelijk niet meer dan de verpakking
van de chip die er de kern van uitmaakt. Wie dus echte toegevoegde
waarde wil realiseren moet chip-
technologie in huis hebben. Anders
gezegd, voorstellen om maar met
chips op te houden, komen neer op
de bekende bijl aan de wortel. Overigens, de Engelse R&D-consultant
Brian Twiss Net eens lijstjes zien van
de tien ondernemingen die marktleider waren/zijn in respectievelijk
radiobuizen, transistoren en microelektronica. Er was slechts een onderneming die in alle drie de rijtjes
voorkwam, ja, U raadt het al.
Tot slot artikel vijf: de kosten van
de ontwikkeling van de chip- (of Never gezegd: informatie-)technologie
zijn dermate hoog dat die een zo
breed mogelijk draagvlak (veel produkten die er gebruik van maken)
dienen te hebben. Hoe breder de
omslagbasis van de pyramide, hoe
hoger de kostentop kan zijn. Dat
betekent dat je een aantal marktposities niet ongestraft kunt opgeven.
Het zou mij niet verbazen als dit het
grote dilemma van de computerdivisie zal blijken te zijn.
Een goede strategie dus, en dat
moet vroeger of later tot resultaten
leiden. Wel de vraag: waarom zijn
de ingrepen zo laat gekomen? Een
vraag die Akzo zich 15 jaar geleden
moest stellen. Net als voor de Nederlandse economie in totaliteit
geldt, moet het schip de wal kennelijk erg dicht naderen voordat het
wordt gekeerd. De indruk bestaat
dat Nederlandse ondernemingen
minder zakelijk opereren dan veel
van hun concurrenten. Hetzelfde
geldt voor de overheid. Zijn wij te
lief? Zijn wij bang voor sterke leiders?
655