Opleidingsmanagement
C.P.A. Bartels*
Er wordt steeds meer geld uitgegeven aan opleidingen, maar dit is nog te vaak
gebaseerd op een soon automatisme. Een goede inventarisatie van opleidingsbehoeften en analyses van de baten worden maar weinig gemaakt. De auteur
beschrijft de opleidingspraktijk van ‘voortuitstrevende’ ondernemingen in bet MKB
en biedt aanknopingspunten voor efficient Opleidingsmanagement.
Modern human resource management ziet opleidingen als een van de elementen van het strategische
beleid. Opleiden is geen doel op zich, maar een van
de instrumenten om de economische doelstellingen
van de organisatie te realiseren. Zodoende dient het
gewicht dat aan opleiden wordt toegekend per organisatie te verschillen, afhankelijk van interne en externe factoren. Opleidingsmanagement moet echt
maatwerk zijn.
In dit artikel wordt deze visie nader uitgewerkt. Allereerst schetsen we een beeld van de opleidingsinspanningen van ondernemeningen in het algemeen.
Vervolgens bepalen gaan we in op de zaken die bij
de bepaling van opleidingsbehoeften aan de orde
komen. Op basis van recent onderzoek onder “voorlopers’ in het midden en kleinbedrijf, geven we een
typering van opleidingsactieve organisaties1. Deze
typering kan voor arbeidsorganisaties gehanteerd
worden om zich aan te spiegelen. Na dit onderzoek
van de opleidingsbehoeften, wordt de aanbodzijde
van opleidingen belicht. Ten slotte geven we aanknopingspunten voor een bruikbare kosten-batenanalyse voor opleidingsinvesteringen.
Opleidingsbehoeften
De CBS-cijfers geven inzicht in gerealiseerde opleidingsactiviteiten. Deze hoeven nog geen goed
beeld te schetsen van de opleidingsbehoeften zoals
die bij het management worden ervaren.
In een recent onderzoek van het Nederlands Economisch Instituut wordt geconcludeerd dat de meeste
bedrijven vinden dat hun opleidingsvolume aanzienlijk hoger zou moeten liggen dan het feitelijk is . Er
zou dus sprake zijn van een aanzienlijke onderinvestering in opleidingen. Met name in branches waar
de deelnemingsgraad aan opleidingen relatief laag
is, is de Vermeende’ onderinvestering het grootst.
De gewenste extra opleidingsinspanning wordt bij
voorbeeld in de metaal en machine-industrie door
het management zelf wel op circa 60% geschat. Dat
idealen van het management niet gerealiseerd worden blijkt toe te schrijven aan factoren als:
• een geringe scholingsbereidheid onder werknemers;
• onvoldoende financiele mogelijkheden;
• onduidelijkheid over het aanbod;
• beperkte ‘schoolbaarheid’ van medewerkers;
• onduidelijkheid over het nut van scholing.
Algemene ontwikkeling
Recente CBS-cijfers laten zien dat de deelname van
werknemers aan opleidingen in het bedrijfsleven in
1990 gemiddeld 34% was. In de bedrijfstakken openbare nutsbedrijven, transport, opslag, en communicatie was deze met 45% het hoogst. De bouw kende
met 20% een lage participate.
Verder blijkt uit deze gegevens de sterke samenhang met de bedrijfsomvang. In de klasse tot 100
werknemers participeerde 15% van de werknemers
in opleidingen; in de klasse 100-500 was dit 34% en
in nog grotere bedrijven 56%. Er blijkt echter sprake te zijn van convergentie: de groeicijfers zijn veel
hoger voor de kleinere bedrijven. Ten slotte zou uit
de cijfers nog een tijdsfactor gedestilleerd kunnen
worden: de groei in opleidingsparticipatie is namelijk aan het eind der jaren tachtig zo sterk geweest,
dat hoogst waarschijnlijk sprake is van een tijdelijke hausse. Zouden deze groeicijfers namelijk gehandhaafd blijven, dan zouden over enkele jaren in
verschillende branches alle werknemers jaarlijks
worden bijgeschoold. Dit is geen realistisch perspectief.
ESB 18-11-1992
Deze achtergrondfactoren maken duidelijk dat het te
simpel is om voor deze situatie de term ‘onderinvestering’ te gebruiken. Dat we in Nederland niet met
een echte onderinvestering te maken hebben, wordt
ook duidelijk als we de situatie in andere landen bezien. Cijfers voor enkele landen die redelijk vergelijkbaar lijken te zijn, laten zien dat Nederland bijna
even actief is als Frankrijk, Noorwegen en Japan en
actiever dan Canada3. De opleidingsinvesteringen liggen dus, internationaal gezien, op een redelijk peil.
* De auteur is directeur’van Bureau Bartels.
1. Bureau Bartels, Schijnwerpers op Scholing. 25 ‘goodpractice’ cases, Ministerie van Economische Zaken, Den
Haag, 1992a.
2. J. de Koning, A. Gelderblom, A. Hammink en R. Olie-
man, Bedrijfsopleidingen: omvang, aard, verdeling en effecten, Nederlands Economisch Instituut, Rotterdam, 1991.
3. P.A. Boot, Statistiek bedrijfsopleidingen: de internationale invalshoek, Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, Den Haag, 1992.
1121
Tabel 1. Uitgangspunten voor bepaling van scbolingsbehoeften in 69
organisaties met relatief veel scholing, in procenten
Strategische beslissingen
Knelpunten per afdeling
Incidentele signalen uit de organisatie
75
64
29
Op verzoek van medewerkers
Aan hand van individuele opleidingsplannen
Knelpunten per individu
61
50
25
Bron: Bureau Bartels, 1992b.
Het gaat eerder om een verschil tussen een door het
management gehanteerd vaag ‘ideaalplaatje’, en de
praktische aanpak die gebaseerd is op concrete mogelijkheden en gekozen prioriteiten.
Bovengemiddelde inspanningen
We kunnen niet zonder meer stellen dat opleiden
moet en ook loont. Wanneer verdienen opleidingen
naar verhouding wel veel aandacht? Voor het beantwoorden van deze vraag is het zinvol een onderscheid te maken in twee doelgroepen voor opleiding, namelijk nieuwe medewerkers en
medewerkers die al langer in dienst zijn.
De eerste doelgroep, de instroom van nieuwe medewerkers, is vaak de belangrijkste voor bedrijfsopleidingen. Gerichte opleiding kan voor deze groep
Sterke groei-orientatie. Bedrijven in deze categoric
streven naar een snelle groei wat betreft het aantal
werknemers. Door de instroom van nieuwe personeelsleden, is een intensivering van introductieopleidingen waar te nemen. De groei kan gepaard gaan
met een aanpassing van de bedrijfsvoering en de organisatiestructuur. Zo zullen de werkzaamheden van
de ondernemer zich meer ontwikkelen van uitvoerende naar organisatorische, leidinggevende en be-
leidsmatige activiteiten. Ook de opkomst van kaderfuncties, die veelal door interne doorstroom worden
opgevuld, is kenmerkend. Kader- en managementopleidingen krijgen meer aandacht.
Verbetering in- en extern functioneren. In het personeels- en opleidingsbeleid van een onderneming
krijgen specifieke thema’s meer aandacht. Achtergrond vormt de wens om het interne en externe
functioneren van de onderneming te verbeteren.
Hieraan liggen interne functioneringsproblemen
en/of de wens van clienten om aan kwaliteitszorg te
doen ten grondslag. Aandachtsvelden op het terrein
van scholing zijn bij voorbeeld interne communicatie, de invoering van kwaliteitszorgsystemen, klantgericht handelen, etcetera. Scholing in het kader
van ISO-certificering heeft de overhand.
Permanente aandacht. Bedrijven die in deze categoric vallen, kennen geen plotselinge stijging van de
scholingsinspanningen. Zij hebben altijd al aandacht voor scholing gehad. Echter, dit ging in het
verleden veelal op een ongestructureerde wijze. In
de loop der jaren is de betekenis van scholing in het
ondernemingsbeleid verder toegenomen. Dit uit
zich onder andere in het meer planmatig opereren
noodzakelijk zijn als in het reguliere onderwijs niet
alle wenselijke kunden en vaardigheden worden aangeleerd. Met name in technische georienteerde bedrijven blijkt deze situatie zich vaak voor te doen.
De tweede doelgroep omvat medewerkers die al
langer in dienst zijn. Voor deze groep ontstaan scholingsbehoeften momenteel vooral vanwege technologische en organisatorische innovaties. Bij de technologische innovaties is met name milieuzorg een
thema dat om aandacht vraagt en bij organisatorische innovaties neemt kwaliteitszorg een belangrijke plaats in. Dat zulke veranderingen tot een opleidingsbehoefte leiden heeft ook te maken met het
demografisch gegeven dat het werknemersbestand
in steeds meer bedrijven veroudert.
Analyse van kenmerken van een flink aantal organisaties met bovengemiddelde opleidingsinspanningen levert een indeling in vijf categorieen op . We
zullen deze hier benoemen en kort beschrijven.
Sterke technologie-orientatie. Bij deze organisaties
geven technologische ontwikkelingen in de branche
aanleiding tot beleidsprioriteiten. Om een technologische voorsprong op te bouwen ten opzichte van
concurrenten, gaat de ondernemer over op de invoe-
De opleidingsbehoeften worden allereerst afgeleid
uit de strategic van de organisatie op korte en lange
termijn. De wensen die hieruit voortvloeien worden
vervolgens geconfronteerd met de capaciteiten en
wensen van individuele werknemers. De opgave
voor het opleidingsmanagement is uit deze confrontatie een adequaat compromis af te leiden. Een recente inventarisatie bij organisaties die nogal actief
zijn met scholing, geeft aan dat volgens het management ongeveer in gelijke mate wordt gelet op wensen van de organisaties zelf en van de medewerkers, zie label 1.
De meest geformaliseerde aanpak van opleidingsmanagement is die waarbij met een bepaalde regelmaat opleidingsplannen worden geformuleerd.
Deze worden afgeleid uit enerzijds een strategisch
ondernemingsplan en anderzijds een inventarisatie
op dit terrein.
Aanpak
ring van produkt- en/of procesinnovaties. Dit gaat
van individuele wensen, door middel van enquetes
gepaard met een intensivering van de vak- en functiegerichte scholing van met name de uitvoerende
personeelsleden.
Veilig stellen continuiteit. Deze achtergrond heeft
betrekking op bedrijven die in de versukkeling zijn
geraakt, de zogenaamde ‘stoffige organisaties’, of ondernemingen die op korte termijn in hun voortbe-
of functioneringsgesprekken. Vooral in grote organisaties is zo’n geformaliseerde uitwerking van de behoeften gebruikelijk. In kleinere organisaties wordt
echter zelden gebruik gemaakt van expliciete opleidingsplannen.
Een recente inventarisatie van 25 ‘good practice’
cases van scholing in het midden- en kleinbedrijf
staan worden bedreigd. Vaak zijn investeringen in
laat bij voorbeeld zien dat van deze voorlopers
machines en mensen jarenlang achterwege gelaten.
Scholing vormt een van de onderdelen van een strategische verandering in het beleid, om de continuiteit te kunnen garanderen. In dit inhaalproces ondergaat het bedrijf veelal een ware metamorfose.
slechts 40% met een expliciet plan werkt5. Bij 69
4. Bureau Bartels, op.cit., 1992a.
5. Idem.
deelnemers aan een project gericht op intensivering
van scholing, bleek slechts 30% met een scholingsplan te werken . In de overige gevallen wordt een
planmatige uitwerking vaak bewust achterwege gelaten, met name omdat ondernemers flexibel willen
kunnen reageren op nieuwe situaties.
De confrontatie van individuele wensen met de collectieve noodzaak zal veelal discrepanties opleveren. Allereerst kunnen niet alle individuele wensen
gehonoreerd worden. In een enquete onder een
groot aantal werknemers van de genoemde 69 organisaties, toonde slechts 40% van de werknemers
zich volledig tevreden over de geboden mogelijkheden tot opleiding7. Deels heeft dit te maken met verbeteringen die werknemers noodzakelijk achten in
het werk (met name wat betreft benodigde vakkennis, gehanteerde werkmethode en contact met klanten) en deels met de persoonlijke carriereplanning.
Verder ontstaan discrepanties omdat de scholingsgeneigdheid van sommige werknemers te wensen kan
overlaten: ze zijn niet in staat of bereid een gewenste scholingsinspanning te plegen. Zo blijkt deze
scholingsgeneigdheid afhankelijk te zijn van het opleidingsniveau en de leeftijd. In een studie van Van
den Toren wordt bij voorbeeld aangetoond dat de
scholingsgeneigdheid van werknemers met een middelbaar en hoger opleidingsniveau aanzienlijk groter is dan onder werknemers met een lagere opleiding8.
Genoemde discrepanties kunnen niet geheel worden weggewerkt. Het management zal daarom veel
aandacht moeten geven aan communicatie over uitgangspunten, prioriteiten, en keuzen op het gebied
van het opleidingsbeleid. Bezien we de uitkomst
van het boven beschreven afwegingsproces, dan
kunnen we constateren dat opleidingsmanagement
een kwestie van maatwerk is.
Kosten-batenanalyse
Met het volwassener worden van het human resource management groeit de aandacht voor een systematische afweging van kosten en baten van opleidingen. Immers, net als bij andere investeringen,
zoals in bedrijfsmiddelen, moet ook bij dit soort
‘zachte’ investeringen gekeken worden naar het effect ervan.
Wat de kosten betreft ligt in de meeste gevallen de
betaling ervan volledig bij de werkgever. Opmerkelijk evenwel is dat ondernemers weinig inzicht hebben in de precieze hoogte van deze kosten. Er
wordt ook opvallend weinig met expliciete opleidingsbudgetten gewerkt. Het lijkt er dus op dat in
veel organisaties opleidingsinvesteringen eerder op
een ad-hoc basis dan systematisch voorbereid plaats-
vinden.
De kosten worden in belangrijke mate bepaald door
de vormgeving van de scholingsinspanningen. Allereerst kan men kiezen tussen scholing in werktijd of
in vrije tijd. De meeste scholing vindt in de eigen
tijd van de werknemers plaats; in een inventarisatie
onder circa 70 managers geeft slechts een derde
deel aan dat alle scholing in werktijd kan geschieden . Er is dan toch sprake van een gezamenlijke
investering: de werknemer brengt tijd in en de werkgever betaalt de kosten. Tussen typen organisaties
verschilt de verdeling vrije tijd-werktijd: grotere organisaties bieden bij voorbeeld vaker de gelegen-
heid tot scholing in werktijd. In sommige gevallen is
hier duidelijk sprake van een automatisme en zou
een kritische afweging van kosten en baten tot een
andere aanpak moeten leiden. Veel kleinere organisaties gaan hier bewuster mee om, omdat ze directer worden geconfronteerd met de kosten en de mogelijke baten.
De keuze tussen scholing in werktijd of in vrije tijd
wordt natuurlijk ook beinvloed door de preferenties
Zoeken naar passend aanbod
Als de behoeften in kaart zijn gebracht, moet er vervolgens een passend aanbod bij worden gezocht.
Dit blijkt niet altijd eenvoudig. Veel organisaties klagen over het omvangrijke aanbod dat als onoverzichtelijk wordt ervaren, vooral omdat geen inzicht
bestaat in de kwaliteit. Soms ontbreken geschikte
opleidingen. In een recente inventarisatie in de sector wegenbouw signaleert maar liefst 70% van de ondervraagde bedrijven behoeften op opleidingsge-
van de betrokken individuen. Uit interviews met 75
geschoolde werknemers leiden we af dat de bereidheid om in eigen tijd te scholen vrij groot is; slechts
25% wil dit niet. De bereidheid om financieel bij te
dragen is veel kleiner: de helft wil in het geheel niet
meebetalen en een derde deel wil maximaal 25%
van de kosten betalen11.
Een andere keuze met belangrijke consequenties
voor de kosten is die tussen intern en extern opleiden. Ook hierbij kan geconstateerd worden dat met
bied waarvoor nog geen adequaat aanbod bestaat .
name grotere organisaties vaak te makkelijk kiezen
Het gaat daarbij zowel om nieuwe opleidingen, als
om aanpassingen van bestaande opleidingen.
Het wegenbouwonderzoek maakt verder twee dui-
voor extern. In kleinere organisaties wordt vaak teruggevallen op ‘on-the-job-training’ als belangrijkste scholingsinstrument. In steeds meer publikaties
wordt crop gewezen dat dit instrument veelal zeer
effectief is. Het effect kan worden vergroot door te
delijke trends zichtbaar in de gebruikerswensen met
betrekking tot het aanbod, namelijk formele afsluiting met certificaten en modulering. In verschillende
branches hebben branche-organisaties een belangrijke rol in het verzorgen van de coordinate van vraag
en aanbod. De gebruikers blijken deze diensten
zeer te waarderen.
Voor branche-organisaties vallen op dit terrein vaak
nog meer activiteiten te ontplooien. De branche-organisatie kan zorgen voor een regelmatige monitoring
van de behoeften, een overzichtelijke bundeling van
individuele wensen, een duidelijke presentatie richting opleidingsaanbieders en het beoordelen en afgeven van goedkeurende verklaringen ten aanzien van
opleidingen (een kwaliteitscertificaat).
ESB 18-11-1992
6. Bureau Bartels, Scholing en werkervaring. Evaluatie van
een experiment, Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid, Den Haag, 1992b, te verschijnen.
7. Idem.
8. J.P. van den Toren, Laagopgeleiden en scholing, CNV,
afdeling Onderzoek, 1992.
9. Bureau Bartels, Ontwikkelingen in de behoeften aan onderwijs en opleiding in de grand-, water- en wegenbouw,
Nederlandse Vereniging van Wegenbouwers; de Vereniging Aannemers Grond-, Water-, en Wegenbouw; de Vereniging van Boorondernemers en Buizenleggers, 1992c.
10. Bureau Bartels, op.cit., 1992b.
11. Idem.
113ft
Tabel 2. Meningen van managers over bet
effect van bijscboling, in %
Tabel 3. Meningen van cursisten, minsten
eenjaar na bet
volgen van de
opleiding, in %
Beter berekend op taak
Betere motivatie
Hogere produktiviteit
93
78
41
Bron: Bureau Bartels, 1992b.
Meer plezier in het werk
Beter gemotiveerd
Beter berekend op taken
43
43
80
Meer mogelijkheden binnen het bedrijf
35
Positiever ten aanzien van bijscholing
in het algemeen
68
Bron: Bureau Bartels, 1992b.
Verder kan voor de effectmeting gekeken worden
naar indicatoren als ziekteverzuim, personeelsverloop, aantal fouten en arbeidsproduktiviteit. Nu is
het op ondernemingsniveau niet eenvoudig om een
eenduidige relatie tussen opleidingsinvesteringen en
dit soort indicatoren te definieren. Immers, er zijn
meer factoren die een effect kunnen hebben op deze
variabelen. Recent is door het NEI een poging gedaan om met dit soort complicaties rekening te hou-
den1 . De conclusie is dan als volgt: “indien rekening
wordt gehouden met het tweezijdige karakter van de
relatie tussen opleidingsgraad en produktiviteit en
met andere intervenierende grootheden blijkt de opleidingsinspanning een positief, zij het betrekkelijk
klein effect te hebben op de produktiviteit”.
Overigens kunnen diverse instrumenten worden ingezet om de effecten van opleidingen te versterken.
werken met mentoren voor de begeleiding van
nieuwkomers. Een andere interessante vorm van interne scholing is die waarbij een medewerker extern kennis vergaart en deze vervolgens overdraagt
op een grotere groep binnen de eigen organisatie.
Bovenstaande beschouwing maakt duidelijk dat het
verstandig is regelmatig stil te staan bij de verschillende alternatieven om op opleidingsvragen te reageren, om te voorkomen dat automatismen de overhand krijgen.
Is het voor veel bedrijven al moeilijk om de kosten
In de praktijk wordt hiervoor gewerkt met het verstrekken van diploma’s of certificaten bij een volledige afronding van een opleiding; het verstrekken van
stimuleringspremies; het gebruiken van financiele
sancties bij niet behalen van het diploma; het laten
voorfinancieren van de kosten door de werknemers
of het gebruik maken van terugbetalingsregelingen
bij vroegtijdig ontslag nemen.
De analyse van kosten en baten en de verdere afweging hiervan levert uiteindelijk een bepaalde opleidingsinspanning op. De omvang van deze inspan-
te kwantificeren, nog veel ingewikkelder is dit voor
ning moet niet overschat worden. Zelfs bij bedrijven
de baten. Bij de ge’interviewde voorlopers blijkt dat
die bekend staan als erg actief op dit gebied (de
‘good practice’-gevallen) komt de gemiddelde tijdsbesteding slechts op ruim vier dagen per persoon
al deze ondernemers overtuigd zijn van de aanzien-
lijke opbrengsten van investeringen in scholing .
Men onderbouwt dit meestal met niet-kwantificeerbare effecten, zoals verbeterde werksfeer, een betere motivatie van de medewerkers, een bredere inzetbaarheid van de werknemers, een betere capaciteit
om vernieuwingen door te kunnen voeren, een betere interne doorstroom en het voorkomen van vroegtijdige uitstroom. We illustreren dit met een voorbeeld, ontleend aan een inventarisatie bij 69
organisaties; zie tabel 2.
Het merendeel van de ondervraagde managers ba-
seert de effectmeting op kwalitatieve inschattingen
van taakuitoefening en motivatie.
Er blijken echter ook goede mogelijkheden voor
kwantificering te zijn. Allereerst kan hierbij worden
gedacht aan een ex-post evaluatie onder de deelnemers aan de opleidingen. Vaak vindt zo’n evaluatie
per jaar uit.
Bij werknemers daarentegen blijkt een voorkeur te
bestaan voor langduriger scholing, zeker als deze in
werktijd kan plaatsvinden. Uit een enquete onder
een aantal cursisten valt namelijk af te leiden dat de
tevredenheid over de duur van de opleiding positief
samenhangt met het feitelijk aantal genoten scholingsdagen . Hiermee wordt nog eens gedemonstreerd dat de behoeften op individueel- en op ondernemingsniveau sterk uiteen kunnen lopen.
Afsluiting
Opleidingsinspanningen in arbeidsorganisaties zijn
in de tweede helft van de jaren tachtig aanzienlijk
toegenomen. In deze bijdrage hebben we gepleit
voor een kritisch opleidingsmanagement, met voort-
plaats meteen na afronding van een opleidingsactivi-
durende aandacht voor veranderingen in de behoef-
teit. Interessanter nog is een toetsing van de ervaringen van deelnemers enige tijd na afronding van de
opleiding. In het kader van een omvangrijk evaluatie-onderzoek met betrekking tot bedrijfsopleidingen, hebben we de meningen van cursisten een jaar
na het volgen van de opleiding gepeild.
Ruim 90% ervaart de gevolgde opleiding als positief.
Dit wordt toegelicht in tabel 3- Deze resultaten laten
zien dat het management het effect van scholing op
de motivatie aanzienlijk hoger inschat dan de werknemers zelf. De relatie tussen scholing en motivatie
is dus minder overtuigend dan managers zelf denken. Deze uitspraak wordt verder ondersteund door
de resultaten van een onderzoek naar arbeidsmotivatie van recent geschoolde en niet-geschoolde
werknemers. Scholing blijkt nauwelijks een verklarend vermogen te bezitten voor de verschillen in
motivatie .
ten en in het aanbod en voor een vergelijking van
kosten en baten. De droom van menig manager van
een permanente educatie van alle werknemers,
dient zo teruggebracht te worden tot een haalbare
opleidingsstrategie. Het streven van zo’n beleid zou
eigenlijk moeten zijn dat de kosten van opleidingsinvesteringen dalen, terwijl de prestaties van de organisatie toenemen. Dan kunnen we met recht spreken van een efficient opleidingsmanagement.
C.P.A. Bartels
12. Bureau Bartels, op.cit., 1992a.
13. J. Zeilstra, Bedrijfsopleidingen in het MKB; een motivatie-onderzoek, Bureau Bartels, Assen, 1992.
14. J. de Koning, A. Gelderblom, A. Hammink en R. Olieman, op.cit., 1991.
15. Bureau Bartels, op.cit., 1992b.